廣播媒體“中央廚房”流程再造淺析

戴 林

（作者單位：瀘州市人民廣播電臺）

互聯網技術的飛速發展，推動廣播傳統媒體走上了融合發展之路。對傳統廣播媒體而言，建設“中央廚房”不僅僅是內部采編制播發的跟隨性組織構架變革，也是發揮廣播媒體伴隨性、互動性優勢的新平臺，更是拓展視頻化播出的重要支撐。“中央廚房”需要進行流程再造，即進行內部機制的革新，找到進一步發展的路徑，這正是廣播媒體在融合發展中需要進一步下功夫做的事。

1 廣播媒體“中央廚房”實踐

在實踐中，“中央廚房”實現了采編內容、分發渠道、承載平臺、支撐技術等層面的融合，實現了一次采訪、一次寫作、多端分發、共用共享的目的。

1.1 “中央廚房”成為廣播媒體融合發展的標志

從單純的“為普通聽眾群體生產”“為大眾客戶生產”轉變為“瞄準特定受眾生產”，實現新聞信息的一次采集、多平臺生成、多終端分發，“中央廚房”已被廣播媒體普遍采用。較早的例子有美國報紙《今日美國》，在2000年整合網絡、電視和報紙等業務，實現跨媒體共享內容、多種渠道制作分銷產品，成為在美國報紙媒體中率先啟動“網絡戰略”的媒體。2015年7月，中央人民廣播電臺“中國廣播云采編平臺”誕生，不同部門之間不再畫地為牢，央廣網、中國之聲、地方記者中心等52個機構的資源可以共享，在國內廣播媒體中把“中央廚房”從技術層面向前推進了一大步。

1.2 “中央廚房”成為廣播媒體融合發展支點

“中央廚房”不只是為新聞采編播發提供快捷的技術服務，同時還把產品素材、部件組成、傳播渠道聚合在一個服務單元內，加工生產成為不同的新產品，分送給受眾。比如英國BBC的“超級編輯部”，在2008年進行了電視、廣播、網絡三個核心業務部門的整合，通過流程再造后，組建起多媒體新聞部和多媒體節目部。上海廣播電視臺電視新聞中心依托獨創的技術平臺，整合電視、網絡、微信、微博、移動客戶端等新聞資源，實現素材再加工、形態再組合和全媒體共享。瀘州電臺在2015年構建起采編播發基礎平臺，2016年又整合新媒體資源，建成“中央廚房”平臺，實現了線上線下視頻化直播。

1.3 “中央廚房”成為廣播媒體的總裝和分發車間

在廣播媒體的節目生產過程中，單篇稿件、單個節目是獨立的甚至是孤立的，但放到“中央廚房”的生產流程中，它們在成為某一使用環節的產品的同時，又符合另一個使用環節的一些標準，在新的制作流程中進行制作合成后，成為一個新的“產品”。不僅能滿足不同播發平臺的需求，而且極大地豐富了節目形態和內容。比如，長沙市廣播電視臺的全媒體平臺，把海量新聞內容、信息反饋進行匯聚、生產、分發，通過全媒體記者群，為旗下不同類型媒體提供所需內容，實現資源的再利用和共享。

2 “中央廚房”在廣播媒體融合發展中遇到的三大問題

“中央廚房”在運行過程中發揮了較好的作用，但在面對諸如業務部門特別是采編制播人員融合的黏合性不強、目標達成不統一、實現目標的利益訴求分歧大等問題時，無法較好地給予解決。

2.1 行政架構的不統一性削弱了“中央廚房”的作用

由于“中央廚房”是以不同的業務部門為單元對接和傳送、接收資源，在行政和業務管屬上沒有實際的權限，傳統媒體與新媒體資源的互通問題沒有得到根本解決。傳統媒體有內容無平臺，網絡媒體有平臺無內容；部門之間各有工作重點和考慮，利益訴求不同，實現途徑各異。有的廣播媒體雖然賦予了“中央廚房”的統籌職能，并且由各部門或臺領導輪流值班指揮，但也僅僅只是對進入“中央廚房”的資源有調配權力，而業務部門的獨立運作又在一定程度上抵消了調配的實際效果。新聞部門和節目部門向新媒體部門轉移、提供內容時缺乏主動性，卻又存在向新媒體平臺拓展延伸的強烈需求；而新媒體部門一方面覺得需要新聞部門和節目部門充分提供內容和合作權利，一方面通過自己的力量把一些成品和素材對外進行推送，效果并不穩定。

