商業銀行零售轉型的創新實踐和啟示

□ 南京市農村金融學會課題組

隨著中國經濟增速放緩，實體企業資金鏈趨緊，商業銀行不良貸款攀升，加之利率市場化使存貸利差不斷縮減，銀行平均的凈利潤增長率從2011年36.34%降至2016年的3.54%，盈利能力大幅下降。與此同時，阿里巴巴、騰訊等互聯網企業，借助信息技術發展的東風，相繼推出第三方平臺支付、余額寶線上理財模式、P2P網絡借貸等金融服務，向傳統商業銀行發起全面挑戰，倒逼銀行改變經營模式，調整組織結構，創新服務方式，優化風控體系。

20世紀90年代，在全球經濟的低迷期，國外商業銀行在實踐中體會到零售業務在發展中的關鍵作用，用零售轉型對抗經濟周期，扭轉不利局面，如今大多數國外銀行的零售業務比重超過50%。當今中國，居民財富大幅增長，金融需求持續升級，是零售業務發展的重大機遇。面對經濟增速放緩、外部監管趨嚴、競爭格局變化等挑戰，商業銀行以往市場反應不敏捷、渠道業務發展不健全、客戶服務體驗不佳、網點效能低下等問題日益凸顯，零售業務轉型勢在必行。

通過不斷的探索和創新，國內商業銀行的零售轉型初見成效。2017年，41家上市銀行實現凈利潤1.54萬億元，同比增長5.1%，增速較2016年提高了1.42個百分點。其中，零售業務的貢獻度顯著提高，平均稅前利潤達到銀行總稅前利潤的39.02%，比2016年提升了5.6個百分點，零售業務逐漸成為銀行利潤的主要增長點。“得零售者得未來”已經成為國內外商業銀行的共識，只有持續推動零售業務轉型，將產品導向轉變為客戶導向，擁抱金融科技帶來的機遇和挑戰，商業銀行才能在經濟新常態下順勢而上，保持競爭優勢。

一、商業銀行零售轉型的創新實踐

如何有效推動零售業務轉型，如何將轉型轉化為業績，如何在多元競爭中脫穎而出？眾多轉型先行者結合自身的發展實際，積極探索轉型路徑，目前已經取得了一定的成效。

（一）工商銀行智慧轉型。2017年，工商銀行作為中國最賺錢的上市企業，營業收入達到7265億元，同比增長7.5%；零售業務收入占比39.4%，實現稅前利潤1378億元，同比增長5.0%,零售業務的貢獻度顯著提升。工商銀行深入剖析新時期客戶特征，從金融科技入手，推進智慧零售轉型，構建全渠道協同、全產品營銷的客戶維護體系，打造個人客戶金融服務的“極智”體驗，形成智慧經營新模式。

1.布局線上獲客場景，高效拓展客戶。通常情況下，銀行網點優先選在居民區、商業中心或者工業園區等客流量大、金融需求高的地方，進入互聯網時代，客戶的分布變了，但“跟隨客戶走”的零售核心沒有改變，因此，工商銀行將線上網點延伸到互聯網平臺，直接為客戶提供賬戶、結算、理財等金融服務，與用戶場景高度融合，使服務更便捷、更高效、更隨心。與京東合作推出的“工銀小白”數字銀行即為這一思想的產物，在線開立電子賬戶，存款證明配送到家，隨時購買金融產品等服務，不僅方便了客戶，更吸納了資金。推出僅一個月的時間，“工銀小白”的累積訪問量已達到500萬次，線上開立12萬戶電子II類賬戶。

2.運用四大智慧手段，專注客戶維護。工商銀行通過科技和智慧手段，構建全量客戶維護的新體系。一是智慧分層，通過個人客戶統一視圖，完善各層級客戶一體化管理、分類型維護的體系。二是智慧分群，通過大數據勾勒客戶畫像，細分特定客群，制定專屬的金融服務方案。三是智慧營銷，根據客戶的行為信息，智能匹配金融組合產品，使營銷更加精準有效。四是智慧監測，持續推進客戶服務評價體系的建設，實時掌握客戶滿意度測評數據，突出優點、改進不足，全方位提升客戶服務水平。

