對提升基層行“三線一網格”管理效能的思考

□ 任祖智

一、推廣實施“三線一網格”過程中存在的問題

（一）思想認識有待提高。

首先，存在“等靠要”消極抵觸心理。在推進“三線一網格”過程中，面對業務經營壓力，部分履責主體主動性、積極性不夠，重業務、輕管理，對推廣實施工作主動思考少、細化措施少、創造條件去解決問題少，沒有真正從“要我做”變成“我要做”。其次，存在程式化、機械化現象，有些基層行生搬硬套，工作履責還停留在表面，未能與管理工作和業務發展有機結合，沒有將“三線一網格”管理理念融入到日常經營管理中。

（二）整體合力尚未形成。

一是上下合力沒有完全形成。在領導班子中，“三線一網格”工作的主要推進責任壓在紀委書記身上；在基層部門工作中，存在履職不嚴實、崗位職責未明確落實現象，各條線的傳導性不強，部門紀檢監察力量弱；在上下聯動上，“三線一網格”推進工作逐級弱化，執行過程中存在打折扣的現象。二是條線合力沒有有效形成。在實際工作中，黨建線、紀檢線、運營線未有效融合、交叉互動、相輔相成，未能形成條線聯動推進機制，影響了推廣實施效果。

（三）角色轉換較為遲緩。

營業網點是農行的客戶服務中心，服務能力是競爭力、經營力、影響力的具體體現。“三線一網格”管理對內勤行長的定位、履職提出了非常高的要求，從實際情況來看，多數內勤行長角色轉變較快，挑起了“內當家”的重擔。但也有一些內勤行長仍滿足于當主辦會計，只會管業務，不會管人，無法落實運營案防重點工作任務、現場監督、雙線報告等履職要求。

（四）擔當意識不夠強烈。

一方面，部分員工集體觀念淡化，維護小團體利益，忽視單位整體利益。員工互評中，明知有問題也隱瞞不報，只想息事寧人，害怕承擔連帶責任；另一方面，不少網格長對員工行為管理抱有僥幸心理，排查不夠深入細致，滿足于談談話、填填表，沒有真正沉下去，深入到企業、客戶、外聯單位等，多渠道、全方位地收集信息，掌握員工特別是關鍵崗位人員“工作圈、生活圈、社交圈、消費圈”的情況，以至于對一些異常行為沒有及時提醒、主動報告，無法防患于未然。

（五）團隊精神難以體現。

部分基層行把思想政治工作看成是一些沒有量化和定性的軟指標，采取粗放式、機械式管理，出現“三重三輕”的現象：重業務指標完成，輕精神文明建設；重經濟利益驅動，輕培養教育引導；重行政命令和經濟處罰，輕思想教育和精神激勵。員工對企業文化、品牌建設認識不足，認為上級領導只關心業務發展，分任務、抓工作、查進度多，員工的身體得不到休息和調整，情緒得不到疏通與平衡，消極心態得不到糾正與引導，員工合力無法凝聚。

二、提升“三線一網格”管理效能的路徑

（一）認識上再提升，深化理念傳導。

一是抓高層正向引領。把“三線一網格”作為從嚴治行“一號工程”，一把手親自抓，全行綜合性會議必講、赴聯系點調研必看。班子成員主動認領責任清單，按季聽取責任工作推進落實進度。二是抓理念縱向傳導。開辟“三線一網格”的理念文化墻，制作各管理層級崗位職責和網格責任圖展板，通過學習測試、主題討論、演講征文比賽等多種形式傳輸要義。以黨員示范崗、黨員責任區、黨員活動室創建活動為抓手，通過組建各類黨員先鋒隊，進一步營造實干氛圍。三是加強履職培訓。堅持把”三線一網格”作為全局性工作進行部署落實，納入全行性工作、納入干部選拔考試的必考內容、納入干部培訓和崗位輪訓的學習內容、納入基層調研的重點內容。進一步豐富學習載體，提高全員履職能力，常態化開展“三線一網格”、“兩個辦法”、“四十嚴禁”等制度辦法的學習，并及時進行學習成果展示、經驗分享。

