海外全產業鏈投資中的跨文化管理

文/中國電力建設集團有限公司

中國電建集團海外投資有限公司

伴隨著世界經濟一體化的發展，特別是習近平主席“一帶一路”倡議的提出，走向融合的世界經濟格局為國有企業“走出去”提供了重要的發展和環境驅動力。中國電建集團海外投資有限公司（以下簡稱公司）抓住良好的市場機遇，以能源投資為龍頭，集成設計、監理、施工、運營全產業鏈一體化優勢，推動中國標準、中國技術、中國設備、中國文化“集成式”走出去，打造中外能源合作的新標桿。在“走出去”的過程中，跨文化管理成為以跨越不同文化區域為基本特征，以中外多元文化的交流、碰撞、融合為表現形式，以建立統一的價值體系為行動指南，進而以提升企業管理績效和核心能力為目標的管理模式。

海外全產業鏈一體化投資項目跨文化管理的典型意義

有利于集成優勢資源，推動海外全產業鏈一體化投資項目落地。從國有企業成長為國際企業，“走出去”發展面臨著多重競爭。對于海外投資業務來說，既面臨經濟技術的創新、經營管理的提升、企業品牌的培育，也面臨著思維的碰撞、觀念的轉變、文化的融合。公司業務涉及特許經營、直接投資和收購與兼并等多種投資形式，業務涵蓋了電力、礦業、建材等領域，同時分處多個國別市場，項目點多面廣，組織管控、模式創新、本土化經營與多元文化融合任務重；特別是特許經營時限長，對運營管理、風險管控要求更高。通過對中國文化與項目屬地國文化特點進行對比分析，積極適應對方文化特征，整合優勢資源，合理利用推動項目落地過程中的有利因素，能夠讓項目所在國政府和人民理解和支持項目建設，縮短項目實施的各個環節，加快推動項目落地。

有利于提升管理水平，保障海外全產業鏈一體化投資項目運營。“走出去”發展對國企傳統管理方式提出許多挑戰，在從事跨國經營中，跨越了國界、民族，跨越了文化，必然在風俗習慣、生活方式、價值取向、行為準則等方面因文化差異而存在摩擦和碰撞。對中國文化與項目屬地國異質文化融合的影響因素進行分析，綜合考慮公司海外投資業務經營戰略、目標、績效以及管理人員的基本素質和才能，科學、準確地剖析跨文化管理關鍵影響因素，促進公司海外投資業務拓展時有效地進行文化融合，提高了企業管理效率和管理效果。因此，掌握跨文化管理知識和技能，可以提高跨國公司管理人員的溝通能力和管理能力，從而使管理鏈上的中方與外方員工能夠相互協作，推動項目管理實現規范化、科學化。

有利于培育優秀團隊，促進海外全產業鏈一體化投資項目創新。作為公司全產業鏈一體化模式實施的南歐江梯級電站項目，運營期為35年，外籍員工占到30%～70%，項目的實施，需要一支中外融合、業務突出、素質優秀的復合型人才團隊。目前項目員工來自多個國家，呈現高學歷、年輕化、教育背景多樣化、多語言環境等特點。有效的跨文化管理，能夠促進企業形成具有不帶偏見的新的文化，建立共同價值觀，提高不同文化背景員工群體的相互理解，達成共識，并且產生激勵作用，提升企業的凝聚力，提升管理效果。特別是通過培育多元素特色文化，吸引和匯聚優秀人才，以大海之包容、胸懷、視野經營企業，匯言納智，打造“海文化”，凝聚五湖四海的專業人才和智慧。同時推進本土化戰略，不斷提升屬地化管理水平，將優秀的海外員工融入公司團隊，充分發揮文化的凝聚導向作用，為公司本土化經營和屬地化管理提供強有力的人才支撐。

有利于中外文化融合，促進海外全產業鏈一體化投資項目生根。在當前經濟全球化背景下，國有企業不僅要“走出去”，更要“走進去”“走下去”，在項目所在國落地生根，積極融入當地經濟體系，被政府和民眾接納，這就需要通過有效的跨文化管理，加強文化整合，推動本土化戰略落地。文化融合模式可以將具有不同特點和功能的文化，經過協調、修正、改鑄、整合，形成新的文化體系，更好地發揮競爭優勢，適應企業迅速發展的需要。公司進行了積極嘗試，比如積極尊重并適應當地的人文傳統、文化習俗，讓項目屬地認識到投資項目對本地經濟發展的重大意義，感受到中方在注重生態環保、改善本地民生等方面的誠意和有效措施，感受到中國人民善良、寬容、友好等美德，為投資項目建設和運營創造良好的外部環境，贏得當地政府和民眾的支持。