3.推出新的亮點產品，打造市場爆點。2017年，工商銀行結合金融科技打造了多項創新精品，提升客戶的“極智”服務體驗。例如，融入人工智能技術的投顧品牌“AI投”，精準描繪客戶畫像，專業模型智選產品，為客戶量身定制資產配置計劃，并按照市場形勢調整產品組合，不僅準入門檻低，而且操作更便捷，為客戶節省了投資的時間成本和機會成本。“工銀智能衛士”是通過智能風險控制為客戶提供的賬戶安全服務，滿足客戶不同場景、偏好、習慣下的賬戶安全檢測和自主安全鎖功能。與中證指數公司合作開發的“中證工銀財富基金指數”，是國內首款銀行定制的基金指數，也是目前市場上首支主動管理的基金指數。鑒于當前市場基金產品分化嚴重，“中證工銀財富基金指數”發揮工行在基金遴選和擇時投資的專業優勢，為投資者提供實用的資產配置模板，減少基金選擇時的“信息不對稱”，切實解決“選擇憂慮癥”，首批募集資金就達到3.2億元，在業界引發巨大反響。

（二）農業銀行網點轉型。2017年，農業銀行實現凈利潤1933億元，同比增長4.9%，是增速最快的國有大型商業銀行。其中，零售業務收入達到2033億元，占總營收的37.8%，同比增長5.7%，個人存款總額達到9.2億元，比2016年年末增長5%，信用卡新增發卡1618萬張，同比增長23.6%，零售業務發展迅速。近年來，農業銀行高度重視零售業務轉型，優化網點布局，撤并低效網點，推進網點智能化輕型化改造，致力于將傳統交易結算網點轉變為客戶營銷中心、服務中心和體驗中心，推動營業網點效能和效益的提升。

1.持續優化網點布局，重塑網點價值。面對互聯網金融的沖擊，農業銀行直面網點成本收入比上升的現實，根據城市規劃和客戶分布調整網點布局，將布局過密的網點向新興空白區如高新園區、高檔小區等遷移，逐步關閉效益低下的經營網點。同時，以網點智能化升級為契機，在核心區域打造旗艦網點，突出其品牌形象、服務水平和客戶體驗，與周邊網點實現資源輻射、互補互動、協同作戰的效果。依據專業能力、客戶資源建設各類特色網點，如貴金屬特色網點、基金特色網點、外匯特色網點等，發揮其“以點帶面”的標桿作用，重塑物理網點的價值和優勢，提升網點獲客、聚客和粘客的能力。

2.推動輕型網點改造，提升服務效能。農業銀行將業務規模不大、經營相對低效的網點改造為輕型網點，引入刷臉取款、超級柜臺、存折一體機、自助打印邊柜等智能機具替代人工柜臺，使網點更加注重客戶服務和客戶體驗。網點輕型化轉型后，雖然規模變小了，員工減少了，但營銷人員占比提升了，也就帶來了業績和效能的提升。如農業銀行某輕型化網點在半年的經營中，緊密聯系周邊社區學校，建立社會實踐站點，開展多元化主題活動，吸引廣大居民前來體驗，不斷延伸客戶服務的廣度和深度，提升網點在周邊區域的品牌影響力，經營業績較轉型前大幅提高，個人日均存款增幅達49%，基礎客戶增幅達26%，貴賓客戶增幅達55%。

3.推進勞動組合優化，加強隊伍建設。農業銀行在網點大力開展勞動組合優化工作，積極推進“壓內增外”，擴充零售營銷團隊。對輕型網點分流的內勤人員實行嚴格的名單制管理，通過智能機具替代和勞動組合優化釋放的人員，除特殊情況外，全部分配到客戶經理崗位，并根據網點的規模配置相應的客戶經理數量，保證客戶的服務質量，提升客戶的進店體驗。其中，旗艦型網點要求配備個人客戶經理至少2名，可以增加至5名，大堂經理和大堂副理至少3名；全功能網點配備個人客戶經理至少1名，可以增加至3名，大堂經理和大堂副理至少2名；基礎網點和輕型網點配備個人客戶經理和大堂經理至少3名。

（三）平安銀行科技轉型。根據平安銀行公布的2017年年報，零售業務數據異常亮眼。報告顯示，平安銀行2017年零售業務收入同比增長41.7%，占全行營業收入的44.1%，同比提升近14個百分點；實現零售業務凈利潤157億元，同比增長68.3%，在全行凈利潤中占比67.6%；財富客戶和私行客戶都以超過30%的速度增長，零售存款余額增速達到27%，貸款規模同比增長57%，成為零售轉型耀眼的新星。究其原因，在于平安銀行的科技創新力量和綜合金融優勢。

