商業銀行加強客戶基礎建設的對策

□ 高亞杰

當前，互聯網金融方便快捷的交互體驗備受推崇，客戶去網點化、銀行業務離柜化、獲客方式反傳統化現象日益普遍，客戶基礎的強化與穩定已成為商業銀行迫切需要研究的課題。

一、當前客戶基礎建設面臨的問題

（一）傳統客戶群低效化，高端客戶群忠誠度低，新客戶群主動拓展渠道單一。商業銀行依賴原有網點規模化效益發展的客戶群，呈現出業務范圍單一，占據資源過多以及可拓展性弱等特點，這些客戶群體大多對新興事物接受度不高，長期以來形成的金融消費習慣難以更改，對于高風險的金融服務承受能力低，從而造成其可拓展性低，并且在業務離柜化的趨勢下，這類客戶群體更依賴于網點的服務，占用過多的網點資源。高端客戶群體面對同業的競爭，以及產品同質化嚴重的形勢下，往往就個人喜好、服務差異化來選擇相應的金融服務，客戶群體忠誠度不高，穩定性較弱。商業銀行觀念轉型較慢，仍存在依賴于傳統的到店營銷的拓展模式，主動外出拓展客戶群體較為單一，范圍局限性較高，收益成效弱。

（二）新興業務服務跟進滯后，可持續性低。在移動支付、電子銀行等新興金融服務領域，商業銀行起步較晚，在互聯網金融已經遙遙領先的同時，跟進速度仍顯滯后。在移動支付領域，商業銀行自身產品分化嚴重，整合度不夠。如二維碼支付的趨勢下，拓展商戶覆蓋面不夠廣，產品同質化的情況下缺乏吸引力，移動POS整合第三方支付等反應滯后，影響市場份額的搶占時機。在電子銀行領域，產品交互體驗度不友好，功能性不夠強，目前絕大多數商業銀行自身的電子銀行產品，用戶界面設計與互聯網金融軟件相比較為簡陋，且對于第三方應用的整合度較低，功能限制條件較多，從而使得電子銀行并沒有實現真正的便利快捷等特點，對客戶吸引力不足。

（三）內部營銷管理體制落后，缺乏系統長遠規劃、科學合理的考核機制。在內部管理中，仍存在同級之間、上下級之間、部門之間的營銷壁壘和障礙，統一協調能力不足，難以發揮“1+1＞2”的營銷合力作用，在不同程度上出現責任分工不夠精準明確、利益分配不夠清晰明了、配合效率不夠高等問題。在業務與業務之間，出現脫節的現象。由于業務之間整合不到位，在客戶營銷的過程中缺乏整體性、套餐化的綜合性服務。營銷資源大多集中在售前和售中部分，在售后資源方面分配過低，缺乏有效的服務營銷反饋機制，從而導致營銷和客戶維護方面可持續性不強。在內部考核方面缺乏科學長遠的考核規劃和機制，任務指標呈現高壓簡單粗暴的特點。層層傳導下去往往造成基層客戶經理和員工唯任務而任務，為了應付上級行的考核，而客戶基礎建設不到位，造成指標完不成，內部員工自己買的現象，無法將精力和耐心放在客戶關系的長期維護上去。

二、加強客戶基礎建設的措施與對策

（一）轉變觀念，建立新型的客戶維護體系。從傳統的規模擴張、低效競爭的發展路徑，轉變為真正的做產品、做客戶，實現內涵式的增長。從注重以節點進行營銷，轉變為進行鏈條式的環環緊扣營銷。從傳統的填鴨式、大鍋飯式的粗放式營銷，轉變為分級分層、私人定制式的精準個性化營銷。通過學習先進的營銷理念，以敏銳的目光，加之科學的方法搶挖各種金融機遇，步步深入，層層挖掘，以有效對接市場、鎖定客戶、競爭致勝，建立新型的客戶維護體系。一是建立客戶分級包戶包效的管理辦法。通過客戶資產等條件，進行客戶的層級分類，再根據客戶層級，來明確維護各層級客戶的維護責任人，并建立相應的維護考核機制，保證客戶關系維護的持續與穩定。二是完善客戶關系維護工作職責。對無貸款的客戶，明確相應客戶的維護權限以及維護人員的職責要求，高價值客戶須由對應的管戶人員提出個性化的維護方案與策略，潛力待挖掘客戶由網點定期進行跟蹤維護，一般類的客戶可由管戶柜員維護，并且做到誰維護的客戶誰負責，誰維護的客戶誰受益；對有貸款的客戶，要規范維護基本要素，明確維護責任。在面對公司機構類的大客戶時，如轄內權限受制，及時進行上下級聯動維護，要細分維護責任，明確維護任務，發揮團隊集聚效應，做好公司機構類客戶的維護工作。