海外全產業鏈一體化投資項目跨文化管理的主要做法

融匯全產業鏈優勢，夯實跨文化管理的堅強基石

堅持國家站位，踐行“一帶一路”。一是堅持戰略引導。公司積極響應國家“走出去”戰略、“一帶一路”倡議和中國電建國際優先戰略，加強頂層設計，突出戰略引領，確立了“全球綠色清潔能源的優質開發者，項目屬地經濟社會的責任分擔者，中外多元文化融合的積極推動者”的戰略定位，精心制訂了《中長期發展戰略規劃（2015～2025）》，重點提出布局全球8+10+12國別市場，其中一類核心國別市場全部圍繞“一帶一路”進行布局，老撾市場則是重點投資市場。二是借助高層推進。公司充分利用國家領導人高層互訪的影響力和國家的政策支持，為老撾市場投資項目提速。公司先后成功投資開發了南俄5水電站、老撾水泥廠，并以“一庫七級”的模式開發南歐江水電能源。2015年8月31日，在中國國家主席習近平和原老撾國家主席朱馬利的見證下，南歐江流域梯級水電站項目《特許經營協議》和《購電協議》簽署；2016年9月8日，在中國國家總理李克強和老撾國家總理通倫的見證下，該項目二期《貸款協議》成功簽署，有力推動了海外投資項目的進展。

集成優勢資源，實現“編隊出海”。一是搭建全產業鏈一體化平臺。公司以投資為龍頭，充分利用中國電建旗下資源優勢，集成投資、規劃、設計、施工、制造、安裝、運營、維護等企業，推動全產業鏈一體化“走出去”。這種模式發揮了各參建單位的優勢。通過投資決策、項目融資和資產整合等高效運作，業主單位能夠保證建設各方利潤最大化和效益最大化，帶動集團內部設計、施工、制造、監理等業務的海外拓展和整體升級發展。同時，各方通過最大可能地優化設計和施工方案，從而提高建設效率，縮短建設周期，節省投資，實現提前發電目標。二是分享先進技術建設“精品”。公司積極幫助老撾政府對當地水電資源開發進行統籌規劃、科學設計，創造性地提出了老撾南歐江項目一庫七級、分兩期開發的設想，通過全周期的環保管理和移民生計布局，對當地生態進行了最大程度的保護和改善，得到了老撾政府的高度認可。電站建設運營采用中國技術和中國標準，目前一期3座電站全部投產發電，發電量超過8億千瓦時，同時有效帶動了國產設備“走出去”，一期工程累計出口設備334臺套，項目設備國產化率達到95%。

爭取政策支持，做到“穩健經營”。一是用好相關優惠政策。南歐江流域梯級電站項目是中資公司在老撾唯一獲得全流域整體規劃和投資開發的水電項目，項目獲得了國家政策的大力支持。發改委和商務部均對項目核準或備案流程進行了簡化，根據國家發展改革委第9號令，總投資10億美元以下的項目無須進行核準，只需完成發改委備案程序，此項政策簡化了項目報批程序，也為企業節省了寶貴時間，加快了項目融資進程。二是獲得老方政策支持。該項目地處老撾北部山區，這個區域也是電力極為缺乏、人民生活較為貧困的地區，該項目的實施有利于解決北部地區缺電的現實和助力當地脫貧發展，公司通過宣傳項目的重要意義，贏得了老撾政府的高度重視。老撾政府能礦部、自然資源環境部、財政部、投資計劃部、海關等機構對該項目給予了大力支持，從免稅清單、移民環境協調、項目實施中系列資格審查審批事項給予了大力幫助和現場指導。三是爭取相關產業支持。中國出口信用保險公司為中資企業開展海外投資業務保駕護航，為“一帶一路”重點國別項目提供優惠的保險費率，降低了企業的融資成本和運營成本，提振了企業“走出去”的堅定信心。該項目也被國家開發銀行納入“東盟基礎設施專項貸款”一攬子開發計劃，對融資行的貸前審批提供了便利，降低了融資成本。目前，公司在老撾建設及運營項目總投資超過30多億美元。2016年已完水電項目投資約13億美元，已完裝機66萬千瓦，即將開工建設項目裝機73萬千瓦。到2020年，裝機總量將達到140萬千瓦，年平均發電量55億千瓦時。

