國有商業銀行零售業務轉型發展對策

□ 徐 超

一、國有商業銀行零售業務發展的問題

（一）思想觀念和經營理念轉變不及時。過去商業銀行一直輕零售、重對公，認為“對公強則行強”，集中力量開拓對公業務，從而忽略了零售業務的發展。長期以來，我國商業銀行零售業務比重在10%左右，而國外發達國家的這一比率通常在40%以上。思路決定出路，只有從思想上進行轉變，我國商業銀行的零售業務轉型才能取得成功。

（二）客戶結構不合理，客戶關系管理化水平低。國有商業銀行由于成立時間早，城鄉遍布廣，物理網點較多，決定了客戶結構參差不齊。眾多低端、無價值客戶占據了大量寶貴的銀行資源，不僅對銀行的利潤貢獻率低，還在一定程度上造成高價值客戶的流失。但是出于企業形象考慮，如果強行設置低端客戶的門檻，將會造成嚴重的輿情風險，不利于銀行自身的發展。因此，如何合理配置低端客戶和中高端客戶的資源，也是我們必須要考慮的難題。此外，客戶關系管理水平較低也限制了國有商業銀行零售業務的發展。客戶關系管理主要分為兩方面:一是客戶關系管理系統。就目前而言，國有銀行的客戶關系管理系統較國外發達國家商業銀行相比，仍具有一定的落后性。我國國有商業銀行缺乏一個完整的、功能全面的數據庫，客戶信息通常由不同的部門保管，很難實現客戶信息的實時共享；二是零售業務客戶經理。目前，零售業務客戶經理具有以下幾方面的劣勢：一方面，零售業務客戶經理人員較少，隊伍建設緩慢。零售業務由于服務對象廣、客戶結構參差不齊、產品較多等特點，對客戶經理的要求較高；而國有商業銀行的客戶經理配備不足，嚴重制約了零售業務的發展。另一方面，零售業務客戶經理的專業化水平不高，專業性人才較為缺乏。國有商業銀行的零售客戶經理大多由高低柜柜員和大堂經理擔任，產品宣傳也大多集中在電子銀行、信用卡以及理財等方面。但新時期零售產品更新速度快，產品與現代技術的聯系也越來越緊密，營銷的成功與否絕大多數取決于客戶經理的能力。專業性人才的缺乏、專業知識的培訓不到位也在一定程度上限制了零售業務的發展。

（三）產品同質化嚴重，創新能力不足。各大國有銀行意識到零售業務的重要性，紛紛加大人力和物力來研發零售業務產品，但效果并不明顯。目前市場上各大銀行的產品種類較少，且重復性較高，缺乏自身的特色。在支付寶推出余額寶之后，各大商業銀行紛紛推出寶寶類產品以防止資金的外流，如工行的“薪金寶”、農行的“快e寶”等，但從本質上來說，這些產品的技術含量不高，創新能力不足，無法滿足客戶的多元化需求，從而也就缺乏相應的競爭力。而發達國家的商業銀行產品十分豐富，投資業務和中間業務都相當發達，能夠為各類客戶提供全方位的金融服務。

（四）渠道建設分散，效率低下。目前，各大國有銀行物理網點遍布全國各地，農行、農商行、郵儲在許多鄉鎮也有自己的營業網點。但這些網點中，低效網點居多，很難發揮出應有的作用。一是網點選址布局不合理。大部分國有銀行網點仍然是數十年前的選址，沒有經過科學的分析和診斷；而發達國家商業銀行在選址時通常會考慮當地的客流量和客戶經濟水平，會考慮當地政府的經濟政策和大的經濟環境。二是網點內部流程有待優化，工作效率有待提高。這主要變現為：一方面，自助渠道分流工作實行不到位，由于客戶的年齡結構和認知程度各不相同，許多簡單的存取款業務和查詢業務被積壓到柜臺上，嚴重浪費了銀行的人力和物力，也影響了員工的營銷熱情；另一方面，銀行系統更新改造較快，員工的操作技能難以讓客戶滿意。由于銀行系統升級較快，功能越來越多，這在一定程度上加大了柜員操作的難度。員工辦理業務流程長，系統操作不熟練，大大降低了客戶的滿意度，也影響了營銷的成功率。

