農業銀行零售業務轉型發展的方向與路徑探析

□ 宮 羽

一、零售業務轉型發展存在的問題

（一）網點人員配置不合理。作為零售業務開展主體的基層網點，目前大多依舊以柜員、內勤行長、大堂經理、網點負責人的結構為主，以提供物理網點基礎金融服務為主，缺乏專業產品營銷人員和專職的客戶經理，點均客戶經理不足1人，網點營銷支持力量不足。

（二）產品營銷轉型不及時。產品宣傳依舊圍繞物理網點的傳統業務開展，而網點大量的時間用于辦理傳統零售業務，導致高收益、高附加值的新興產品推廣不足，業務總量發展不快，在客戶中覆蓋面不廣，無法形成帶動作用。

（三）客戶基礎建設不到位。雖然個人客戶群體總量較大，但貴賓客戶和高端客戶占比嚴重偏低，同時在客戶細分的過程中，由于服務的差異性體現的不夠明顯，不能滿足相應層級客戶的金融需求，中高端客戶金融資產流失的現象較為明顯。

（四）零售轉型理念不適應。隨著網點智能化、輕型化改造的深入，部分解放出來的柜員面臨一定程度的思維恐慌和本領恐慌，依舊習慣于等客上門，習慣于辦理基礎性業務，習慣于通過客戶端營銷產品，缺乏圍繞客戶需求開展零售業務工作的思維。

二、零售業務轉型的必要性和緊迫性

（一）金融科技新發展的推動。隨著金融科技的快速發展，金融科技企業開始打破時空限制，繞開作為支付結算、資金融通的中介組織的銀行展開直接交易，交易的信息更充分、成本更低、效率更高。金融科技企業憑借強大的科技創新能力和靈活的市場應變能力，利用互聯網、大數據、云計算、區塊鏈、人工智能等新技術與金融的深度融合，已經把金融科技的運用由簡單的支付結算開始逐漸延伸到產品營銷、理財投資等零售業務領域，傳統的金融市場受到新科技企業的不斷蠶食，商業銀行物理網點的客戶急劇減少、ATM機交易量持續萎縮，而相應的是掌上銀行、移動金融的交易量呈幾何級增長。金融科技的新發展推動商業銀行必須盡快吸收、應用并提升科技轉化能力和經營效率。如借助大數據分析，更加精準判斷客戶需求，提高銷售服務效率，深挖客戶價值；利用云計算提供更加低成本、高效率的財務和運營支持等。

（二）同業競爭新形勢的倒逼。從零售業務發展趨勢看，銀行“存款管理”正逐漸被“現金流管理”取代，零售負債發展模式正由傳統的依賴儲蓄定期，向“通過提高客戶黏度帶來資金流量沉淀”的發展模式轉變。而在信息化、數據化時代，面對傳統零售業務利潤不斷下降、市場爭奪日益激烈的形勢，倒逼商業銀行加快零售轉型，提升線上渠道獲客水平。各家商業銀行也紛紛創新零售體制，加緊行動，積極應對，搶占同業競爭制高點。一方面全面發力移動端建設，不斷加快手機銀行更新迭代，完善掌上銀行的功能，另一方面加快推動互聯網場景建設，紛紛布局掃碼市場，與第三方場景爭奪流量入口，不斷提升線上業務占比。

（三）監管政策新局面的引導。十九大報告中明確提出“健全金融監管體系，守住不發生系統性金融風險的底線。”可以預見，今后“強監管”、“嚴監管”將成常態。隨著金融改革持續深化，利率市場化進程加快，銀行業存貸款利差持續收窄，監管要求更加精細化，監管機構對金融市場亂象整治力度不斷加強，商業銀行面臨更強約束，在這樣的趨勢下，零售業務領域的經營將更加規范有序，為零售轉型的持續推進打下良好基礎。

（四）社會主義新時代的需要。中國特色社會主義進入了新時代，我國經濟發展也進入了由高速增長階段轉向高質量發展階段的新時代。而圍繞解決變化了的社會主要矛盾，更好地推動社會經濟平衡、充分、高質量發展，具有普惠特質的零售業務將有更大的發展空間。隨著人民群眾的金融需求升級，對零售業務轉型必將產生深刻的影響。建設人民群眾滿意的銀行，加快推進零售業務轉型，以滿足客戶多層次、多元化的金融服務需求，已成為商業銀行必須擔當的社會責任和自身發展的必然選擇。

