互聯網環境下企業盈利模式轉變研究

陳萍+曾秋曉++戴安然++熊彬++趙倩

[摘 要] 隨著互聯網環境的日新月異，互聯網思維正在改變著中國的各傳統企業行業，傳統制造業紛紛走向轉型變革之路。以亞德里安·J·斯萊沃斯基利潤理論為切入點，分析海爾的利潤點、利潤對象、利潤源、利潤杠桿和利潤屏障五個基本點，并結合海爾轉型前后的相關財務發展指標對比，探析家電行業領軍企業海爾在互聯網背景下盈利模式的轉變。

[關鍵詞] 海爾；互聯網；盈利模式轉型

[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-6043（2018）01-0117-03

關于盈利模式（Profit Model），多數學者著重于通過對成功企業的經營管理方式進行分析，由此歸納總結盈利模式應滿足的條件。但對于盈利模式的定義及其構成，學術界一直存在著不同的說法。Finch（1996）是最早提出盈利模式的學者之一，他認為盈利模式是用來詮釋企業運營管理中核心要素的構架關系，其中運營管理中的核心要素包括企業資源、價值構成和盈利能力。而經過幾十年的發展，學術界對于盈利模式的概念尚無一個標準且明確的定義。其中，依據亞德里安·J·斯萊沃斯基利潤理論，任何一個盈利模式的核心都是利潤，而利潤的獲取則依靠五個基本點：利潤點、利潤對象、利潤源、利潤杠桿和利潤屏障。通過以亞德里安·J·斯萊沃斯基五要素理論為切入點，結合當下迅猛發展的互聯網環境，對青島海爾盈利模式轉型前后的相關財務指標進行分析。

一、海爾的轉型推動公司盈利模式的轉型

海爾自1984年起，先后經歷了品牌戰略、多元化戰略、國際化戰略三個階段。2005年進入全球品牌戰略階段，同時推行“人單合一”的發展模式。自2007年海爾采取多種舉措全力促進商業模式轉型和企業轉型：從傳統的商業模式向人單合一的雙贏模式轉型；從純制造業向服務業轉型，從買產品向賣服務轉型。2012年，海爾進入第五個戰略階段——網絡化戰略階段。

2013年，海爾的電器網器化戰略開始實施。電器網器化戰略以智慧家電為核心，開展與智慧生活相關的產品和技術標準的研發以及智慧生活生態圈的建設工作。電器網器化戰略是海爾向“硬件+軟件+內容+運營服務”的平臺型企業轉型升級的重要舉措。

2016年，張瑞敏在大眾報業集團作互聯網轉型報告，主題為《沒有成功的企業，只有時代的企業——海爾的互聯網企業轉型探索》。演講中，張瑞敏從海爾自我顛覆的“第二曲線”思維、員工價值第一的指導思想和“黃金圈”法則對互聯網轉型中企業的啟示等方面，對海爾的轉型進行解讀。2016年7月，阿里巴巴集團董事局主席馬云親自率領湖畔大學學員近百人來海爾開課。馬云希望他的學員要學海爾，因為海爾是大企業不斷轉型變革的經典案例。

從傳統經濟產生的收入看，2016年，海爾全球營業額同比增長6.8%，利潤同比增長12.8%；海爾近十年的收入復合增長率為6.1%，利潤復合增長率則高達30.6%。從互聯網交互產生的交易額看，在海爾產品線上平臺、B2B、B2C社會化線上平臺以及互聯網金融平臺共產生2727億的交易額，同比增長73%。

海爾集團的一系列轉型策略及配套的組織模式變革必然帶動青島海爾盈利模式的轉變。在互聯網背景下，尤其是中國大力推動“互聯網+”和“中國制造2015”落地的背景下，物聯網、大數據、各種云平臺的發展助推智能化家電產業鏈走向成熟。隨著智能家電產業鏈成熟度的提升，行業盈利模式有望從單一硬件銷售收入到“硬件+內容+服務”的多元化收入演變。

