新形勢下國有煤炭企業人力資源管理工作的改革創新策略探討

蔚麗萍

摘 要：隨著國有煤炭企業的改革不斷深化，要求國企不斷完善各項管理機制。以國企人力資源管理工作為研究對象，現代企業間的競爭歸根結底是人才的競爭，只有不斷創新人力資源管理模式才能永葆先進，引領行業發展的潮流。然而從當前國企在人力資源管理方面的現狀分析來看，仍存在諸多問題，面臨較多困境，極大程度上制約國企的改革發展。間接影響職工干事創業的積極性，不利于工作效率的提升。為此，國有煤炭企業應正視現狀，采取行之有效的改革創新策略。

關鍵詞：國有煤炭企業;人力資源管理;職稱;薪酬;改革創新

當前，國有煤炭企業正處于改革轉型的升級階段。國企改革要遵循新時代社會主義市場經濟改革方向的基本規律，既要加強上層設計，制定自上而下的改革實施方案又要出臺“三供一業”主輔分離的轉型發展、富裕人員安置等具體支持政策，同時要打破傳統人力資源管理模式，加大改革推進的職工薪酬與經營業績改革轉型結合，真正實時與企業效益掛鉤的薪酬體制，徹底解決大鍋飯問題。此外，隨著國企發展戰略的調整，企業的人力資源管理工作也應及時調整，推動人事制度、工資分配和職稱考評領域的改革管理工作，實現干部能上能下，職工能進能出，薪酬隨著業績調整，業績以上薪酬上業績下薪酬下。完善干部職工的職業發展通道，著力創新人才發展體制機制，結合企業實際制定打通操作崗位和管理崗位職稱互評的考評管理機制。盡管近年來國有煤炭企業在薪酬改革力度上加大，但其中仍面臨較多困境，如何從困境中突破成為當前需考慮的主要問題。因此，本文對國企人事管理、薪酬分配、職稱考評的管理現狀進行分析探討，針對性的提出改革創新措施。

一、國有煤炭企業人力資源管理工作存在的問題

總體來說，近年來國有煤炭企業的人力資源管理水平不斷提升，雖然對各項管理工作給予足夠重視，由于制度的制定缺乏“以人為本”的理念，在具體的實施過程中存在諸多問題，成為制約國有煤炭企業發展的關鍵性因素。具體剖析其中的問題，主要表現在理念落后，制度的不科學、不完善，培訓不足、薪酬結構失衡以及定位失準，缺乏有效的人才激勵機制等問題。

（一）人力資源開發與管理觀念落后

長期以來，國有煤炭企業形成重生產輕管理的模式，人力資源管理圍繞著企業的工作、機構設置等設置，忽略為企業發展戰略服務的宗旨。缺乏對自身員工培養、激勵的思想意識，廣大職工的積極性未能充分調動起來，職工素質和潛力沒有充分發揮。對人力資源部門的定位也僅僅是做些人事、工資分配、組織培訓、提拔干部和職稱晉升等常規工作。正是由于在人力資源管理理念上的落后，沒有樹立戰略意識和大局意識，導致在當前國企改革大形勢下，人力資源部門對企業戰略轉型發展的支持明顯不夠。

（二）缺乏完善的管理機制

受理念落后、管理體制不健全影響，國有煤炭企業在生產經營管理的理念、能力和方法上存在不足，在人力資源管理工作中著重審核人才的政治性，而非專業技能。尤其是“鐵飯碗”思想和缺乏有效的激勵機制，給企業職工帶來嚴重的負面影響，工作的主動性和創造性不高，影響國企的改革轉型發展。

（三）市場定位失準

不同性質企業在人才需求量、人才質量上均有不同要求。企業發展中需立足于自身情況，通過人才素養提升，保證人才需求量，這是提高企業核心競爭力的關鍵。但因市場在人才供給量上難以保證，可能出現企業人才需求難以滿足情況。對此，要求國有煤炭企業在發展中做好定位，保證各項管理制度合理。然而從現行國有煤炭企業人才定位看，在薪資分配、職稱考評、崗位晉升等方面仍存在不足，如基礎崗位、特殊崗位工資待遇基本相同，其直接導致許多特殊崗位工種出現空缺，而其他崗位人滿為患。這種情況直接導致人才流失現象嚴重，對國企整體性發展產生制約。

二、國有煤炭企業人力資源管理工作的改革創新措施

（一）建立現代化的國有企業人力資源管理體系

針對當前國有煤炭企業人力資源管理工作存在不足，首先應建立符合企業發展戰略，以市場化為導向的人力資源管理機制。做到“人盡其才、物盡其用”。優化職稱考評及晉升通道，干部能上能下，職工能進能出，引進和吸納社會優秀人才;制定科學的薪酬分配制度，重點突出績效考核對于薪酬的激勵約束作用，充分激活干部職工干事創業的主動性與積極性;建立動態的人事管理制度，通過契約化管理采取末位淘汰制，打破干部終身制。細化職能，以崗位管理取代原有的職務級別管理，將崗位貢獻、崗位責任等體現出來。這種以崗定薪方式，強調崗位變動則薪資變動，既能保持各崗位職能充分落實，同時薪酬差距拉開后，更有助于良性競爭關系的構建，達到激勵目的。