公司在老撾當地投資的水泥廠

融通特色經營模式，激發跨文化管理的內生動力

注重生態環保，贏得國際認可。一是優化設計推動綠色發展。公司堅持科學開發、綠色發展的理念，十分注重全周期的環保管理和移民生計布局，通過“一庫七級”的最優設計，土石方開挖量小，最大減小了工程施工對環境的影響，以最小的環境影響，合理開發利用水能資源，對當地生態進行了最大程度的保護和改善，取得最大的政治、經濟、社會、環境等綜合效益。二是“就高原則”落實環保標準。項目根據CA協議和政府移民委要求，加倍重視環境保護、專項治理及施工占地的環境恢復工作，按照“就高原則”執行環保標準，得到了老撾政府和地方的高度認可，同時與老撾政府建立常態化的協調會溝通機制，加強流域植被保護宣傳，減少上游燒荒和植被砍伐，共同保護、建設南歐江。三是加強過程管控建設綠色電站。公司成立了安全環境部、HSE辦公室，電站設置了安全環保工作部由專人落實，執行CA協議的環保標準，對接政府自然資源與環保管理部門，定期召開聯絡協調會，組織制定環保工作方案及工作制度，督促參建方落實環保措施，加大了項目現場檢查和專項治理力度，從技術上考慮環保設計和環保設備裝置，減少和有效消除揚塵、噪音等對項目周邊及社區的影響。

創新管理，服務老撾能源戰略。南歐江流域梯級水電項目建成后，作為老撾北部電網的穩定優質電源，有效促進老撾北部地區電網建設升級和推動南北輸送互聯，滿足老撾本土電力市場消納并助力老撾電力出口創匯和電力區域一體化進程，為老撾建成“東南亞蓄電池”戰略目標提供重要電源支撐。一是管控覆蓋項目全生命周期。在老撾的投資項目實施過程中，公司推行投資、設計、施工、運營“四位一體”管理模式，旨在打通從投資、融資、建設管理到資產運營整條產業鏈，實現對項目全生命周期、全產業鏈的掌控。在老撾南歐江一期項目，公司從項目前期工作開始，努力將暢通的產業鏈，轉化為推進合作共贏的價值鏈，追求水電開發項目的高附加值環節。二是資源共享提升效率。公司在投資項目中集成中國電建的優勢資源參與各個環節，參建各方不僅要服從傳統模式中的合同約束，更要考慮來自集團層面的行政調控。各單位之間可實現信息共享、資源共享，有效降低經營成本，實現建設各方利潤和效益最大化。三是推行“建管結合、無縫銜接”模式。運管隊伍提前介入機組安裝調試、上網協調、移民環境等各項工作，并設置“五部三站一中心”的組織管理模式，確保各級電站持續安全運行。

海納百川，打造復合人才團隊。一是抓好“四個環節”培育人才。項目公司堅持人盡其才、才盡其用、人崗匹配，建設良好人才文化理念。通過抓好引進、培訓、使用和交流環節，建立了科學合理的人才培育體系，招聘了大量老撾籍員工；一批在南歐江一期項目建設中成長起來的老撾籍員工，被交流到二期工程，繼續發揮更大的作用。二是“平衡計分卡”激發員工動力。項目公司嚴格執行公司的多維度多要素全面績效考核體系；并將平衡計分卡作為績效考核主要評價體系，通過設立經濟財務、履職情況、部門管理、綜合評價等4個維度指標，實施360度綜合考核。三是“星級員工”彰顯示范效應。項目公司每月評選2名業績突出的普通中外員工，授予“星級員工”稱號，艾里克等多名老撾籍員工因為工作業績出色獲此殊榮，增強了外籍員工的歸屬感。

融合中外多元文化，突出跨文化管理的核心作用

本土化戰略打造發展共同體。一是采用股份制投資模式。在南歐江一期項目開發之初，公司與老撾國家電力公司（EDL）合作，按照85%和15%的股比，共同注冊成立了屬地化的老撾南歐江項目公司。并聘請老撾當地法律與融資風險顧問、技術咨詢專家為經營管理提供技術指導和服務，一方面促進了項目管理有效融入老撾當地社會，另一方面也避免了與當地股東的內部糾紛。二是積極聘用當地員工。目前，南歐江一期項目員工屬地化比率達到了41%，老撾水泥廠員工屬地化比率甚至達到80%以上，不少老撾當地優秀員工已走上副經理等高管崗位。項目建設高峰期聘用老撾員工1 800人，為老撾當地百姓提供了大量的就業機會。三是實行資源本土化。在工程規劃設計上充分利用屬地資源，如考慮移民村采用鋼筋混凝土框架房屋，鋼筋、水泥均要從外國進口，造價很高，受材料進口時長與雨季不利施工影響，無法滿足按期遷出移民要求，南歐江項目公司優化采用了老撾通用的預制混凝土柱木結構吊腳樓房屋，就地采購豐富的木材資源，既節資又確保了施工進度。四是加強中老企業合作。公司積極與老撾當地企業開展合作，將移民工程建設、庫區清理、環境監測評價、律師咨詢、安保等工作授予當地企業組織實施，已簽訂合同3 000多萬美元，為老撾培養了大批專業技術人才，促進了當地企業的快速發展。

