商業銀行網點轉型形勢下柜面風險的防范

□ 林 茹

一、網點轉型的必然性

近幾年來，隨著智能服務系統的不斷完善和互聯網金融的迅猛發展，大眾生活方式和行為模式在不停變化，尤其明顯地體現在金融消費、支付領域。傳統的物理網點在提供金融服務時不可避免地需要客戶到現場辦理，而線下辦理業務時取號、排隊、等候都是漫長的過程。柜面業務辦理過程繁瑣、規章制度的嚴苛、條條框框的規范導致效率低下一度成為廣大客戶詬病的地方，因此在互聯網金融的推動下，傳統銀行做出的第一個改變就是服務線上化。通過智能化設備的快速更新迭代，越來越多的復雜業務可以分流到線上辦理，提高業務處理效率，提升客戶體驗，改變客戶到物理網點辦理業務的金融習慣，降低對物理渠道的依賴。機具設備的不斷智能化很大程度上縮減了柜面、降低人力資源及其他成本，提高業務辦理速度。強調效率、精準營銷的新運營模式必然成為銀行未來發展的關鍵。

為更好地服務“建設國際一流商業銀行集團”的戰略規劃，加快推進網點轉型，農業銀行按照戰略部署持續推進技術的進步，不斷滿足客戶的需求：自助機具的推廣解決了客戶“隨時”的需求、電子銀行滿足了客戶“隨地”辦理業務的需要、存折取款機的上線更是將農業銀行的主要老年群體存折取款無法分流的難題解決。多渠道服務，使得線上、線下的業務協同成為可能，業務離柜化成為銀行發展的必然趨勢。有效整合和合理運用好柜臺、自助設備、超級柜臺和電子銀行四大交易渠道，使線上分流柜面業務的作用得到充分的發揮，對降低網點經營成本、活化網點人力資源、提高工作效率和提升移動化服務品質意義重大。

隨著網點轉型的呼聲越來越高，柜面壓內增外成為傳統物理網點轉型的前提。超級柜臺、電子渠道和非現金柜臺的布設，無高柜、無現金柜臺的網點將越來越多，網點的業務結構也發生了變化，從原有的主營現金業務的高柜向無現金柜臺轉變，資產業務、非現金業務占比增加。這也必然會導致網點的人員總量和結構發生變化，進一步壓降柜面操作人員，使更多柜員充實到營銷隊伍成了網點勞動組合優化的必然選擇。但在網點轉型的同時，也給柜面帶來了一定的風險隱患。

二、網點轉型后柜面風險防控壓力

（一）柜面窗口減少后現金高柜減少，柜面差錯概率可能增大。按照新一代網點轉型方案，物理網點的柜員配備由平均每網點4人壓縮到2人，這就意味著在業務分流不徹底的情況下，人均業務量接近原先的兩倍。柜面一旦出現復雜業務就會出現客戶積壓，排隊等候時間較長，同時因柜面人員減少，員工長時間精神緊繃，這樣的雙重壓力，很大程度上會導致柜員的柜面差錯，而由于銀行是高風險行業，受外部嚴格監管，在執行風險防控的同時也意味著更多的硬性流程控制，規章制度的執行與流程控制的要求，雖使柜面業務手續繁瑣，但也是為了廣大客戶的資金安全和自身利益不受侵害，同時，對銀行自身也是一種保護，所以，柜面操作采取的雙人審核手續或許繁瑣，遠程授權所需的等待時間或許稍長，系統要求的資料、證件、拍照上傳一樣也不能少，不斷的簽名和密碼輸入或許看似重復，卻是不可省略的流程。另外，轉型后，高柜柜臺不再區分個人窗口和對公窗口，而是改為綜合柜員，即一個柜員既需辦理個人現金業務，也需辦理對公現金業務，可能會導致差錯的增加。

（二）崗位制約要求。銀行柜面業務必須嚴格執行不相容業務崗位相分離的規定，對于單人操作可能發生差錯或案件的重要業務崗位，必須根據其重要性和風險程度，明確兩個或兩個以上的人員參與處理過程，使得單個人的操作與其他人的操作相一致或相關聯，并受其監督和制約，且嚴禁柜員為自己辦理業務，不得獨自處理不相容業務。按照網點轉型要求，骨干網點配備一名柜面經理和一名內勤行長，對于一些基礎業務需要兩個柜員錄入和復核的無法完成，同時大廳有業務需要授權或解決客戶糾紛時，不能確保營業間有兩人當班，有一定的風險隱患。

（三）主管現場監管力度減弱。按照網點崗位分工和人員配備的要求，網點轉型之后，只有內勤行長一人有授權的權限，當大堂有業務需要時，內勤行長需要走出柜臺，到廳堂解決問題，如此內外兼顧，營業間只有一名柜面經理在崗，內勤行長無法做到時刻監督，現場監管力度將有所削弱。

（四）柜員定崗定編后，對身體素質和心理素質的要求提高。柜面經理定崗后，網點無法分流的柜面業務全部由1-2名柜面經理完成，這就對定崗人員的身體素質和心理素質提出了很高的要求，考慮柜面業務量增加的壓力，定崗人員必須能夠承受較大的柜面工作壓力。