二、青島海爾互聯網背景下盈利模式轉型分析

亞德里安·J·斯萊沃斯基利潤理論包含利潤點、利潤對象、利潤源、利潤杠桿和利潤屏障五個基本點。其中利潤點是指企業獲得利潤的產品或服務；利潤對象指的是企業產品或服務的購買者或使用者；利潤源指的是企業的收入來源；利潤杠桿指的是企業為了吸引用戶舉辦的活動或實施的措施；利潤屏障指的是企業為了保證利潤不被掠奪而采取的防范，其關鍵是差異化，使產品或服務具有難以取代的獨特性，最終達到使企業具有長期競爭優勢的目的。

（一）利潤點

互聯網背景下，海爾的利潤點表現為由硬件產品銷售為主向以銷售硬件產品為切入點，更加注重服務銷售轉變，硬件產品向多元化、智能化、高端化演進，服務營收和產品附加值不斷提高。

公司從2005年“主要從事電冰箱、空調器等家電產品的生產與經營”發展到2010年的“主要從事電冰箱、空調器、電冰柜、洗衣機、熱水器、洗碗機、燃氣灶等家電及其相關產品生產經營，以及日日順商業流通業務”。并在2010年的主營業務中新增了“渠道綜合服務業務”。公司的主營業務從2007年的“空調器、電冰箱、電冰柜、洗碗機、燃氣灶等家電產品的生產與銷售”發展到2016年的“冰箱/冷柜、洗衣機、空調、熱水器、廚電、小家電、U-home智能家居產品等的研發、生產和銷售，為消費者提供智能家電成套解決方案；渠道綜合服務業務提供物流、售后、家電及其他產品分銷業務。”

2016年，海爾在國內市場啟動了零售驅動的體系變革，由傳統的價格戰模式和壓貨模式向價值戰、服務客戶模式轉變。電商渠道增加中高端產品的覆蓋，從拼價格到拼價值，帶動均價提升。海爾在提升中高端產品占比的同時加快了卡薩帝品牌建設與渠道布局，將產品高端化作為滿足不斷升級的市場需求的重要策略。海爾利用互聯網、大數據、云計算等技術，制定智能家居戰略，打造智能化、個性化的家電解決方案，推動服務銷售收入的增長。渠道綜合服務方面，海爾緊密圍繞“四網融合”戰略（即虛擬網絡、物流網絡、分銷網絡以及服務網絡相結合），為用戶提供全流程一體化的解決方案。此外，海爾自2007年開始搭建物流體系，在互聯網技術不斷進步的推動下物流服務在海爾營收中的比重持續高速增長。

主營業務利潤率是反映企業主營業務獲利能力、評價企業經營效益的重要指標。主營業務利潤率越高，表明企業產品的定價越科學，產品的附加值越高，主營業務的市場競爭力越強。圖1表明自2010年以來，海爾主營業務利潤率呈不斷上升態勢。與海爾實施的產品高端化等戰略密切相關。endprint

（二）利潤對象

互聯網背景下，海爾的利潤對象仍將是產品和服務的購買者，但購買者的寬度和深度將得到大幅延伸。購買者的寬度即客戶的廣度，互聯網背景下，海爾的客戶群從單一的消費終端向產業鏈上游延伸，依附于海爾所搭建的各類平臺的主體也成為了海爾的客戶之一；購買者的深度反映了客戶忠誠度，在互聯網背景下，購買者的身份逐漸從“客戶”向“用戶”轉變。

互聯網時代放大了用戶話語權，為滿足用戶碎片化、個性化的需求，海爾從以產品為導向轉為以用戶為導向，一切以用戶為中心。在更好地為用戶創造價值的原則指導下，海爾通過推進“人單合一雙贏”模式，“外去中間商，內去隔熱墻”，切除了阻隔企業和用戶直接聯系溝通的第三方，并在企業內部進行改革實現組織的扁平化。互聯網背景下，海爾驅動門店做好由等客上門到做社群交互的轉型；推進“線下店、線上店、順逛微店”三店合一的渠道網絡體系建設，拓寬拓深用戶流量入口。在國內市場，海爾社區促進了公司和用戶的直接交互，為海爾改進產品、提供實時售后服務、增加用戶粘性提供良性循環。在海外市場，海爾已提早布局互聯網用戶交互生態圈建設，最大限度挖掘利用互聯網整合用戶資源池，滿足用戶線上線下、有實有虛的多元情感體驗需求。同時，海爾海外市場還致力于打造以社群經濟為中心，以用戶價值交互為基礎，以誠信為核心競爭力的后電商時代共創共贏生態圈，成為物聯網時代的引領者。

