新形勢下加強商業銀行基層員工風險行為管控探析

□ 潘保全

商業銀行基層員工（縣級支行及以下機構，下同）直接面對客戶，經辦各類業務，接觸現金和重要憑證，面臨較多風險點，一直以來，基層員工行為管控是商業銀行內部管理的重中之重。近年來，隨著外部監管政策日趨嚴厲和自身內部控制的需要，商業銀行對員工行為管理愈加重視，從制度、機構、流程等方面采取了一系列措施，嚴控員工行為風險，取得了一定成效。但近年來，一些基層商業銀行重大風險事件和案件頻繁發生，暴露出基層員工行為管控的有效性仍有待加強。

一、當前商業銀行基層員工風險行為管控面臨的形勢和特征

（一）商業銀行員工行為風險持續在高位運行，基層機構為風險高發區域。當前，全球范圍的經濟發展不確定性進一步加大，國內經濟轉型期矛盾持續存在，結構調整引起的實體企業風險逐步向金融行業滲透，各類風險交叉顯現，案件頻發，五大銀行近三年案件總數持續攀升，涉案金額幾乎逐年倍增。從案件本身分析，每個案件都伴隨著員工風險行為的發生，涉案機構及人員多數為基層，如偽造理財合同和銀行印章騙取客戶理財資金、使用虛假銀行承兌匯票貼現、網點人員參與非法集資等案件均與基層網點基礎管理和員工行為管理相關。

（二）監管機構對員工風險行為日益關注，處罰力度逐步加大。自2017年4月起，銀監會開展“三違反、三套利、四不當、十亂象”系列整治活動，掀起監管風暴，對員工行為管理的監管檢查、處理力度也逐步加大。以銀監系統公布的對銀行業罰單來看，2017年各金融機構涵蓋員工行為管理的內控管理及操作違規問題261個，違規銷售或推介問題76個，比2016年大幅增加。同時，銀監系統也加大了金融從業個人違規行為的處罰，2017年個人罰單1077個，其中，對個人警告處理的773個，取消一定期限高管任職資格的110個，取消終身任職資格12個，禁止一定期限銀行從業資格的60個，均較上年有較大增加。

（三）員工行為違規形式呈現新特點、新特征。從違規類型分析，傳統風險屢禁不止，新型風險逐步凸顯。銀監會2014年57號文件《關于進一步加強銀行業務和員工行為管理的通知》，提出“將銀行員工不得參與民間借貸、不得充當資金掮客、不得經商辦企業、不得在工商企業兼職作為內部管理制度的重要內容”，該幾種違規類型仍為商業銀行員工風險行為管控的重點，屢禁不止，同時，私售飛單、非法集資、票據經營、網絡賭博等新型違規行為層出不窮。從違規崗位分析，分布廣泛，結合經辦業務違規現象更加突出。從近幾年商業銀行基層員工風險行為事件來看，違規崗位涉及網點負責人、大堂經理、客戶經理、柜員，以及一級支行（縣支行）領導班子、部門負責人、普通辦事人員等各崗位。既有前臺人員，也有后臺人員；既有管理人員，也有普通辦事人員，其中網點負責人、客戶經理、大堂經理等直接接觸客戶、經辦業務的員工又為違規高發人群。以某銀行為例，2017年存在風險行為員工當中，一級支行和二級支行占比分別為24%和73%，其中二級支行負責人、客戶經理（大堂經理）、一級支行辦事員占比分別為16%、34%和16%。從違規手段分析，方式更加多樣，技術含量逐步“提升”。經過近年來的多次排查，部分員工為規避監管，不再使用本人本行賬戶參與違規交易，而是通過控制他人賬戶或使用他行賬戶等更加隱蔽的方式進行違規交易，違規交易渠道也呈現多樣性。從年齡結構分析，年齡段較為集中，呈年輕化趨勢。以某銀行近階段員工風險行為分析，50后至90后各年齡段員工均存在，其中44歲至56歲較為集中，合計占比達70%；30歲及以下員工占比6.8%，較上年度有所上升。