（二）實施全產品菜單式營銷，開創客戶服務線建設的新局面。過去銀行業往往僅針對單一的產品進行營銷，缺乏可持續營銷的能力。全產品菜單式營銷不僅為客戶提供了全面多維度的金融服務，營銷服務的同時，更是與客戶建立長期維護關系的階段，挖掘客戶金融需求的過程。一是實施嵌入式營銷。強化存量客戶營銷，對于本行信貸客戶，通過推薦和滲透其他優質產品，提高綜合回報。二是實施名單制營銷。上級行鎖定目標客戶，向下級行提供目標客戶名單，并協同制訂產品營銷方案。強化分層營銷、分群營銷和包戶包效，按照營銷層級落實客戶到專人，全面了解客戶需求。三是強化公私聯動營銷。整合對公、對私營銷資源和客戶資源，通過構建一站式的客戶服務平臺，在對公客戶營銷和服務中發掘私人客戶，在私人客戶營銷和服務中發現對公客戶，達到“公帶私、私促公”的營銷效果。四是實施價值鏈式營銷。除了關注客戶當前的業務外，更要開闊自己的營銷眼界，獲取更多關于客戶周邊的金融需求，如客戶的產業鏈、資金鏈和貿易鏈等等。

（三）加快轉型升級，輕網點重線上，構建以客戶為中心的立體服務體系。改變過去傳統的到店率服務，通過互聯網金融科技，將服務半徑進行擴大，范圍進行擴展，由傳統的單點單面式的服務轉化為立體綜合的大服務體系，即通過設置1個綜合客戶經理和N個產品經理，圍繞客戶需求的升級而進行組織再造和流程調整。參考綜合柜員的模式，通過設立1個綜合客戶經理進行初次客戶的接洽與維護，根據客戶的金融需求和消費偏好，推薦專業專職的產品經理進行深層次的維護與營銷，將快捷、高效的綜合化服務傳導給客戶。而綜合客戶經理的建立，可根據客戶屬性分層而設，借鑒于目前內部的綜合柜員制，賦予綜合客戶經理權限來調動全行資源，將綜合服務能力以價值鏈的方式傳遞到客戶，讓客戶真正體驗到服務的高效和全方位。這就需要商業銀行注重商業模式的升級和專業人才的培育，從以任務和費用的粗放驅動型模式向專業專職的個性化服務模式進行轉型升級。值得一提的是近期中、農、工、建分別與阿里、騰訊、百度簽署戰略合作協議，實際就是國有大型商業銀行借助于互聯網公司強大的個人信息庫優勢及人才隊伍實力，提升自身對客戶的服務能力及產品延伸功能。如支付寶、京東、微信上均可購買銀行的理財、基金和保險等金融產品，花唄、白條等同樣可以申請各大銀行與互聯網公司合作的信用卡，借唄、微粒貸等小額消費貸互聯網產品同樣提供了各大商業銀行消費貸的接入口。互聯網公司擁有大數據，包括客戶消費習慣等龐大的數據內容，而商業銀行擁有豐富靈活的各種金融服務產品，兩者相結合，在為客戶提供金融產品服務的同時，也為客戶提供個性化的服務。從商業銀行的內部管理和服務培訓體系上，消除條線和部門的壁壘，建立統一的大服務培訓體系，在全行上下樹立以客戶為中心、以服務為重點的理念。提升員工的工作體驗和價值歸屬感，使員工將人性化服務的體驗精準地傳遞到客戶。

綜上所述，只有加快轉變經營理念，實現服務轉型，真正構建起客戶基礎建設的大服務體系，并借助于互聯網金融和金融科技的發展，才能在目前客戶去網點化、銀行業務離柜化、獲客方式反傳統化等現象逐漸常態化的情況下，使基層網點客戶基礎建設得到強化與推進，從而進一步提升商業銀行的戰略競爭力。