三、準確把握農業銀行零售業務轉型的主要方向

（一）從抓業務向做客戶轉變。客戶是農業銀行業務發展的基礎和源頭。未來誰贏得了客戶，誰就贏得了市場。因此，必須改變過去圍繞業務找客戶的傳統思維，確立客戶建設的新理念，按照屬于資產、負債或組合型的客戶分類，建立客戶動態建檔，區別維護，圍繞客戶開發滿足客戶需求的產品、圍繞客戶推薦適合客戶層次的產品，把個性化的客戶服務作為同業間同質化產品的補充提供給客戶，切實提升零售客戶的建設和維護水平。

（二）從產品營銷向綜合服務轉變。隨著新時代農業銀行客戶服務主體的變化，單一的產品、單一的領域很難滿足新成長的客戶多元化、個性化的金融需求。必須圍繞新興業務，把零售業務和非零售業務整合成為“綜合服務流”，包括賬戶服務、投貸聯動服務、互聯網金融服務等模塊。在每個模塊內，遴選拳頭產品，突出品牌效應；圍繞拳頭產品，結合客戶的深層次需求，制定個性化、專項化的綜合服務營銷方案。

（三）從網點“陣地型”向“機動型”轉變。加快推動網點的職能由交易結算中心向客戶建設中心轉變，由交易結算場所向情景化產品營銷轉變，由“等進來”的服務模式向“走出去”的服務模式轉變。充分釋放廳堂的營銷作用，針對不同客戶群體分層營銷，建立“大堂經理+柜員+客戶經理+網點主任（支行行長）”的立體營銷網絡，牢牢鎖住客戶。基礎客戶由柜員提供優質服務和電子銀行、代扣等基礎業務營銷，一般客戶由大堂經理負責引導、宣傳和推介個人零售產品，貴賓客戶由客戶經理負責以數據分析和資產結構為基礎推介全渠道產品，私行類高端客戶由網點主任一對一服務，通過特色化、精準化的營銷提升單個客戶貢獻度。

（四）從線下向線上轉變。隨著移動金融和互聯網金融業務高速發展，傳統支付結算、產品營銷已經發生了革命性的變化。必須把傳統的線下渠道同互聯網深度融合，把點多面廣的物理網點資源通過線上業務交易快捷、成本低廉、客戶體驗好、服務覆蓋面大等優勢進行放大。必須順應互聯網金融發展和客戶消費升級的新趨勢，加快推進網點輕型化、智能化，持續推動傳統渠道客戶的線上轉化，大力提升線上渠道獲客、活客、留客能力，提升線上業務的產品覆蓋面、業務交易規模和產品銷售規模。

（五）從業務經營向價值創造轉變。必須把創新引領作為零售轉型的出發點和落腳點，著力加以推進，摒棄過去圍繞業務經營的幾項結果性指標開展工作的陳舊觀念，把價值創造的創新型工作貫穿到零售轉型的全過程中。把個人日均存款這一過程性工作，作為第一優先級常抓不懈;不斷做大做強個人信貸業務，抓好“一項目一方案一授權”，推進住房按揭貸款、生產經營貸款、農戶貸款、消費貸款、信用卡分期貸款保持合理結構同向高速發展;培植零售業務新興增長點，不斷深挖“兩金”業務、理財業務、外匯業務作為價值創造的潛力和市場。

四、推進農業銀行零售業務轉型升級的路徑選擇

（一）圍繞四個聚焦，積極主動作為。一是聚焦轉型發展，進一步提振精神狀態。一方面，要力求自身工作走在前。對存在的問題不回避、不懼怕，對工作的標準再拉高、再提升，以永不懈怠的精氣神加快轉型發展的步伐，推動零售業務在同業中爭先進位。另一方面，要力爭轉型成效走在前。以零售板塊部門的組織架構優化為契機，堅持零售業務的轉型發展，既要跳出來看發展速度，又能鉆進去干出實效，不斷放大零售業務“壓艙石”作用。二是聚焦提質增效，進一步優化工作方法。堅持系統化思維，牢固樹立“一盤棋”思想，把零售業務轉型發展與全行業務放在一起統籌謀劃、協調推進，增強工作的耦合性、協同性，形成互促共進的工作格局。對零售轉型的每項工作，不僅滿足于“做得對”，更追求“做得好”，力求高質量、好成效。三是聚焦專業過硬，進一步錘煉能力素質。零售轉型工作是一項交叉型、復合型的工作，面向的是最廣大的網點員工，服務的是最基礎的個人客戶群體，借助的是最前沿的科學技術。對員工而言，零售轉型專業化就是要通過積極組織各類學習培訓，不斷培養和增強專業能力、專業精神；對零售條線整體而言，零售轉型專業化就是要堅持以老帶新、專業崗位專業配備，使干部專業素養能夠覆蓋業務轉型的總體需要；對分管行長而言，零售轉型專業化就是既要熟悉零售轉型的主體業務，又要掌握轉型路徑、技術等方面的專業知識和專業本領，成為“一專多能”復合型人才，在實踐中有效推進零售轉型。四是聚焦作風建設，進一步指導基層網點。在主動研究、靠前研究上下更大功夫，加強基層調查研究，主動問需基層，想基層之所想，想基層所未想，把準脈、開好方。在精細指導、精心指導上下更大功夫，實現與零售轉型新理念要求的同頻共振，零售轉型期間基層期求的有效對接。在規范服務、優質服務上下更大功夫，堅持合規經營，加強風險防控，提高客戶服務水平。