二、基層員工風險行為原因及管控難點分析

基層員工風險違規行為居高不下，屢禁不止，既有自身主觀因素，也有客觀因素；既有內部管理原因，也受外部經濟環境影響。

從員工自身角度分析，風險違規行為主要存在以下幾個原因：

（一）業務不熟，無知而違。部分基層員工疏于對法律、規章、制度的學習，造成對制度理解有偏差，法律界限辨別不清，自我保護意識不夠，造成不知不覺中違規違紀。“明明違規卻不知違規”現象普遍存在，業務操作中未真正從防范風險的角度認真履行職責。

（二）意識淡薄，僥幸而違。部分基層機構的合規文化尚未有效形成，員工合規意識不強，風險防范意識不夠，在業務經辦過程中經常心存僥幸，以信任代替制度，以為“偶爾違規一次沒關系”；有的認為制度繁瑣，影響效率，從而投機取巧，耍小聰明；有的對業務拓展存懈怠思想，從而動心思，“走捷徑”，虛增業務。

（三）心態失衡，明知而違。少數員工受社會不良風氣、周邊環境影響，意志動搖，心理失衡，價值觀和人生觀發生偏離，走向主動違紀違規的道路。該類員工違規行為一般性質較為嚴重，影響也較為惡劣。

從管理角度分析，基層員工行為管控存在如下問題和困難：

（一）重視程度不夠，存在重經營輕管理的思想。當前，商業銀行競爭激烈，基層業務營銷任務較重，部分基層管理人員為完成指標任務，忽視了員工行為管控，當外部營銷與內部管理發生沖突時，往往是制度讓位于數字，部分機構或員工為片面追求快速度、高效益，甚至自行創新方式和路徑，打擦邊球。部分上級行管理條線及人員，對該現象也聽之任之，不加以制止，導致基層業務及人員過程管理失效、風險隱患集聚。

（二）部分產品、制度設計存在缺陷，需進一步完善。少數產品、制度在設計并推行時，未充分考慮合規風險因素，有的與市場接軌度不高，操作性不強，有的從線下業務向線上拓展轉移時，系統設計不夠合理，導致在崗位制約、風險規避、流程控制等存在缺陷和漏洞，為員工的違規違紀行為提供了可乘之機。

（三）監督管理機制有效性需進一步提高。目前，商業銀行通過對員工賬戶交易、日常行為的監督排查，取得了一定成效，但也存在一些困難，對工作時間以外的日常行為監督，員工使用他人賬戶、他行賬戶從事違規行為的監督，內病退員工的行為監督，員工生活習慣、日常交際監督等方面的成效還有待進一步加強。

（四）檢查手段需進一步創新和加強。由于部分違規人員反偵察能力提高，刻意規避檢查，給員工行為排查帶來困難。一是取證難，可供使用憑證、影像證據留存較少，違規證據如控制的銀行卡、K寶、借條、賬本等，可以隨時轉移藏匿或交與他人。二是溝通難，員工類風險違規問題因關系到個人切身利益，違規員工通常會不配合，采取對抗態度對待檢查，不如實反映違規事項，部分管理行對轄內員工排查決心和力度不夠，對發現問題存在漏報、瞞報現象，給及時、全面發現員工風險行為帶來難度。三是分析難，目前對員工他行交易數據，涉訴、涉案、經商等數據獲得性不強，常常依賴于與當地行政部門的關系，未形成統一的數據來源，給分析的深度和廣度帶來一定影響。

（五）責任追究不到位，對員工警示震懾作用不足。

基層行對違規問題的認識不完全統一，責任追究尺度也不一致。因此，對部分違規違紀問題的處理處罰存在“大事化小、小事化了”的現象，造成員工行為排查“雷聲大、雨點小”局面，對員工警示震懾作用不夠。對負有管理責任的人員責任追究通常也存在應付了事的情況，未能起到敲山震虎的效果。

三、構建完善基層員工全方位多維度管理體系，提升管理成效

新形勢下基層員工行為管理，要堅持問題導向，在了解管理現狀的基礎上，針對風險違規特點，采取有效措施，從根源抓起，多方聯動，構建“文化引領+機制保障+常態監測+全面排查+人文關懷”五位一體的長效管控體系。

