淺析HRBP的實(shí)施現(xiàn)狀

魏小余

(山西財(cái)經(jīng)大學(xué)，山西 太原 030000)

1 引言

在人力資源管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要因素的大背景下，人力資源管理本身的模式也在悄然發(fā)生著重大的改革與變化。人力資源管理現(xiàn)今已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作，而是愈來(lái)愈多的為企業(yè)和組織利用人力資本創(chuàng)造著價(jià)值，推動(dòng)著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。傳統(tǒng)的人力資源六大模塊模式已經(jīng)越來(lái)越不能滿足當(dāng)下企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行的需求。

2 HEBP

HRBP(HUMAN RESOURCES BUSINESS PARTNER)即人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。HRBP實(shí)質(zhì)上就是被企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的人力資源管理者。其主要工作內(nèi)容就是要在業(yè)務(wù)部門(mén)中幫助部門(mén)管理者更好地完成一些人力工作，比如說(shuō)員工發(fā)展、員工潛力挖掘、維護(hù)員工關(guān)系等；同時(shí)還要負(fù)責(zé)推動(dòng)企業(yè)的人力資源相關(guān)的政策和制度規(guī)范切實(shí)的在業(yè)務(wù)部門(mén)得到更好地落實(shí)，更好的完善業(yè)務(wù)部門(mén)的人力資源工作。

3 HRBP模式在企業(yè)的應(yīng)用中存在的問(wèn)題及原因分析

3.1 角色和定位不清晰。在實(shí)際的操作中，HRBP有兩種操作模式，一種稱之為“事業(yè)部型”，即HR不隸屬于人力資源部，而歸屬于事業(yè)單元，人力資源部只對(duì)其進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)，沒(méi)有直接的考核關(guān)系；另一種則是“HR代表型”，即HRBP是人力資源部派駐到各事業(yè)單元的，其考核關(guān)系隸屬于人力資源部。同時(shí)許多HRBP對(duì)于自身的工作內(nèi)容的定位也比較模糊，不能夠區(qū)分人力資源業(yè)務(wù)伙伴在業(yè)務(wù)部門(mén)到底是做基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)工作，還是在戰(zhàn)略上提供一些技術(shù)支持。雖然許多目前已經(jīng)實(shí)施這一模式的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了人力資源業(yè)務(wù)伙伴的重要性，但是由于理解的不夠透徹，導(dǎo)致定位不夠明確，更多的只是流于形式。

3.2 任職者業(yè)務(wù)能力弱。對(duì)于傳統(tǒng)HR部門(mén)員工認(rèn)知HRBP來(lái)說(shuō)，他們?cè)谶M(jìn)入到相對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)部門(mén)之后，由于對(duì)該部門(mén)的也不不夠熟悉，從而造成融入速度慢，達(dá)不到認(rèn)同，進(jìn)而造成他們?cè)谕苿?dòng)相關(guān)工作政策落實(shí)時(shí)遇到阻礙；對(duì)于由業(yè)務(wù)部門(mén)人員轉(zhuǎn)換為人力資源業(yè)務(wù)伙伴，這類HRBP雖然對(duì)部門(mén)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)足夠熟悉，在融入上也不會(huì)遇到問(wèn)題，但是由于他們?nèi)肆Y源相關(guān)知識(shí)的匱乏，在需要用到人力資源專業(yè)知識(shí)工作上就會(huì)遇到問(wèn)題。如果想要成為一個(gè)好的人力資源業(yè)務(wù)伙伴的話，既要熟悉人力資源管理相關(guān)專業(yè)知識(shí)，又要對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)足夠熟悉。只有將這兩部分的知識(shí)充分結(jié)合起來(lái)，才能真正的發(fā)揮自身價(jià)值。

3.3 管理者支持弱。許多人力資源業(yè)務(wù)伙伴的工作在實(shí)施中都不能得到很及時(shí)準(zhǔn)確的回復(fù)。上至公司高層管理者，下至身邊的同事大都依舊會(huì)用傳統(tǒng)的思維和想法去對(duì)待人力資源業(yè)務(wù)伙伴的工作，使得人力資源業(yè)務(wù)伙伴的工作在落實(shí)時(shí)的效果大打折扣。