2.2 整合分配內容與渠道資源只靠“中央廚房”難以協調一致

長期以來，廣播媒體與別的傳統媒體一樣，形成了以部門為核心的架構。這種架構適應傳統廣播的采編制播發體系，以頻率或部門為單元進行劃分責權利，再由頻率或部門進行內部的績效管理考核。但是，這也形成了部門利益與個人利益的綁定。比如，傳統新聞生產只需要記者寫回稿子，剪輯好錄音，上傳編輯即可。這樣的稿件，無法被新媒體直接采用，記者認為應當由新媒體編輯制作人員重新編改制作，新媒體人員覺得應當由記者寫出新媒體成品稿，但記者認為寫新媒體稿付出和收入不成正比，自己不能“越俎代庖”。主持人主要關注自己主持的節目是否有收聽率，而勿視對節目的新媒體變現。這種無形之中形成的部門與部門之間、不同部門人員之間的“各自為戰”局面，不僅把部門體利益固化，而且嚴重浪費資源。必須通過體制創新來實現組織創新，促進“中央廚房”的流程再造。

2.3 “中央廚房”缺乏將全媒體平臺拓展為可經營性資源的機制保障

從目前的情況看，傳統形式的廣告，仍是廣播媒體收入的大頭，但傳統時段廣告收入所占比重在逐年下降。據中廣聯提供的數據顯示，2015年，廣播全行業的廣告收入是150多億，同比下降。與此相反的是新媒體矩陣通過“兩微一端”支撐整合營銷轉型，滲透到社會和經濟的各個角落。比如，浙江交通廣播2014—2015年的微信盈利接近2 000萬元。廣東電臺推出的“一聽即發1+8”廣播電商狂歡節，在2015年創下單天銷售超過330萬元的記錄。2016年，瀘州電臺以全媒體手段主辦汽車文化節，三天時間售出353輛汽車，實現銷售收入2.7億元，觀展人數超過10萬人。對這樣的變化，以架構渠道為主要任務的“中央廚房”無法提供制度化保障。

3 綜合實施廣播媒體“中央廚房”流程再造

廣播媒體“中央廚房”在操作層面、技術層面的融合并不是體制機制創新與組織融合。雖然，領導層可以通過行政手段進行干涉，但那只是頭痛醫頭，腳痛醫腳。全新設計或對現有流程作出系統化改造，獲得理想的流程，是流程再造的重點。結合國內一些廣播媒體的做法，可以在以下幾個方面綜合進行嘗試。

3.1 變革人才結構，建設統一的全媒體采編制播發隊伍

全媒體采編制播發隊伍不像傳統廣播那樣，某個崗位的人只會干某個崗位的工作，而是要有跨界思維和開放性視野，一次策劃，分頭實施，針對媒體終端的不同定位和需求，采寫編發制作不同的節目，既適合傳統廣播節目，又適合網絡視頻直播、手機客戶端等使用，分眾化差異化在同一新聞題材上得以實現。如上海廣播電視臺的“全媒體融合指揮室”和“編輯部”，就是由電視新聞中心和看看新聞網整合搭建起來的。如瀘州電臺就明確要求所有的記者要能使用微信微博等網絡表達方式寫稿，熟練掌握短視頻拍攝和剪輯編成技術。針對傳統媒體、微信的閱讀特點，用不同的表達方式和方法形成稿子，在采訪完成后，首先進行新媒體稿件的寫作。我們看看從更高層面著手的廣播媒體，2017年，上海東方廣播中心全媒體制作中心通過@Radio系統，每一個工作環節都與移動互聯網捆綁，采編制播都可以同步與受眾進行深度交流。這樣一來，上海東方廣播中心的采編播人員便成為移動互聯網上的一個支點，一個連結點，為廣播帶來了巨大變化，也博得了受眾的喜歡。

3.2 變革組織結構，建立全媒體指揮機制

體制機制的變革，是一切變革的根本保障，也是變革取得成功的源泉。“中央廚房”流程再造也是如此。南京廣電集團通過《關于加快推進媒體融合發展行動計劃》，構架適應“中央廚房”的組織體系、傳播體系和管理體制，推動融合全面化深度化。長沙市廣播電視臺由全媒體調度指揮中心統一指揮全媒體記者和主要新聞媒體的內容生產，各環節實行“一站式”辦公。這些做法，給了“中央廚房”強有力的支撐。又比如，瀘州電臺依托全臺資源，在2017年建立由新聞采編中心、節目管理中心和新媒體部組成的全媒體指揮中心。通過近一年的運作，瀘州電臺全媒體指揮中心已經成為多渠道、跨部門、多媒體、立體化推送的平臺，對重大策劃、節點推送、活動推廣等，統一目標達成，統一組成人員，統一牽頭和組織部門，打通部門之間、平臺之間的渠道，強化了對特定選題、特定節目、特定時段、特定活動、特定推送等的整合，精準實施終端分發控制。