（五）短期內客戶滿意度面臨下降的風險。一是“網點轉型”后，年輕的隊伍必定會充實到大堂營銷團隊，而年紀較大的員工就會留在柜面，柜員定崗定編，長期疲勞工作使得員工的工作效率和服務質量得不到保障，缺乏工作積極性和主動性。二是在“網點轉型”的形勢下，經過自助機具和電子銀行業務分流后，來網點辦理業務的基本為現金類業務，或流程較為繁瑣的復雜類業務，在柜面僅有1-2名柜員的情況下，必然會導致其他客戶排隊等候時間較長。柜面常見的零鈔存取、殘幣兌換、客戶信息異常等業務，辦理手續均較為復雜，無形中增加了業務辦理時間，一個柜臺通常辦理較長時間，客戶體驗感下降。三是銀行為避免高凈值客戶流失，都設立貴賓窗口，在普通客戶排隊較長的情況下，柜面優先辦理VIP客戶，這樣會使柜面矛盾更為激化。四是服務與任務的矛盾。銀行柜面人員有營銷的任務和考核，在業務辦理過程中要有必要的開口營銷的流程，這就導致柜員必須花時間向客戶推薦產品，而等待區的客戶就會不耐煩，為了避免客戶矛盾激化，通常柜員只能不斷重復著營銷話術。

三、解決對策

網點轉型是一種趨勢，必須大力支持，但網點轉型也是一個技術、布局、管理不斷完善的過程，應準確定位，明確網點在轉型中每一步應該完成的工作。就現階段而言，筆者認為在網點轉型前期需做好以下準備工作，在控制好柜面風險的前提下，有效推進轉型工作的開展。

（一）智能化設備的配備。“網點轉型”第一步是服務線上化，下一步是銀行服務的智能化。移動超柜、機器人大堂經理、智能柜員機等新技術已經開始廣泛應用。銀行智能服務系統的不斷完善是對銀行服務的進一步升級、效率的進一步提升，未來也會在很大程度上降低網點建設、運維與人力成本。

（二）現有智能設備升級改造。目前基層網點基本配備了超級柜臺，更多的業務可以分流至超級柜臺辦理，且業務辦理效率不斷提高，但超級柜臺的業務局限性也意味著部分業務必須在柜面辦理，如：定期一本通業務、存單業務、各類繳款補打發票、較大金額的現金存取款、大額轉賬及基本的對公業務等。這些暫無法分流的業務也是在柜面耗時較長的業務，不可避免地造成柜面人員積壓，客戶排隊，所以現有設備的升級改造迫在眉睫。

（三）簡單業務集中上收，集約化經營。基層網點的一些簡單但也耗費網點精力的業務，如自助設備加鈔、有權機關查凍扣、養老金存折取款等，可以集中上收，發揮集約化經營的效能，這樣可以釋放多個網點的柜面壓力及對人員的需求。

（四）線下業務線上分流推廣。順應線上化發展趨勢，將部分非介質綁定類業務從超級柜臺、自助設備、柜面向智能掌銀等線上渠道擴展，滿足客戶多渠道、多場景業務處理的需要。

（五）轉型前期增配大堂力量，提升客戶體驗。大堂經理要注重資源的協調分配，做好第一步分流。將業務能力精、親和能力強的員工充實到大堂團隊，確保做好客戶識別和分流，準確識別，防止客戶在人工柜臺和智能區來回往返。二是大堂經理要根據客戶需求，引導至自助設備交易，以減輕柜面壓力，同時利用廳堂優勢大力宣傳電子產品功能及運用，提高客戶使用電子產品的接受度。三是柜員在辦理業務時，要及時向客戶宣傳智能設備業務受理的高效率，并轉推薦客戶到大堂。從而實現在大堂能解決的業務不帶至柜面，線上能解決的業務盡量不在線下辦理，柜面出現問題大堂協助解決，以此提升柜臺辦理業務的效率。

（六）強化運營隊伍建設，選優配強運營人員。超柜人員起到內外銜接的重要作用，必須是業務素質過硬的人員，能做到精準分流，熟悉業務。壓內增外后對柜員的業務素質、身體素質和心理素質提出更高要求，務必選優配強，同時要提升內勤行長、監管員、超柜引導員的業務素質。網點內要為每一個崗位設AB崗，建議柜員和主管的B崗為業務精通的超柜引導員，超柜引導員的B崗為有超柜業務資格的理財經理或大堂經理。

（七）加強人文關懷。支行層面組建應急代班團隊，保障柜員合法休息，應對病假、事假等特殊緊急情況。網點轉型后，內部人員定崗定編，如何保證員工的年休假以及事假、病假的落地，支行層面組建帶班團隊便是一個有力的舉措，以支行為單位，按照轄內網點數量抽調一定數量業務能手組建代班團隊，為員工休假提供人力保障。在確保網點正常營業的同時，使員工感受到組織的人文關懷。

現階段網點轉型已逐步推進，展望未來，傳統銀行業的同質化發展模式必將成為歷史。未來商業銀行的發展模式會從同質化走向分化，不同銀行會因為轉型的步伐和規劃形成各自不同的經營特色，差異化經營不同于過去政府主導的專業銀行，而是不同的銀行在市場中找到自己的定位。