軍工國企改制與混合經濟思考

李錦

目前，首批41家軍工科研院所轉企工作試點已經開始。軍工國企混合所有制改革日益引起人們的重視，值得深入研究。

軍工科研院所將被分為基礎類、工程類、工藝類三類，除基礎類保留事業單位屬性之外，其余兩類均需完成轉企改制。改革目標是，2018年首批生產經營類軍工科研院所完成轉制，2020年其他生產經營類軍工科研院所基本完成轉制;初步建立現代企業制度，促進科研生產相結合。

一

軍工科研院所覆蓋面寬、涉及領域廣、人員數量多，改革任務復雜艱巨。

產權關系不明晰，需要分類劃清界限。軍工科研院所隸屬于軍工集團公司，資產、資產管理、行業管理權限歸屬不同國家部委、機關，軍工集團公司與所屬科研院所并未形成真正的產權關系，主要依靠行政管理、人事管理以及代行資產管理職能，限制了市場化運作。軍工科研院所的事業單位屬性，導致了其自身缺乏尋求發展的內在動力。作為事業單位，財產不是企業法人財產，企業沒有處置權。

價值取向的兩元特征。國家利益與研究所利益無法高度統一，和平時期科研院所以實現利潤和效益的最大化為目標，如果過分強調國家利益高于一切，軍工科研院所就會難以形成自主經營、自負盈虧的經濟主體。

管理機制無法形成規模化的生產模式。絕大部分軍工科研院所沒有走向市場，基本上是由國家下達任務并給予一定的經費，圍繞完成軍品任務來配置資源和建立組織結構，無法以市場經濟的方式來經營運作。軍方是唯一的需求單位，造成了科研院所的禾日開生產批量小、品種多，無法形成規模化的生產模式。而且，科研成果全部屬國家所有，無法快速轉化為利潤。軍品科研生產還存在保密的特殊性。

絕大部分軍工科研院所的軍民融合發展模式尚未建立。大多科研院所以軍品業務為主，民品體量小，軍民兩用技術開發水平較低。民品公司往往實現成果轉化后，缺少科技人才和技術支撐，產品成本降不下來，而且產品和技術與市場兼容性差，無法實現產業化。同時，軍民品兩個標準，降低了軍民融合的效率。面向軍民品兩個市場，軍工科研院所在技術創新、成果轉化、設施設備、組織管理等方面的共享程度還需要進一步提高。

二

我國軍工科研院所大部分是事業單位，與企業單位相比，事業單位不以營利為目的，財政及其他單位撥入的資金主要不以經濟利益的獲取為回報。科研院所改制的根本目的是，使科研院所的發展適應市場化的要求，轉變管理體制和運行機制，實現從“行政化”管理向“市場化”管理的轉變，提高科研院所整體的創新能力和效率，增強其參與市場競爭的活力和能力，促進科技型企業成長。改制的路徑有：集團內資產重新整合（研究所轉企改制）;上市、內部實行股權激勵（管理層與員工持股）;出讓部分股權引入外部資本（盤活存量）;收購外部民企（引進增量）等。可以認為，混合所有制改革是軍工科研院所改制的重要內容，值得認真研究。

理清產權關系和完善優化企業法人治理結構，是混合所有制改革的基礎。改制的目的是，真正建立產權明晰的現代企業制度，打造更加面向市場的產業化能力，具備適應市場化運作模式的經營管理能力。將軍工科研院所逐步轉為具有獨立法人地位的經濟實體，改變內部企事業兩種體制混雜在一起、科研生產分離、互為羈絆的被動局面，直接從事武器裝備的研究發展及民品開發，建成多種所有制的混合型經濟體系，逐漸減少科研經費的投入，把軍工科研院所推向市場，爭取實現由“政府主體型”向“企業主體型”轉變。改制關鍵是法人治理，是董事會建設。設立科學、規范的組織管理機構，建立由股東會、董事會和經理層組成的權責明確、各司其職的組織管理機構，切實保障內部決策、監督和執行權的有效行使。國家部委、機關或軍工集團授權經營，按照《公司法》以法定方式派代表（股東代表或董事）進入軍工院所，行使選擇經營者、重大決策和收益分配等權利。同時，科研院所以全部法人財產自主經營，并對債務承擔責任。實行股份制，并力爭投資主體多元化，考慮到軍工科研生產的特殊性，保證國有控股，確保國有資產保值增值，鼓勵經營者和業務骨干參股，重視吸引外部投資者作為戰略合作伙伴，從而建立規范的法人治理結構，并使員工利益與企業利益通過產權關系緊密地聯系起來。

科研院所轉制和軍工企業的混合所有制改革有機結合，在改革中激發人員和資產的活力。股份制改造，以混改、科研院所改制和資產證券化、軍民定價和軍民融合等為代表的軍工改革，將給軍工高端產業帶來中長期制度紅利。把事業資產轉為企業資產，也有助于促進軍工科研院所上市，實現資本證券化，在改革中實現國有控股的公眾公司體制和“民營”機制相結合的模式。從而徹底打破目前軍工科研院所內部存在的事業企業兩種體制并存、科研生產分離形不成活力且相互掣肘效率低下的落后局面。其實，軍工企業也有不少嘗試了混合所有制，只是過去在體制內不敢公開，或者放不開。改制了，首先要想的便是混合所有制改革，第一是上市，第二是戰略投資，好項目趕快擴張，把體制內的優勢組合進來，這是個機遇。