（二）突出五個重點，健全營銷體系。一是突出客戶維護分層化。改變零售經營指標壓向網點、網點單打獨斗的營銷推動模式，重點提升分、支行直接經營能力；二級分行零售部門、支行客戶部門直接發起外拓項目營銷，直接拓展維護高價值客戶；一般客戶由網點維護，高凈值貴賓客戶的由二級分行財富中心、一級支行理財中心直接營銷維護；全市、縣（區）重點私行客戶由分、支行分管行長直接營銷維護。二是突出金融服務專業化。進一步完善人力資源配置，在合理定崗、定編、定員和定酬的基礎上，打通行際間人員調動通道，推進網點的勞動組合優化，強化零售客戶經理隊伍配備。以分、支行零售業務專業營銷團隊建設為抓手，加強財富顧問、信用卡、網絡金融、商戶收單、額度內分期等專業團隊建設，個人按揭、專項分期等直接由支行專業團隊經營，提升零售業務專業團隊綜合營銷能力和客戶經理專業化營銷能力。三是突出業務經營特色化。深入分析網點周邊金融資源稟賦和客戶業務結構，積極實施網點分類管理，選擇客群基礎、經營業績、專業人才配備較好的部分優勢網點，著力打造基金、貴金屬、個人外匯交易、個人消費信貸、農戶貸款等重點產品銷售旗艦網點，推動其業務快速增長，發揮其“以點帶面”的標桿作用，推動網點效能提升和零售經營轉型。四是突出產品營銷項目化。一方面，推出行業數據、客戶資源共享的IC卡行業應用項目，積極拓展具有行業管理職能的政府機構、行業協會和具有批量客群的商業流通企業及社會中介，實現項目化、批量化獲客。另一方面，落地“一項目一方案一授權”專業營銷，采取項目化運作、團隊式營銷、批量化外拓的獲客方式，重點圍繞校園醫院、專業市場、鄉鎮農村、行業客群等，通過資產業務引領、結合結算工具和理財投資類產品組合，常態化開展項目外拓營銷活動。五是突出交易結算網絡化。積極推進網點智能化、輕型化建設，增加智能機具的布放和網絡渠道的推廣，推動傳統交易結算網點向客戶營銷中心、服務中心和體驗中心轉變。同時，重點加快業務線上遷移和線上線下協同步伐，推動傳統陣地營銷向自助式、便利性、場景化線上批量獲客轉變，加快傳統網點渠道向物理網點、智能機具和移動金融并重的現代銀行渠道轉型。

（三）完善兩個機制，強化考核激勵。一是完善績效考評機制。以增存、增貸、增收、增利、降險為主線，加大零售業務的考核比重，增加網點建設、新產品、新系統、新功能推廣應用等基礎性工作和過程性考核分值，提高新興業務、短板業務等考核權重。明晰細化營銷責任，分支行零售業務的前臺部門承擔經營責任，給基層網點減負減壓，對直接承擔直營直銷職責的分支行零售部門或團隊，嚴格落實工效掛鉤政策。從考核層面杜絕零售部門或團隊成員只做“統計員”、“報告員”和“督導員”，真正體現多勞多得，把團隊建設的作用發揮到最大化。二是完善工資分配機制。提高產品計價、業務量計酬在績效中的比重，適度匹配專項營銷經費，使“基本工資+產品計價”成為員工主流的價值導向。推進網點各項零售產品的計價透明化、合理化，用按月、按考核結果發放工資的方式，解決基層員工最關心的薪酬問題。通過對網點所有零售產品計價營銷的方式，有效調動基層員工推進零售轉型的積極性和創造性，激發網點挖掘潛力、積極創收，充分發揮網點在零售轉型實踐最前沿的主觀能動性。