探索軍工企業市場化改革之路

黨的十八屆三中全會《關于全面深化改革若干重大問題的決定》指出要積極發展混合所有制經濟。國家關于深化國有企業改革的指導意見也指出，要把混合所有制改革作為深化國有企業改革的重要突破口，通過混合所有制改革試點，加快形成有效制衡的公司法人治理結構、靈活高效的市場化經營機制，提高企業核心竟爭力和資源配置效率。

近幾年來，在航空工業黨組的堅強領導和航空工業黨組領導的關心、支持和幫助下，航空工業江航深刻貫徹領會國家大力倡導的軍民融合、深化國企改革發展理念和集團黨組產業發展要求，勇做攻堅克難的破冰者，積極申報國有軍工企業混合所有制改革試點，以混改試點為契機，統籌開展提質增效、產業拓展、薪酬改革、“三定”等改革發展工作，促融合、調機制、強激勵，聚焦航空主業，聚力軍民融合產業發展，帶領廣大干部職工銳意進取，初步形成質量效益驅動型發展模式。

2017年1月14日，航空工業江航提出“以‘始終堅持黨對國有企業的領導、始終堅持市場化導向和現代企業治理不動搖為前提聚焦主業，剝離非主業資產;強化激勵，實施核心員工持股;激發活力，引入戰略投資者;突出核心，完善公司治理結構”的改革構想得到國家相關部委認可，經發改委、國資委、國防科工局審批，國務院國有企業改革領導小組同意，航空工業江航被列入首批三家國有軍工企業混合所有制改革試點單位之一。

我們理解的軍工企業混合所有制改革

我們所理解的混合所有制改革是推進軍民融合在資本層面的實現形式。其重點不是混合所有制，是改革，而改革的核心是激發企業活力，活力改革的關鍵是完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率。

為什么要“混”和“改”？實施混合所有制改革就是對當前企業的股權進行多元化，讓國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合。建立混合所有制企業可以把國企的資本優勢和民企的機制靈活優勢集中在一起。

一方面，有利于落實軍民融合發展，提高價值創造力。通過混合所有制改革，兼顧市場需求，運用市場手段優化資源配置，積極引進多元投資、多方技術、多種資源，實現軍民融合、協同發展。通過引進外部資本，建立健全與市場接軌的選人用人制度、薪酬分配制度和激勵約束機制。

另一方面，有利于落實現代企業制度，增強企業內生動力和市場活力。通過混合所有制改革，將外部投資者靈活的體制機制及其他優勢資源與公司的資本實力、技術裝備、品牌建設和良好的政策資源進行有效嫁接，實現資源的有效配置和生產力要素的優化組合。

怎么“混”如何“改”？混合所有制改革發展途徑多采用“四線并進”，即：立足于國有企業，吸引民營資本、外資與國有資本融合;立足于民營企業，讓國資、外資與民營資本融合;立足于外資企業，讓國資、民資與外資融合;立足于企業員工，實行員工持股。軍工企業混改的關鍵在于完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率。

首先是堅持黨的領導。將黨的政治核心和領導落實到《公司章程》中，將黨委會研究討論作為董事會、經理層決策重大問題前置程序，公司重大決策先由黨委研究提出意見建議，涉及國家宏觀調控、國家戰略、國家安全等重大經營管理事項，經黨委研究討論后，再由董事會、經理層做出決定。

其次是完善治理。引入合格戰略投資者，落實和維護董事會依法行使重大決策、選人用人、薪酬分配等權利，充分發揮各類股東作用。

再次是強化激勵。建z市場導向選人用人和激勵約束機制，實施核心員工持股，真正實現“有恒產者有恒心”式的 “貼身經營”。同時，深化內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革。

同時是突出主業。提高產品和服務供給質量，加快從非主業領域、缺乏竟爭優勢的領域退出，推動企業關鍵技術、關鍵產品、關鍵業務發展取得重大突破。

更要提高效率。深挖潛力、提質增效、轉型升級，提高企業勞動生產率，提高全要素生產率。

航空工業江航混合所有制改革的實踐

航空工業江航位于安徽省合肥市航空產業園，是隸屬于中國航空工業集團有限公司的一家大型軍民結合型航空高科技企業，是我國航空氧氣系統和飛機副油箱專業化研發制造基地，擁有國家級企業技術中心、航空供氧工程中心等重大科研試驗機構和設施，是安徽省高新技術企業、創新型試點企業和產學研聯合示范企業。