（二）薪酬分配的等級調整

根據當前國有企業的薪資結構與薪酬等級，要求采取相應的調整措施，結合不同職位進行薪酬標準確定。在具體的調整改革中，可考慮引入多元化的薪酬分配方式，如因素評估、要素記點、崗位分類與崗位排序法等，對企業內崗位進行評估確定，分析各崗位在企業中的貢獻度與效能，拉開崗位之間的薪酬。即使對于同一崗位，也可考慮根據評估結果進行檔位劃分，細化分類，明確各檔位工作標準，這樣可使薪酬帶寬形成，為員工預留薪酬提升空間，并輔以多個薪酬項目如傭金提成、特殊獎金以及績效獎金，以此使崗位績效產出提高。

（三）薪酬動態調整機制的完善

薪酬動態調整需結合國有企業的產業結構與市場環境變化。具體構建動態調整機制中，應結合企業效益與薪酬成本情況，管理者可對市場薪酬變化情況關注，同時結合國家相關薪資待遇標準，做薪酬體系優化調整。另外，在動態調整機制構建中，還需考慮企業內部情況，如崗位勝任力、個人能力、績效、福利、個人業績與職位變動等，適時調整員工薪酬，確保薪酬制定綜合個人能力、業績與技能等因素，充分發揮激勵員工作用。

（四）加強管理工作，確保人才引進

只有核心穩住了，人才隊伍才能夠更加穩定，如果企業核心都在變換，那么基層員工隊伍更加不談建設和穩定了。國有煤炭企業要充分利用各種途徑，對員工進行思想激勵和實際激勵。對于專業技術人才或者是國有煤炭企業內部核心技術不可或缺人才，企業可以考慮為其進行特殊加薪，對于管理人才，企業也需要制定特殊的薪酬規劃。但是，對于中高層的技術人才，如果工資已經過高，那么企業可以考慮從思想上激勵人才留下。很多時候，不僅僅是只有錢才能夠激勵員工努力工作。國有煤炭企業的榮譽歸屬感也能夠給員工帶來一定的滿足感。因為只有差別待遇才能夠更好地讓員工認清自己的價值屬性，才能夠讓員工獲得自我價值的認同感，員工才能夠更好地工作，才能夠在工作之中找到滿足感與歸屬感。這也是激勵機制給員工帶來的獨特感受。

（五）創新職稱考評機制，激發人才活力

將職稱評價工作作為國企人力資源管理的重點，制定科學的職稱考評標準，創新職稱考評機制，以“唯能力識英才”作為職稱考評的宗旨，樹立正確的職稱考評管理理念。做好職稱考評工作的“除減乘加”，充分調動優秀人才干事創業的積極性與活力。打通職稱晉升的通道，制定操作崗位、技術崗位和管理崗位職稱互通的考評管理辦法，幫助職工樹立正確的人生規劃與目標。同時，將企業黨建工作、薪酬分配、職稱晉升有機融合，正確管理好三者關系，樹風氣鼓士氣。使每一名干部職工都清晰的意識到：只有認真、踏實的干好本職工作，才會得到晉升與重用，得到公平、工正的工作薪酬，以飽滿的精神狀態全身心的投入到本職崗位工作中，助力國有煤炭企業改革轉型新發展。

（六）加強人力培訓力度與再就業指導

市場經濟環境下，現代企業的競爭是人才的競爭，國有煤炭企業應充分重視人才在企業改革發展中的重要性。隨著國家對于新能源的大力支持，國有煤炭企業面臨供給側結構性改革與去產能的實施，尤其是日益嚴峻的環保壓力，部分地區頒發“禁煤令”，國有煤炭企業面臨著去產能和勞動力富余的局面。面對新形勢，國有煤炭企業應加強人才培訓力度和富余勞動力轉崗分流、再就業的指導工作。人才培訓工作應結合自身實際制定合理的規劃，因需施教、因人施教，開展有針對性的培訓工作。對于富余勞動力應安排與之對應的專場招聘會或者是國企之間內部消化，將這一部分社會勞動者進行再吸收，確保每一個煤礦職工的合法權益都能夠得到保障，并且國家需要給與一定的再就業政策傾斜，確保這部分群眾的再就業能夠順利進行。

三、結論

綜上所述，人才是企業改革轉型的源動力，國有煤炭企業應結合自身實際，對人力資源領域進行深化改革，優化薪酬分配方案、打通職稱評定渠道。建立唯能力識英才的國有企業人才評價體系，樹立正確的人才意識，不拘一格降人才，使各類人才各盡其才。行簡政之道，施公平之策，人力資源管理工作做得“以人為本”給優秀職工帶來更多獲得感，充分激發優秀人才的內生動力。打破束縛國有企業人力資源管理工作的“枷鎖”。同時，堅持效益導向和市場化方向，全面推進工資薪酬分配制度的改革。借助契約化管理轉變干部職工隊伍中存在的得過且過的思想，改革勢在必行必須深刻理解改革的精神實質，立足崗位抓好落實才能使國企改革華麗轉身。改革改的是弊端，革的是舊習;轉型轉的是理念，轉型要求是更為科學合理的企業運營模式。

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