由于人力資源業(yè)務(wù)伙伴在企業(yè)中屬于新生事物，許多人力資源業(yè)務(wù)伙伴在到達(dá)業(yè)務(wù)部門(mén)后，得不到準(zhǔn)確的定位，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)的員工和負(fù)責(zé)人不知道該如何對(duì)待人力資源業(yè)務(wù)伙伴，以至于對(duì)人力資源業(yè)務(wù)伙伴幾乎不過(guò)問(wèn)。同時(shí)許多高層管理者相對(duì)年齡偏大，對(duì)于新生事物的接受能力不足，習(xí)慣于傳統(tǒng)的管理模式，缺乏創(chuàng)新精神。

4 關(guān)于解決HRBP實(shí)施中問(wèn)題的對(duì)策與建議

4.1 明確HRBP的角色與職責(zé)定位。不管是企業(yè)還是HRBP個(gè)人都要明確這一崗位的主要職責(zé)準(zhǔn)確定位。人力資源業(yè)務(wù)伙伴主要負(fù)責(zé)為業(yè)務(wù)部門(mén)提供直接服務(wù)支持，包括一般事務(wù)性工作，對(duì)公司內(nèi)部在員工發(fā)展、員工關(guān)系等方面提出專業(yè)性的建議和解決方案。通過(guò)制定業(yè)務(wù)發(fā)展需要的最實(shí)際的人力資源規(guī)劃，提高員工滿意度，得到員工的認(rèn)可。在了解業(yè)務(wù)發(fā)展和發(fā)展需求的基礎(chǔ)上，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供解決方案，人力資源業(yè)務(wù)伙伴也可以針對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)員工的特殊事務(wù)給出建議。

4.2 提升任職者業(yè)務(wù)能力。為了避免人力資源業(yè)務(wù)伙伴因?yàn)闃I(yè)務(wù)能力不強(qiáng)在到達(dá)業(yè)務(wù)部門(mén)后遭到排斥或不被認(rèn)可，企業(yè)應(yīng)在將人力資源業(yè)務(wù)伙伴調(diào)到業(yè)務(wù)部門(mén)前進(jìn)行相關(guān)的專業(yè)技能培訓(xùn)。首先，企業(yè)可以有針對(duì)性地在業(yè)務(wù)部門(mén)和人力資源部門(mén)對(duì)有潛力的員工進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)。其次，人力資源業(yè)務(wù)伙伴要不斷地通過(guò)學(xué)習(xí)新知識(shí)來(lái)提高自己的工作效率，及時(shí)調(diào)整自己的行為;主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并用于表達(dá)自己的觀點(diǎn);整合各方面的資源，保證業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有效實(shí)施;提升個(gè)人信譽(yù)，得到業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人和員工的信任和認(rèn)可。

4.3 獲得管理者支持。要想改善HRBP實(shí)施時(shí)的企業(yè)大環(huán)境，獲得領(lǐng)導(dǎo)的重視和肯定是十分重要的，無(wú)論是來(lái)自人力資源部的高管還是業(yè)務(wù)部門(mén)的高管支持。人力資源業(yè)務(wù)伙伴是人力資源部派駐到各業(yè)務(wù)部門(mén)的單元，因此人力資源部要多與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通，從組織層面給予幫助，了解業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)HRBP工作的評(píng)價(jià)，及時(shí)向人力資源業(yè)務(wù)伙伴反饋，并提供相應(yīng)的建議。同時(shí)，企業(yè)要在管理機(jī)制方面給予人力資源業(yè)務(wù)伙伴最好的環(huán)境和保障。由于人力資源業(yè)務(wù)伙伴服務(wù)于業(yè)務(wù)單元，經(jīng)常與業(yè)務(wù)部的負(fù)責(zé)人發(fā)生互動(dòng)，這樣很難保證人力資源業(yè)務(wù)伙伴本身的中立性，甚至?xí)蔀闃I(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的助理。長(zhǎng)此以往，人力資源業(yè)務(wù)伙伴只能發(fā)揮很少的作用。

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