（一）堅持以文化引領，營造全行員工主動合規的良好氛圍。首先，高度重視合規文化引領員工行為管理的重要意義。合規文化是商業銀行實現長治久安和可持續發展的重要基礎，也是員工行為管理的治本之策?！渡虡I銀行內部控制指引》中明確：“商業銀行應當培育良好的企業內控文化,引導員工樹立合規意識、風險意識,提高員工的職業道德水準,規范員工行為?！备骷墮C構人員要對合規文化引領員工行為管理引起足夠重視，堅持高層引領，帶頭講合規、行合規、述合規、推合規，并廣泛動員、全員參與，引導廣大基層員工立足崗位、主動合規，實現從“要我合規”向“我要合規”轉變，從“形式合規”向“實質合規”提升。其次，深入開展合規文化教育活動，根植員工合規理念。做到常抓不懈，久久為功，一是經常性教育與集中教育相結合，在崗位培訓、工作會議、專業例會、深入基層、員工談話、提任轉崗以及檢查發現問題等場合深入開展合規宣講；二是警示教育與標桿引導相結合，結合身邊人身邊事，對突出問題和典型案例進行深入剖析、風險警示，同時按期評比“合規標兵”、“合規之星”宣傳合規文化理念和先進做法，交流合規文化心得體會，引領基層員工對照標準，整改提升。再次，推動員工行為管理合規與業務管理條線合規相結合。員工風險行為通常伴隨業務違規問題，對兩者進行組合管理能起到相輔相成、互為促進的效果。各業務管理部門可結合工作實際，進一步細化本條線合規文化建設方案，有要求、有計劃地推動合規文化建設工作，做到業務發展和合規控險并重，將合規管理貫穿業務發展的全過程，并通過盡職監督、業務檢查、業務系統等開展日常監督檢查，及時發現并化解風險。

（二）堅持機制保障，構筑員工行為管控“防火墻”。首先，建立完善組織機構、明確職責。商業銀行應建立黨組織領導下，全面覆蓋、授權明晰、相互制衡的員工行為管理體系，明確員工行為管理的牽頭部門，厘清管理層和相關職能部門在員工行為管理中的職責分工。各級行黨委、紀委要主動承擔主體責任、監督責任，嚴格落實“一崗雙責”要求，切實加強基層員工行為管控，一方面，加強部門間聯動，各司其職，各負其責，管人、管事相結合，分析、排查、追責、整改全面管理；另一方面，加強上下級行之間的聯動，上級行加強整體監測、分析和指導，下級行要有的放矢，深入核查，及時反饋。其次，制定行為管理規范，推動盡職履職。第一，制定《員工職業行為守則》、《員工行為禁止規定》和《員工違反規章制度處理辦法》等員工行為規范性制度文件；第二，制定《員工行為排查指引》、《部門履職規范》等相關職能部門的履職指引；第三，制定各級行各部門員工行為管理的考核評價制度，明確考核權重和標準，加大考核力度。行為約束、管理規范和考核評價三線并行，規范和加強員工行為管控。再次，修訂完善制度流程，填補缺陷漏洞。一是加強對現有制度流程的梳理分析，根據最新監管要求和風險特點，進行內部制度的立改廢；二是要在新產品、新制度、新業務中充分體現合規管理要求，必須經過合規審查與風險評估才能投入使用，從源頭上規范業務創新活動；三是做內控缺陷梳理工作，發動全體員工，結合具體工作和排查治理活動，梳理管理漏洞和薄弱環節，審視機制、制度、流程以及人防機控措施中存在的缺陷和不足，及時防疏堵漏，有效提升全行內部控制水平。