1.確立轉型核心戰略，推動服務革新。平安銀行在轉型之初，就確立了“科技引領”的核心戰略，不斷加大科技投入，運用互聯網思維，通過大數據、云計算、人工智能等科技手段，推動管理優化、產品創新和服務革新。2017年，平安銀行將原有的口袋銀行APP、信用卡APP和平安橙子APP整合成為全新口袋銀行APP，實現各類賬戶、產品和業務的一站式管理，建立“社交媒體+客戶端應用+遠程服務”的SAT模式，加入“人臉識別”、“語音識別”等生物技術元素，打造移動綜合服務平臺，豐富客戶的金融生活場景和交互體驗。

2.搭建零售大數據平臺，打造發展新模式。平安銀行借助集團1.66億線下客戶和3.64億互聯網用戶的優勢，搭建零售大數據平臺，做精做細客戶轉化和精準營銷。數據平臺中的基礎數據來自銀行歷史數據、交易場景數據、公安系統數據，以及集團客戶數據，依據綜合識別和精準定位，獲取客戶的偏好、習慣和需求，以此提供差異化的金融服務。同時，平安銀行深度挖掘集團優質客戶資源，通過客戶推薦客戶的方式進行遷徙轉化，并將賬戶服務融入平安好醫生、汽車之家等線上平臺，形成服務互補。

3.加大科技資源投入，開啟新零售時代。平安銀行堅信科技是零售轉型、業務發展的最強助推器，因此，在2017年整體成本費用下降的情況下，科技投入卻同比增加20%。從全國第一家智能零售門店，到平安智慧生態快閃店，從成立零售專屬IT團隊，到專業團隊化分工，平安銀行的零售轉型全面提速，一步步實現零售條線化管理、協調精益發展，營造科技金融服務生態圈。

二、商業銀行零售轉型存在的難點

（一）投資大但見效緩慢。商業銀行的成本收入比大概在30%-40%，但零售業務的成本收入比通常高達60%-80%，因為線下網點和人工服務依然是聚集個人客戶的主要陣地。隨著網點效能的降低和人工成本的提高，零售業務的整體費用成本將維持緩慢上升趨勢。在零售轉型的大背景下，不論是創新線上獲客渠道、分群精準客戶維護，還是引進全新智能機具、搭建零售數據平臺，前期都需要投入大量的人力物力財力，而轉型的效益通常需要2-3年才能顯現，因為客戶是有慣性的，交易習慣的改變是需要時間的，因此零售轉型貴在堅持，厚積薄發，需要在更長的財務周期內來審視綜合回報。國外的經驗表明，零售轉型的道路是行得通的，關鍵是搶占先機，打牢基礎，堅持不懈。

（二）負債成本不斷提高。隨著利率市場化進程的推進，商業銀行獲取低成本負債的難度越來越大。各家銀行為了爭奪存款，不斷創新存款產品，例如大額存單、協議存款、活利豐、定利豐等利率上浮的存款產品，滿足客戶和競爭需求的同時也推高了吸納存款的成本。此外，各類金融機構不斷推出的基金、保險、信托等產品，也為客戶提供了更多的投資選擇，不僅帶來銀行存款結構的巨大變化，也造成了商業銀行資金流動性趨緊、存款平均年增速大幅下降，陷入“存款爭奪戰”。截至2018年3月末，四大行個人定期儲蓄存款同比下降7%，中資大型商業銀行平均降幅達到8.2%。

（三）互聯網金融搶占市場。2013年，阿里攜手天弘基金推出的余額寶，短短三年規模就突破8000億元，開創了互聯網金融的新時代。余額寶的高流動、低門檻、高收益特征，促使大量銀行資金搬家。線上第三方支付功能更是直接取代了銀行傳統支付結算渠道的地位，大幅降低了商業銀行渠道資金留存和結算業務收入。互聯網金融以其“開放、協作、共享”的經營理念，移動化、個性化和社交化的服務模式，更加快捷高效，更加重視客戶體驗，快速搶占零售市場，縮小了銀行盈利空間，加大了銀行零售轉型的難度。為應對互聯網金融的挑戰，商業銀行需要加強轉型的管控和指揮力度，加快創新的速度、廣度和深度，才能保持金融服務的競爭優勢。