航空工業江航是一家規模適中、研發與制造一體的軍民結合型高科技企業，擁有半個多世紀的歷史。經歷過政策性破產、戰略重組整合，同時又遭遇傳統企業治理結構、不同專業企業融合、選人用人和薪酬激勵機制等發展瓶頸阻礙。存在著體制機制相對固化，產業發展活力不足，效率和效益指標與先進水平存在差距，“三項制度”改革不到位，缺乏有效激勵機制等問題。

因此，航空工業江航的混合所有制改革就是以“軍民融合”為主線，堅持“強軍首責”，按照“完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率”緊密結合集團公司“瘦身健體、提質增效”專項工作穩步推進的。那么，如何聚焦主業？怎樣強化激勵？拿什么激發活力，提高效率？我們的思路是清晰而明確的：

第一步，突出主業，退出非主業領域;

第二步，引入外部投資者，實施核心員工持股計劃;

第三步，完善治理、強化激勵、提高效率，以資本為驅動，促進主業做優做強做大。

明晰發展戰略，突出主業。航空工業江航認真落實航空工業機電產業發展要求，創新求變、變中求進，確立了“強軍、立產、增效”的戰略目標和改革方向。經過努力，完成原皖安機械廠和江淮航空儀表廠實質性整合，基本實現了能力整合提升、薪酬激勵政策統一的融合效果，形成了航空軍品和制冷、醫療兩大產業的“1+2”的健康發展模式。

同時，聚焦主業發展，先后退出工程安裝、舉升機、立體停車設備、汽車零部件等非主業，完成了10戶子公司清理。對天鵝公司實施成本管控和減員增效。經過兩次減員204人，減員幅度達到36.5%，使虧損多年的天鵝公司順利扭虧為盈，并連續三年實現盈利。

引入外部投資者，助力發展。結合公司發展戰略，經公司經營班子研究，公司戰略投資者篩選標準為：一是在制冷或環控制氧產業帶來訂單和市場;二是在產業投資方面有豐富經驗，其投資的企業能與江航現有主要產業產生協同效應;三是在資本市場、企業管理等方面有豐富實踐經驗，能夠為公司運營水平和管理能力提升提供專業支撐。

按照上述原則，我們先后與30多家有意向的戰略投資者進行溝通，并在合肥召開混合所有制改革戰略投資者溝通見面會，邀請了10家戰略投資單位負責人參加，一對一雙向溝通交流。

實施核心員工持股，貼身經營。核心員工持股是混改的重要內容，通過核心員工持股，建立收益共享、風險共擔的長效激勵約束機制，保持核心骨干人才隊伍的穩定性。核心員工持股不同于股權激勵等激勵方式，它能更有效地把國有資本和人力資本結合起來，發揮國有資本作用的同時，激發人力資源的創造性勞動。

江航此次核心員工持股以“充分激發公司活力，形成資本所有者和勞動者利益共同體”為目的，堅持“依法合規，公開透明;收益共享，風險共擔;以崗定股，自愿參與”的原則。持股人員范圍由“長”“家”“匠”三類人員組成，合計持有航空工業江航股份5%。核心員工持股分批推進，預留部分股權擬對未來新進或晉升的核心員工實行員工持股計劃。目前首批參與的核心員工已經完成注資。

完善治理，加快機制轉變與提升。構建內部分權制衡機制。在章程中明確股東會、黨委會、董事會、監事會和經理層具體的職責劃分，實現決策與執行、執行與監督在職責、機構、人員等方面的有限分離。

加強制度建設。研究制定《股東會授權管理辦法》，將股東會職責內的一定事項的決策權授予董事會、董事長、總經理等被授權人，形成高效的決策機制。

強化監督和制約。將黨委會研究討論作為董事會、經理層決策重大問題前置程序。利益相關者（國有資本股東、社會資本、核心員工）等共同參與決策，提高決策的科學性和合理性。

轉變人才、薪酬和激勵機制。這一步可能也是我們混改中“改”的關鍵。

基于公司戰略、目標、產業管控模式的再認識，通過對主營業務價值流程梳理，開展部門職責分析工作，對標機電系統公司國內企業的平均效率水平，以“控總量、調結構、簡機構、精干部”為目標，以精簡職能部門和削減輔助人員為重點，穩步實施了“三定”工作，實現全員竟聘上崗。全級次從業人員編制1680人，減少681人，降幅28.84%，較2012年人員總數減少1000多人;江航本部職能、功能支持部門減少了12個，降幅55.5%，基本實現“人員能進能出”。