（三）堅持行為交易全面監測，及早發現、消除風險隱患。首先，構建風險監測模型，常態監測。強化以科技為支撐，依托合規審計系統，構建基于員工社會屬性、消費特點、交易數據、日常行為、異常情況等要素的風險監測模型，為全體員工進行整體畫像，實時監測，對員工異常交易和行為實時預警。同時，針對各類風險違規行為，編寫專項分析監測模型，盡早發現問題，排查隱患。其次，依托大數據平臺，全面監測。一是整合現有數據資源，把員工交易數據與各業務數據有效融合，深度利用；二是加大與公、檢、法、監察委、金融辦、工商、稅務等行政執法機關的合作，全面獲取員工涉案、涉訴、經商等數據線索；三是通過走訪、家訪、問卷調查、談心談話等方式，全面了解員工生活習性、消費特點、交際圈子等情況；四是加強與人行、銀監等監管部門溝通交流，依托監管平臺獲取有效信息資源。再次，分類管理，重點監測。對基層員工根據崗位特點、風險隱患、存在問題等特性分別歸類為重點關注、普通關注和一般人員，定期劃分、動態調整。各級行均建立“重點關注人員”名錄，對重點關注人員實行“一人一策”，加大排查范圍、頻次和力度。最后，網格化管理，互相監督。商業銀行可以借鑒社區管理經驗，實行“網格化”管理制度，將內部行政單元劃分為網格責任區，每名員工均處于各自對應責任區中，明確網格責任人，按照“全行成網、網中有格、格中定人、人負其責”的總體要求，將員工行為管理職責、管理內容、管理過程以網格責任區的方式進行固化和細化，構筑責任共擔的員工行為管理網格化責任體系，實行自律、他律和律他的基層員工行為管理機制。

（四）堅持全面深入排查，形成有效震懾。首先，組織力量，集中分析排查。對員工行為管理形成定期集中分析排查機制，采取非現場分析與現場排查相結合的方式，集中業務骨干，明確分析范圍和重點，結合近階段員工風險行為特點，利用數據平臺和監測模型提取疑點線索，對疑點線索全面篩選，逐條分析，多方驗證，形成下一步現場核查數據。再通過調閱監控及檔案、談心談話、外部走訪等多種手段核實非現場分析存在的問題，對涉及機構及人員進行全面排查。其次，針對風險，開展專項排查。定期梳理經營管理過程中發現的突出問題、風險隱患及社會關注熱點，結合員工行為管理，舉一反三，開展專項排查。針對專項排查發現的問題，對全行下發風險提示，提出管理要求，防控相關風險。再次，結合業務，全面深入排查。對業務違規問題，要分析問題成因，合理界定經辦人員和管理人員責任，排查是否存在主觀違規行為；對員工風險行為，要對其所經辦的所有業務、所保管的所有印、證、據等進行一次全面的清查核實，確保真實性、合規性，不留任何風險隱患。最后，嚴肅問責，防微杜漸。對排查發現員工風險行為的，要深入分析，客觀定性，對于輕微的苗頭性問題，督促其認識問題，及時整改；對于參與民間融資、違規擔保涉訴、與經辦信貸客戶非正常資金往來等存在重大風險隱患的問題，要全面按照“風險控制到位、行為糾正到位、責任追究到位”要求，發現一起，從嚴從快處理一起。同時，分析違規人員的管理責任人是否監督到位，是否及時據實上報，對履職不到位的追究管理和監督責任。對有風險行為并受到過責任處理的員工，定期開展“回頭看”活動，持續加以排查關注。

（五）堅持以人為本，從根源上降低基層員工違規意愿。首先，加強人文關懷，營造積極和諧的工作氛圍。積極開展與基層員工的溝通與交流，通過問卷、座談、微博、微信、論壇等多種渠道了解基層員工所關心關注的問題，解決實際困難。多組織體育、文化、娛樂活動，發動基層員工廣泛參與，提升主人翁意識和對集體的認可度；充分發揮黨、團、工會等組織作用，引導和鼓勵員工展現風采，合理表達訴求，提升身心健康。其次，優化考核，合理激勵，提升基層員工工作干勁。堅持資源向基層傾斜，保障員工基本生活需求，細化考核方案，充分考慮地域、經濟、環境因素，區分上下級行、前后臺、高管與普通人員等崗位，合理分配指標任務。在效率優先的同時，兼顧公平，既體現多勞多得，又不能差距過大，最大限度調動員工積極性，平衡收入分配差距。再次，因材利導，打通渠道，關注基層員工職業發展。根據每名基層員工的性格、能力和特長，盡量安排適合的工作崗位；發掘每位員工的“閃光點”，通過評先、評優等多種形式進行獎勵，提升工作的成就感和自豪感；建立完善柜員、客戶經理、產品經理等基層崗位的專業序列崗位晉升制度，并落到實處，定期與員工談工作與發展機會，讓基層員工看見希望和未來，形成良好的心理預期，促其切實投身工作當中。

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