（四）資管新規引發人才爭奪。2018年4月，《關于規范金融機構資產管理業務的指導意見》正式落地，打破剛性兌付，要求銀行主動提升資產管理能力，因此銀行業的投資和風險管控能力將在市場上充分顯現，并直接決定著商業銀行的綜合實力和轉型成效。專業的工作必須要交給專業的人來做，培養、吸納更多精通金融市場、資本運作的人才，在私行部和資管部成立專業的團隊，或者設立專門的資管子公司，將是未來發展的趨勢。

三、商業銀行零售轉型的路徑

雖然一些銀行零售轉型的創新實踐已經初見成效，但轉型是一個長期的過程，需要堅定的決心、強勢的行動和一定的周期，才能轉化為業績的提升和結構的優化，因此零售轉型工作需要有清晰的目標和有效的路徑，至少要經歷“助跑-加速-沖刺”三個階段的螺旋式發展。

（一）打牢基礎，助跑蓄力。在零售轉型的初始階段，要從條線管理、營銷體系、網點定位和差異定價四個方面夯實零售業務的基礎。一是完善頂層設計。銀行的體制決定了轉型的關鍵是頂層設計，只有充分發揮總行“發動機”的職能，才能給予零售轉型的方向引領，才能提供管理、風控、渠道、布局和產品的專業指揮，才能根據市場反應制定創新發展路徑，實現零售業務的跨越式發展。二是完善營銷管理體系。精細崗位、專業分工，以業績為導向建立考核機制，兼顧崗位級別和業務質量，激發員工的創收熱情；同時建立業績檢視和過程督導機制，更加關注工作的執行力度、弱項的改進措施和員工的成長速度，推動業務的高速發展；另外，利用數字化技術、金融科技手段使客戶維護更加高效，營銷管理更加便捷。三是明確網點功能定位。在優化網點布局和智能網點轉型的基礎上，做強旗艦網點，做大特色網點，改造輕型網點，撤并低效網點，使線下物理網點成為“產品展示平臺”。四是產品差異化定價。主動適應利率市場化機制和存款理財化趨勢，不斷創新負債產品，實施差異定價方式，改進營銷推廣模式，將不同的產品推薦給合適的客戶，推動存款和資金規模的提升。

（二）資源整合，加速提效。零售轉型中期，運用場景、平臺和渠道高效整合資源，推動資產負債規模的高速增長，向轉型要業績要收入。一是拓寬獲客渠道。充分發揮網點營銷主陣地作用，積極把握客戶每一次到訪機會，強化廳堂獲客。積極開展專業化外拓營銷，采取項目化運作、團隊式營銷、批量化獲客方式，通過資產業務引領、結算工具支撐、投資產品組合，加強項目化外拓獲客。根據核心場景設計針對性的營銷策略和服務模式，例如與互聯網平臺合作，向客戶提供嵌入具體場景的金融服務；搶抓代發工資簽約，為客戶提供生活服務一攬子產品營銷，做到場景批量獲客。二是完善全渠道服務。應用生物識別、觸控交互、影像采集、虛擬現實等技術，構建智能化統一客戶服務入口，線上線下無縫銜接，提升客戶的服務體驗，實現客均價值和經營效率的飛躍。三是升級營銷模式。通過勾勒客戶畫像，細分特定客群，制定專屬方案，追蹤服務反饋，緊跟客戶需求，捕捉客戶痛點，創新精準營銷，使目標客戶切實轉變為忠實客戶。

（三）明確目標，跨步沖刺。始終堅持轉型初衷，引入先進的方法策略，持續創新優化，強化系統支撐，實現零售業務規模和效益的跨越發展。一是持續提升客戶體驗。借鑒歐美市場先進經驗，沿客戶旅程而非獨立觸點來審視客戶體驗，分層分批逐步優化，緊跟客戶需求變化，持續產品服務創新。二是繼續推進大數據應用。在智能數據平臺中引入客戶生命周期理論，聚焦收入增長分析模型，探尋客戶價值提升的關鍵時點，打通數據平臺、軟件應用、用戶界面的通道，提高精準營銷的收益。三是提高中后臺協同效率。將內控合規、風險控制、計劃財務、人力資源和科技運營團隊內嵌到相關業務條線，事前、事中、事后全方位參與，獨立分工，共同決策，同時適當釋放中后臺富余產能充實業務部門，大幅提升內部運作效率和支撐水平。