3.3 變革分配機制，促進采編制播發個性化

要使“中央廚房”具有更強的組織指揮實施能力，成立全媒體指揮中心成為許多廣播媒體的選擇。但是，如果不賦予全媒體指揮中心協調達成目標一致的權力，要真正實現打破部門界限的融合，這是非常困難的。一方面，要通過目標責任制的建立健全，制定出激勵約束制度，全過程控制成本，全方位考核績效，提高人力、平臺、渠道等資源的使用效益；另一方面，要用經濟手段調整平臺和渠道差異，促進達成一致的目標。2018年，瀘州電臺實施融媒體激勵政策，將臺里分配給新聞采編中心、節目管理中心、新媒體部自主進行員工考核的績效額度，分別按15%、8%、15%的比例劃出一部分，由全媒體指揮中心集中對所有跨界融合的采編、制作、播發工作進行調劑分配。三個業務部門就跨界融合類工作協商出質量標準和評分細則，把對人和崗位評分改革作為對工作和最終產品逐一評分，標準一致，責任一致，利益一致，使不同部門不同崗位的員工通力合作，圍繞同一個目標發力。有效調動起各個業務部門、各崗位工作人員的干事創業激情，從被迫融合轉為了主動融合，從忽視新媒體的學習轉變為主動嘗試新媒體呈現手段。2018年上半年，瀘州電臺辦看得見的廣播取得明顯成效：視頻直播陽光政務系列節目、酒博會、尋找民間好舌頭、瀘州電臺酷卡汽車音樂節等達到75期，舉辦了7場線下線上同步活動。1至5月，瀘州臺實現經營收入702.77萬元，同比增長9.97%，“中央廚房”的作用在PC端、移動端、視頻端得到比較好的體現。長沙廣播電視臺的做法也值得學習，比如鼓勵全媒體記者一采多寫，一稿多發，稿費累計計算。同時，規定業務部門負責人要向“中央廚房”提供各種類型的新聞素材，并列入考核指標中，提倡跨部門融合使用資源等等。

3.4 變革呈現渠道，實施同一平臺移動優先多元化分發

“中央廚房”使多元發布得以通過不同的渠道實現，但這個實現需要對分發流程進行確定和固化。如瀘州電臺的新媒體矩陣依托“中央廚房”而存在，記者在采訪完成后快速向節目管理中心發出簡短的口播稿，向采編中心傳回錄音報道，傳統的錄音報道附上各種原始素材、現場視頻、照片傳到共享平臺，由新媒體部抓取進行再次制作，第一時間形成微信、微博、網站稿件向外推送。現在，無論是新聞采編還是節目制作，首先考慮的是在瀘州電臺的“兩微一端”進行變現和變現后的推送，如在網易“音悅臺”上，瀘州電臺主播原創音頻節目最高點擊量突破了200萬次；而所有的線上線下活動，首先考慮的是進行視頻化直播和提高點擊率，2018年瀘州電臺首次舉辦“酷卡汽車音樂節”，視頻直播同時在線觀看人數超過了24萬，第三屆“尋找民間好舌頭”活動現場直播播出時長達6個小時，吸引超過27萬余人次在線觀看直播，影響力巨大。與之對應的，是瀘州電臺的審稿和簽發機制的相應調整，如負責三審的編委，既要審看傳統廣播節目，也要審看新媒體產品，以適應融媒體快捷、靈便、高效傳播的特性和要求。而像長沙廣電搭建的技術平臺，同一條新聞稿件能夠在廣播、電視、微信、微博、客戶端等“兩微一端”和移動車載等多種渠道上，實現快速分發，顯示出強大的生產和分銷能力。

4 結語

改革體制機制，打破利益壁壘，是廣播媒體融合發展中回避不開的深層次問題。傳統廣播媒體要成為融媒體廣播，從理論到實踐都還有很長的路要走，還有很多辦法需要探索。既要抓住新技術，依托新技術，也要改革組織結構、隊伍結構、管理和分配結構，既不能全盤否定現有的流程，也不能躺在舊流程上找出路。只有把變革與堅守分清楚，才能積極穩妥有效地進行流程再造，使廣播媒體的融合發展既有速度，又有質量。