履行社會責任，塑造央企品牌。一是致力改善當地民生。南歐江流域項目7個梯級水電站建成后，裝機容量占到目前老撾電力總裝機的39%，為老撾提供穩定優質的清潔能源，有效緩解老撾缺電的局面；項目公司還為庫區移民修建了寬敞明亮、設施齊全的移民村，30多個村莊的居住條件得到了改善。開展了生計恢復工程，通過項目扶持、技術援助、聯合發展等方式，拉動老撾當地交通運輸、包裝制品、建材銷售、工程建設、進口貿易等多個行業的發展，當地居民的家庭收入明顯提高。二是傾心社會公益事業。公司從加強基礎設施建設、改善公共設施條件、贊助社會公益活動等多方面入手，全面推進社會責任工作。南歐江項目公司累計為當地修建了公路250公里、橋13座、涵10余座，學校11座，寺廟7座，架設輸變電線路150公里，供水管路100公里；為老撾政府辦公、節日、文體教衛宗等活動實施系列捐贈，得到了當地政府和民眾的高度評價。

加強文化融合，講好中國故事。一是培育傳播海投文化。圍繞品質型、效益型、活力型“三型海投”建設，公司精心培育以“海文化”為核心的海投文化，制訂了文化建設規劃、管理細則和評價內容，編印了企業文化手冊、宣傳畫冊。加強載體建設，開展了“唱響主旋律、共圓海投夢”“文化建設年”等主題活動，得到中方和外籍員工的充分認同和積極響應。二是注重講好中國故事。堅持國家站位，抓住“三個吻合”的突出特征，即：項目實施與欠發達國家綠色發展主流相吻合，與“一帶一路”國家戰略相吻合，與國家商業模式創新的要求相吻合，通過建機制、搭平臺、選載體，融通話語體系，注重講好中國電建故事，特別是外籍員工的故事，不斷增強海外輿論話語權。先后策劃了《情系南歐江的碧水藍天》等一系列主題報道，創作了《艾里克的中國夢》等一系列中老文化融合的故事，有效傳播了中國電建好聲音。三是抓住時機借機求顯。充分利用中外國家領導見證簽約、重要領導使團高訪、開工慶典、投產發電等重大事件，提前進行專題策劃，提升外宣效果。公司針對老撾南歐江梯級電站項目組織了“3+N”專題宣傳，即完成了一本畫冊《大美南歐江》、一本《施工管理與技術專輯》、一部紀錄片《情滿南歐江》，外加N篇通訊報道。公司以首機發電為契機，在慶典儀式上進行投放，同時組織人民日報、新華社、中新社等媒體記者前往現場采訪。先后在主流媒體刊發長篇通訊報道20余篇次；刊發各類消息報道60余篇次，同時被人民網、央視網、國資委官網等轉載3萬余次，取得了良好的宣傳效果。

海外全產業鏈一體化投資項目跨文化管理的幾點啟示

融于海外戰略。海外戰略是企業“走出去”發展的戰術依據和基本綱領。要在研究海外戰略時將跨文化管理納入同研究、同部署、同實踐、同落實，做好頂層設計和規劃引導，從戰略角度對跨文化管理進行總體布局，明確管理思想、具體目標、基本路徑和實施措施。

納入管理體系。管理體系是企業運行的基礎和保障，其適宜性、科學性、有效性對推進戰略目標具有重要意義。要將跨文化管理納入海外業務管理體系，在工作標準、業務流程、制度體系中予以充分體現。

堅持人本理念。跨文化管理的核心，是對中外多元文化的精華進行融匯和貫通，從東方和西方的文化中吸取一切有益內容，追求卓越，自我完善，通過文化引導員工盡己所能圍繞企業發展目標而奮斗。要把人的因素擺在第一位，平等對待每一名中外員工，深入實施人文關懷并固化成長效制度。

融合當地文化。跨文化管理是企業全球化經營的必然趨勢，加速推進企業的本土化進程，是跨文化管理的重要內容。要注重通過多種載體推進中外多元文化的融合，中外雙方互相尊重、理解和支持；通過跨文化管理，推動企業同當地政府機構、員工個人間建立互動，實現企業文化與當地文化緊密融合。

加強載體建設。結合項目所在國所在地情況和本企業特點，不斷豐富跨文化管理的載體，以宣傳制品、文化書籍、網站微信等為陣地，通過組織培育、文體活動、座談交流、主題研討等形式，發揮跨國經營具有的跨文化優勢，進行文化整合創新，相互接觸、交流、吸收、滲透，繼而融為一體，形成新的具有跨文化特色的企業文化。