（五）風險管理體系不健全。隨著利率市場化的放開，各種互聯網產品的興起和同業的激烈競爭對銀行的自營產品造成了很大的沖擊，造成了一定客戶資源的流失。各大銀行為了抵御沖擊，搶占市場份額，保持核心競爭力，超負荷的營銷自身的產品。為了推動個人消費信貸的發展，各大銀行紛紛降低門檻，加大信用卡的發行力度；為了加大電子銀行產品占有率，各銀行向各年齡層客戶推薦網銀和手機銀行等產品，一味追求激活率，卻缺乏后續的持續跟蹤服務。各行為了拓展零售業務的市場，在激烈的競爭中也一定程度忽視了其中的風險。此外，各大國有商業銀行還缺乏相應的風險管理體系，無法準確地衡量風險。在零售業務日新月異的今天，我國國有商業銀行必須建立起一套先進的、完善的風險管理體系以支撐零售業務的高速發展。

二、國有商業銀行零售業務轉型發展的對策

（一）轉變經營思路，加大對零售業務的投入。鑒于零售業務穩定性好、利潤貢獻率高、抗風險能力強等特點，國有商業銀行要把零售業務放到與公司業務同等重要的位置，在某些特定地區要更加重視零售業務的發展。經營理念要從“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉變，從客戶的需求出發，為客戶提供個性化、高品質的服務，從而提升客戶的滿意度。要組建一支營銷能力強的零售業務團隊，既要建立起合理的薪酬激勵計劃和職業生涯晉升規劃以提升員工的積極性，同時也要通過專業性的培訓體系加大對現有人員的培訓，以提升員工的綜合營銷能力。

（二）完善客戶信息管理體系。隨著互聯網技術和信息技術的飛速發展，國有商業銀行的客戶信息管理水平必須要能適應零售業務的發展水平。既要建立起一個完善的客戶信息管理體統，實現客戶信息在不同部門之間的實時共享；同時也要建立一支專業性的客戶管理團隊，為客戶提供全方位的金融服務。

（三）打造品牌效應，提高產品創新能力。從國外銀行的零售業務發展經驗來看，樹立統一的品牌形象，對目標客戶有著強大的影響力。鑒于目前市場上各大銀行產品的重復率較高，應著重打造本行的品牌特色，如農行的“金e順”、“金鑰匙”等，通過品牌的影響力來吸引客戶；更要加大產品的研發力度，通過技術創新來研發出具有特色的零售產品，從而增強本行的核心競爭力。

（四）加快渠道升級，提高網點的運營效率。一是要提升物理營業網點的營銷功能。要篩選出低效網點，通過重新選址或者降為社區金融便利店的方式來增強競爭力；要加強自助渠道分流工作，將一些簡單的存取款和查詢業務分流到自助終端完成，從而提高柜面的綜合營銷能力。二是要借鑒國外電子銀行的發展經驗，進一步改善網銀和手機銀行的客戶體驗，研發出具有特色的、方便客戶操作的多功能產品。“得掌銀者得天下”的觀念被越來越多的銀行所接受。

（五）建立完善的風險管理體系。由于我國商業銀行的零售業務起步較晚，相對應的風險管理體系仍處于不斷摸索階段，可以通過引進國外先進的風險監測和風險防控技術，并結合本行的產品特色來不斷完善風險管理體系。此外，各行在進行零售產品營銷的同時，也要以風險防控為前提，切不可因零售業務發展而降低風險防范意識。

隨著利率市場化、居民投資多元化、渠道離行化離柜化、互聯網金融興起和同業競爭的加劇，零售業務的傳統發展模式難以為繼，傳統的渠道、產品和服務已不適應個人客戶需求。國有商業銀行要從上到下高度重視零售業務轉型發展，緊緊圍繞中產階層和高價值個人客戶，全力推進網點智能化和輕型化，打造移動金融和互聯網金融的新優勢，豐富產品和服務，強化客戶經理和理財經理隊伍建設，提升零售業務的覆蓋面，全力以赴鞏固和擴大國有商業銀行零售業務競爭優勢。