（二）管理上再從嚴，強化責任落實。

一是落實雙線追責。強化各層級網格長的責任意識，按照“一崗雙責”和網格化管理要求，凡格內員工發生問題的，追究網格長責任。對盡職監督檢查中發現的問題要落實好“一問題二追責”，追究經營單位和管理部門連帶責任。二是突出管理重點。建立“一項細分、兩類關注、三個負責、四種途徑”的員工“網格化”管理框架，即細分網格，縮短半徑，加強管理的有效性；關注員工的思想狀況和工作狀況、關注員工的家庭情況及其重大變化；落實好專人負責、全面負責、永久性負責；通過談心談話、家訪慰問、外部走訪、員工測評四種途徑掌握了解員工情況。三是在員工行為管理上動真格。對新入行員工，及時傳導企業文化、合規理念；對客戶經理等重點崗位人員，通過定期走訪公安、法院，第一時間獲取異常信息。堅持問題導向，以可疑性線索、高風險領域、多問題環節為重點，帶著線索、疑問、目標開展專項檢查和治理整頓，從源頭上消除傾向性、苗頭性的問題。

（三）配套上再完善，固化過程管理。

一是加強組織保障。進一步提高網點負責人兼任支部書記、內勤行長兼紀檢委員的比例，落實“雙培養”工作要求，通過“一對一”思想政治工作，引導內勤行長中的非黨員主動向黨組織靠攏。二是強化執紀監督。紀委書記主動前移工作重心，把工作沉到網點、落到基層。提升紀檢監察隊伍履職能力，選拔政治素質高的業務骨干充實到專職監察崗位，不斷提高監督執紀問責能力，確保在執紀問責過程中做到無私無畏、忠誠擔當。三是抓角色歸位。進一步明確內勤行長的職責，通過理念傳導、談心談話、待遇保障、職能調整、聘任副職等方式抓好運管角色轉換，進一步落實內勤行長監督網點班子成員、管好格內人員、管好場內人員的“三大任務”。四是強化網格長履職技能。通過每季案防會、每月運營工作例會和現場督導，詳細了解工作開展情況，并對網點負責人、內勤行長的履職增強指導，加強家訪及談心談話工作，做到明目標、知底細。

（四）舉措上再靠實，細化考核評價。

一是優化考評方案。加強對各網點“三線一網格”和雙基管理的考核，細化“三線一網格”考核評價方案，落實對紀檢委員的考核，與條線工作掛鉤。二是應用考評結果。將“三線一網格”管理與評優評先、機構績效考評掛鉤，培育能上能下的履職文化，對“三線一網格”工作考評出現否決情形的，視情況給予誡免談話、停發績效工資等處理。三是以督導促評價。紀委書記定期深入營業網點檢查輔導，紀檢委員常態化開展工作提示，確保“三線一網格”管理效能的充分發揮。班子成員走訪聯系點時，將“三線一網格”作為必選內容開展調研，對推進落實不到位的網點，由黨委書記和紀委書記“二對一”對網點負責人進行約談。

（五）方法上再創新，發揮整體合力。

一是堅持融入業務，注重管理成效。按季開展黨支部競賽，網點支部重在“夯基礎比貢獻”、部門支部重在“精管理比服務”，促進“三線一網格”管理在推動業務發展、強化“雙基”管理、防控案件風險等方面進一步發揮成效。二是強化聯動，提高管理成效。探索運營線與紀檢線有效互動，紀委書記定期參加內勤行長例會、單獨召開會議或約談內勤行長，布置“三線一網格”相關工作，增強內勤行長履職能力。三是綜合治理，做實案防管理。抓好場內風險管控，針對詐騙案件高發形勢，合理安排內勤行長座位，使其既能看到柜員又管得住場內。落實管理部門的檢查責任，提高盡職監督檢查質量，增強風險揭示和化解的及時性。四是以人為本，強化團隊感召。通過全員參與管理、參與監督，增強員工認同感、喚醒主人翁意識。發現和培養各崗位優秀員工，樹立內部典型，擴大傳播效果，充分利用榜樣引導、忠誠激勵等途徑，豐富網格化團隊建設內涵，在全行大力營造崇尚先進、學習先進、爭當先進的良好氛圍。