淺談工程項目成本管理

陳藝華

摘 要：做好工程項目管理，為企業增效降本，是提高企業的競爭力的必然手段。隨著現代建筑行業的全球化、公開化、及信息化，建筑施工面臨的成本壓力越來越大，如何加強及運用成本管理的辦法為企業降壓、提高利潤，在竣工結算中達到收入大于支出，賺取利潤，是現代化企業的必然選擇。

關鍵詞：成本管理 成本控制 利潤

1.前言

基于現代化市場競爭的公開性及網絡時代的到來，建筑施工企業在相同成本的情況下，制造的產品比其他單位質量好，工期短，勝出的機會就增加。有過硬的實力，才能做一個工程，創一個品牌，優勝劣汰是企業生存的必經之路。如何降本增效，關鍵在于從工程投標開始、到施工過程、保修及竣工結算進行的全過程成本管理活動。

2.工程投標階段

很多企業都有個誤區，認為成本管理都是從中標以后才開始進行的，其實投標階段的成本管理是成本管理重要的組成部分，是企業在保證中標的情況下還有營業利潤的關鍵。項目從招標開始，到項目實地考察，商務標及技術標的完成，時刻貫穿著成本。標前做足準備工作，對項目所在地的經濟、政治、民族風俗習慣、人、料、機的價格做好充分的了解，結合企業自身的技術優點及經營現狀，定好施工方案，結合企業定額，做精投標工作，是企業創造利潤的第一步。

3.施工過程成本控制

3.1人、料、機費用控制

把目標成本（扣除間接費、現場管理費、企業管理費、稅費、安全文明施工費、利潤）后分解為人、料、機，統計所需的鋼筋、混凝土等相關原材料數量，按工序、部門做成表格，從每道工序管理控制，作為內部成本控制的最高限制，材料采購、發料數量、人工、機械數量都不能突破該數字。

人工費方面，根據企業內部定額，計算用工量，按部位將勞務分包給專業隊伍，施工過程中的安全生產、文明施工及零星用工等其他用工量根據經驗預估，統計人工總工日，進行包干控制。

機械費方面，使用之前，應對租賃和自有機械的費用進行系統性的比較，擇優選用；機械臺班的數量不能超過成本預算時候的臺班數；

材料費是工程成本的重要組成部分，要從量、價、質三方面控制材料的費用。一、材料用量的控制：首先，施工前，項目組各部門研究施工方案，根據施工圖計算工程量，并根據現場一定的損耗率預估材料用量，限額領用，制定有效的節超計劃，制定有效的獎罰措施。其次，材料進場時，加強供貨方、收貨方雙方的數量及質量驗證，雙方要辦好交接手續。二、材料價格控制，公司內部有穩定的供貨商，對供貨商有資質等方面的要求，每年對供貨商進行考評，不合格的清退。三、材料質量控制，質量過關，可以提高工效，減少返工率，降低成本，因此，把好材料質量關相當重要。材料質量控制，采購實行分級管理，物資種類分為主材和輔材，主材需要報公司統一招投標；輔材由項目部報公司備案，自行購買。

3.2合同管理

合同管理含主合同，分包合同，材料供應商、設備租賃、勞務合同、委托加工合同的管理等，條款必須嚴謹，公平，以免造成損失。專門條款中違約責任及價款支付，工期的獎罰、單價變更、設計變更等與成本息息相關，訂立合同之前須了解項目現場的風俗、用工、材料供應等基本情況，再經討論研究決定。合同管理必須設置專門的管理人員，精通合同訂立的細則及必要的法規常識，各種合同有固定的合同書面格式，合同簽定前須經公司成本管理、工程、財務等業務部門會簽，最終報公司領導審定，使得合同規范有效，有執行力。

3.3分包管理

分包管理是成本管理的一個重要組成部分，依法進行合理的管理，使分包成本始終處于受控狀態。項目中標后，嚴格按公司的規章制度進行分包招投標，書面簽訂分包合同，合同條款做到合同雙方職責清晰，邊界條件明確，分包的工作內容、時間、履約地點、計價原則、進度款與結算、材料供應、船機、安全、質量、違約處理、保修等條款完整及附件齊全。施工過程中，中間計量實行按月計量制度，項目經理部要檢查驗收，核實工程數量，確認本月罰款和扣款款項。在對分包進行中間計量時，應與業主計量比較，如超過業主計量需要補充說明，必要時報分管領導。項目進行過程中，分包合同統一文本，中間預結算及項目竣工分包結算，均要做到格式統一，單價統一。在結算過程中碰到超出清單量，總價超出合同價，結算簽證單不完善，手續不規范，簽字程序不完善，發票不合格等情況，均不給予付款。分包工程施工結束時，應對分包商的履約情況進行考評，作為是否繼續列入公司的合格分包商的依據。