資產注入是軍工改革的機會，上市是軍工企業混合所有制改革首選之事。目前，我國軍工集團資產證券化率普遍較低，由于我國研究所和軍工廠兩種體制并存，導致大量軍工資產無法整合，不具備上市條件，十大軍工集團資產證券化水平僅為30%左右，且呈現“大院所、小上市公司”的特點，上市公司體外存在大量優質資產。資產證券化水平較高的航空工業和中船重工集團超過了50%，而水平較低的航天科技、航天科工和電子科技集團則僅有20%左右，很大程度上是受研究所資產的影響。去年，航天科技集團已提出，“十三五”期間集團的資產證券化率要從15%提高到45%，目前的證券化率還不到20%0這意味著未來將加快資產證券化進度。研究所資產注入上市公司首先必須經過轉企改制的步驟。對于研究所資產占比較高的航天科技、航天科工和電子科技集團來講，在研究所改制無法順利推進的情況下，資產證券化水平很難進一步提升。我國軍工企業潛在資產證券化的空間很大。航天科技集團把股份制改造和上市作為實現混合所有制的重要方式，包括獨立IPO、分板塊注入旗下上市公司等，此外，也不排除合資。優質軍工資產可能與上市公司合二為一，從大邏輯上實現聯通：國家對國防軍工行業的投入包括國防軍費以及科研經費投入等的增長確定性，具體反映在軍工上市公司的業績層面，因此對應實現股價增長的長牛行情。2018～2019年將成為軍工科研院所改制和資本化的高潮期，部分重點公司的投資價值有望大幅提升。

結構調整與規模化重組是重要的一步。首先是內部重組，從航天科工集團來看，初步形成了空天防御、飛航導彈、固體火箭、信息產業、高端裝備產業創新發展平臺和國際化經營平臺的架構。兵器工業集團重組需求強烈，確定性高，30多家子集團專業化整合已提前完成。其次是外部重組，引進具有產業關聯度的企業作為戰略投資者，例如新材料、電子通訊、芯片等，試點單位也可以向這個方向投資。軍工科研院所是隸屬國防科工局各軍工集團事業單位，擁有最核心優質“輕資產”，代表了中國軍工科研體系最高水平，被譽為各軍工集團“鉆石礦”或“現金奶牛”。改制后要以新技術新工藝制造高端產品贏得市場，提升核心競爭力，以此作為企業發展新的增長利基。同時做好引進國內外先進技術的消化吸收再創新和知識產權管理，最終形成自主知識產權的產品。知識產權管理不僅是企業保護自身技術創新成果的重要手段，更是企業形成持續創新能力、占領市場竟爭制高點的有力武器。

軍工企業混合所有制改革可以實施員工持股等混合所有制方式，激活員工積極性。混合所有制改革可以與深化企業內部科研生產、人事、薪酬三項制度改革結合起來。發揮競爭機制的作用，分配上拉開檔次，突出工資收入與貢獻度緊密掛鉤，建立起有效的激勵機制，從而真正形成員工能上能下、能進能出的用人機制。軍工企業由于體制相對保守，激勵機制比較傳統，實行員工持股等激勵措施的企業極少，不利于發揮優秀人才積極性。未來軍工企業也會逐步完善激勵機制，上市公司和適合的非上市公司會更多地實施員工持股等混合所有制，激活員工積極性，盤活存量資產，增強企業竟爭力和盈利能力。

改制不能把人才改跑了。過去在體制內，很多人不是靠報酬，而是靠強烈的事業心、責任感與榮譽感，充滿激情地工作。現在門打開了，市場化薪酬問題就不得不提到議事日程上了。采用市場化的定價機制，也是改革內容。需要增強盈利能力，實現資金和人才積累。因此軍品定價機制改革是重要方向，放開原來成本加乘的定價機制，根據軍品的特點進行分類，采用更加市場化的定價機制，提高軍品利潤率，利于大幅提升存量軍工資產的盈利能力。

明確實施改革體制與混合經濟的目的，重點解決科技經濟、軍民兩個結合。這是兩個抓手，也是走向市場，戰略運營的重點。軍工科研院所，往往科研能力強，經濟效益弱。要結合自身實際，以國家行為為主導，加強國防科研隊伍建設，通過加快體制改革和機制轉換步伐，解決科技與經濟脫節問題，實現軍民融合發展，為國防工業和國民經濟建設作出更大的貢獻。軍民融合發展是一項國家戰略。軍民融合一方面引入民企參與軍品生產，給傳統軍品生產企業壓力，促使其提高自身競爭力。在在竟爭的環境下，參與主體都能提高技術水平，為部隊提供最好的裝備。另一方面，通過軍轉民，有利于軍工國企積累的技術向民品市場轉化，開拓新市場，增加利潤來補貼和發展軍品業務的同時，帶動國家經濟升級轉型。

高度重視領導者的素質。過去，所有軍工企業主要領導人都是集團公司直接任免、調動，代表國家，同時又是研究所利益的代表，因而也就無法形成企業法人制度，無法使軍工科研院所成為真正的市場主體。改制后，挑選現代企業領導者除了德才兼備外，主要要求有較強的市場運營能力和決策能力。特別是總經理，可以聘任職業經理人。職業經理人與董事長是兩種標準，職業經理人第一個本事是懂經營，在發展企業戰略引領方面，將決定企業的命運。