同時，聘請系統內黨政領導組成專家組，公司紀委和工會全程監督，實行中層干部全員竟聘上崗。真正實現了干部能上能下。狠抓干部隊伍管理，提高干部執行力。嚴格執行選人用人程序和紀律要求，強化干部監督管理，大力推行干部公開競聘、竟爭上崗、任期考核等工作機制，強化目標業績考核和問責處理，領導干部職數降幅17%0初步實現“干部能上能下”。

推進薪酬制度改革，搭建現代市場薪酬體系。調整考核評價機制，加強用人者選人權重，一級對一級負責，分層級考核。從領導干部和員工的薪酬管理權限、結構調整、工作業績考核與績效掛鉤等方面系統設計薪酬系統，統一了公司各崗位薪酬標準，同時將原有薪酬結構調整為固定、浮動和專項三個部分，固定工資和浮動獎金約各占50%0管理模式調整為兩級管理，基本化解了同崗不同酬的歷史遺留問題，基本建立了現代薪酬制度體系，初步實現“收入能增能減”。

加快引入市場機制，釋放改革紅利，以改革助推制冷產業的發展，在子公司——天鵝公司試行市場化選聘職業經理人方式，推進公司內部市場化改革試點。2017年8月，啟動了市場化選聘職業經理人的工作，公司先后制定了《航空工業江航職業經理人管理暫行辦法》、《職業經理人經營目標與薪酬福利方案》。以確保職業經理人的選聘、職責和權限、考核整體過程可控。通過黨組織關系轉入、廉潔從業、天鵝黨委議事規則，明確總經理工作權限，目標考核與激勵機制等一系列措施，確保職業經理人正確、有效履職。

混和所有制改革后的發展思路與舉措

航空工業黨組書記、董事長譚瑞松在調研江航時指出：企業作為經濟組織，無論是抓黨建還是抓管理，最終都是保障發展、服務發展、推動發展。要圍繞和承接集團“兩步走”戰略目標，堅持發展方向、堅定改革信心，本著改革就要改徹底的精神，切實做好引進戰略投資、骨干持股等工作，進一步激發干事創業的動力和活力。

目前，航空工業江航已經基本完成混合所有制改革第一步、第二步工作。下一階段，航空工業江航將從完善治理、強化激勵、提高效率等幾個方面所存在的本質問題入手，進行全方位的改革。

一是通過提升飛行員供氧系統、燃油惰化防護系統、飛機副油箱等航空產業核心能力，解決現役配套技術問題;提升新一代航空裝備配套產品的研制生產能力;支撐下一代航空裝備配套的發展，做強航空產業，落實強軍首責。

二是通過軍民融合的思維和方式，激發活力，提升能力，實現產業轉型升級。搶抓機遇，強化與新引入的戰略投資者之間的人員、資金、技術、管理、市場等各種要素的協同，“借船出海”，加強與船舶研究所、海軍部隊客戶的溝通聯系，滿足客戶需求，拓展艦船空調業務市場，實現特種制冷產業穩步發展，實現以制氧機、空氣凈化器和水凈化器系列產品為主的醫療健康產業快速發展。

三是通過強化黨組織政治核心和決策領導地位、建立現代企業制度的法人治理結構、靈活高效的市場化經營機制和以客戶為中心的激勵約束機制，更好落實強軍首責和軍民融合發展，提高價值創造能力。

四是通過強軍、立產、增效，最終實現股東、顧客、合作伙伴和員工的多方共享和共贏。

航空工業江航計劃用近六年的時間分兩步走，以建設好“黨建文化、科研生產、運營管控、激勵約束”四個體系，形成和強化“系統級研發、價值創造、產業拓展、創新、運營管理”五種能力為發展路徑，全面深化并落實江航混合所有制改革發展，逐步實現企業運營正?；?、發展正?；?，從而完成混合所有制改革的目標任務，實現“強軍、立產、增效、共享”的戰略目標。

當前，航空工業江航的混合所有制改革“混”的主要工作在上級的關心、關注和支持指導下，已經按計劃順利完成，“改”階段的工作也正穩步有序推進。這將為江航深化改革與發展奠定堅實基礎，為航空工業乃至國家層面混合所有制改革起到標志性、引領性、示范性作用，也為實現黨的十九大確定的“把人民軍隊建設成為世界一流軍隊”和“培育具有全球競爭力的世界一流企業，目標作出了應有貢獻。