3.4工期管理

成本與工期是此消彼長的關系，需要正確處理工期與成本的關系：一是為了保證工期而增加的費用；二是工期拖延而導致的管理支出、日常支出、業主索賠及對企業信譽和市場競爭力的影響，對工期與成本進行平衡，在滿足合同要求的前提下，擇優選擇成本最小化，切不可盲目趕工和消極怠工，導致項目虧損。因此，施工過程中，工期索賠就很關鍵，工期索賠是為了更好的費用索賠，在非施工方原因、不可抗力等法律規定范圍內，及時收集好材料，在規定的時間內上報監理、業主單位，做好每次的索賠。

3.5變更管理

做好變更管理。在推行項目工程清單計價制的大環境下，采用綜合單價，報價的高低完全取決于企業自身的綜合管理及技術水平，施工過程中，針對自己企業的優勢項目，在最有可能優化方案的項目進行變更，發揮企業的長處，又為建設單位節約了成本，爭取雙贏局面。變更管理需要一支有強大技術支撐的隊伍，因此，企業在長期的競爭狀態下，必須加強培訓，技術交流，技術更新，學習新技巧，采取各種激勵措施和福利政策。

3.6考核管理

成本考核。由于建設工程項目工期長，為了提高管理效果，成本考核分過程考核和最終考核。過程考核中，為了保證考核有效，需做到“三同步”：計量產值，實際產值，形象產值一致，數據真實有效，同時總結過程中優缺點，為后續管理提供行之有效的經驗。最終考核就是根據財務報表，將工程收入和支出數據做個全面比對，總結做得好的部分和做不足的部分，為以后補足成本管理短板提供了有效的依據。

4.工程結算階段成本管理

工程結算是一項重要的工作，盡早盡快如數結算，有利于資金回籠，降低成本，但現實結算率常不盡人意。首先，由于建設項目工期長，涉及面廣，干擾因素多，人員變更也是常有之事，過程資料交接及確認不及時，影響結算。其次，由于工程結算后期，項目大部分人員退場，現場技術人員調離，留下結算的人員對現場情況不是很了解，影響如數結算是常有之事。因而要做好結算工作需做好以下三點：

（1）中間、年度結算過程中，需認真研讀合同，提高合同意識，在中間、年度結算時，針對施工過程中增加的設計變更、工程簽證或業主直接委托，要程序合法，手續齊全，簽字及時。在遇到材料調價時，及時搜集市場信息等其他佐證，做好合同雙方的及時溝通，留下書面材料，減少市場風險。

（2）竣工結算是工程結算最重要階段，是在項目交工后，在原合同價款的基礎上，根據項目在施工過程中的變更，增加的工作量及其他費用，進行最后的結算。在竣工結算過程中，應注意以下三個問題，一、由負責中間結算的人員負責竣工結算，指定專門領導負責督促結算質量；二、重新研究合同條款，特別關于變更結算及價款支付相關條款，根據工程變更情況，按照條款規定的方法對價、量進行確認。確認價格一般在材料和人工價格沒有大幅度波動，國家沒有公布調整價格費用的情況下，變更新增單價的人工、材料，參考中標時人工、材料的單價，取費表也和中標取費一樣。人、料、機的數量用施工定額表套用。

（3）施工過程相關聯系單及簽證，要簽證齊全，合法合理，作為結算的依據。在竣工結算初稿形成后，項目部進行一次成本分析，根據實際財務報表，把結算價和財務成本進行比較，對結算的主材數量、價格和實際耗用量及支付材料款進行比對，發現較大偏差時，應查明原因。

項目完成結束，應對項目的目標成本和實際成本進行比對，深入分析出現偏差的原因，對不足之處提出以后項目的解決方法，對降低成本率的項目進行總結，作為公司內部成本控制的依據，增強公司競爭力。

5.結束語

施工成本管理貫穿施工全過程，做好成本控制，增加公司效益，提高公司競爭力，是一個企業生存與發展的基礎。endprint