（三）利潤源

海爾自2010年增加了渠道綜合服務業務，2011年公司實現渠道綜合服務業務及其他收入（在2011年此項目僅指日日順商業流通業務收入）97.42億元，比上年增加73.95%。海爾的社會化物流由電商物流、家居物流以及其他第三方合同物流組成。2016年社會化物流收入增長19%。日日順物流抓住互聯時代物流發展的機遇，創新智慧物流服務模式，平臺社會化業務大幅增長。從2014年的經營效果來看，社會化物流業務收入增長超過150%。日日順物流幫助客戶建設攬貨倉，提供全流程系統支持以及提供優質的配送安裝服務，挖掘新的增長點。日日順也為天貓等第三方客戶開發新的物流服務產品，包括為天貓商家提供全渠道物流服務方案，如送裝一體服務、以舊換新服務等。

互聯網背景下，海爾的利潤源從產品銷售業務擴展至渠道綜合服務業務以及物流服務及平臺收入，其他業務收入不斷增長。由圖2可知，海爾自2005年起，海爾的非營業收入比重大體上呈增長趨勢。

（四）利潤杠桿

互聯網背景下，海爾的利潤杠桿繼續了對研發的高投入，加強國內外品牌建設，新增了平臺建設、物流渠道建設以及社區建設，更加注重利用大數據、物聯網等互聯網發展的新技術研發智能化產品，訂單接受及生產更加注重個性化。

面對用戶個性化、多樣化的需求，海爾通過推行全球知名家電品牌全球協同戰略，致力于打通家電行業全球技術互通的壁壘。海爾構建的家電產業集群實現了對全球市場和社群的覆蓋，是至今為止全球最大的家電產業集群。

海爾集團率先提出“我的冰箱我設計”的定制化產品生產方式，整合全球研發資源平臺，由用戶提出個性化產品需求方案，為其量身定制冰箱。2016年10月，海爾中央空調互聯工廠投產運行，標志著公司已經建成可智能制造冰箱、空調、洗衣機、熱水器、模具等產品的8家互聯工廠樣板。

主營業務成本率指主營業務成本在主營業務收入中占比多少，反映了主營業務收入的盈利貢獻。由圖3可知，在定制化生產以及智能化管理方式、智慧物流的推動下，青島海爾自2005年以來的主營業務成本率大體呈下降趨勢，反映了在轉型推動下海爾主營業務收入的盈利貢獻持續增長。雖2010年主營業務成本率有略微上升，但隨著“海立方”與“海極網”的建立，自2011年起呈現出平穩下降趨勢。

（五）利潤屏障

互聯網背景下，海爾的利潤屏障保持了一貫的產品快速迭代模式，并通過專利保證產品競爭優勢。在此基礎上，海爾強化了產品和品牌的高端化，在產品智能化的基礎上搭建起海爾生態圈。

截止到2016年，海爾是中國在海外布局發明專利最多的家電企業，全球25個國家和地區都有海爾專利布局。

面對物聯網時代的機遇和挑戰，海爾定位于“物聯網時代智慧家庭生態平臺”，并搭建了智能制造平臺（COSMOPlat），既有利于滿足消費者對智慧家庭的需求又有利于海爾向服務型企業轉型。海爾在公司內部建立了智慧互聯工廠，早在2010年，海爾就推出了全球第一臺物聯網冰箱，通過與網絡的連接，實現了冰箱與食品、冰箱與超市、冰箱與人之間的自由溝通；外搭U+智慧生活平臺，完善了智能家電的產品全生命周期管理流程機制，有利于促進智能產品（網器）的銷售增長；構建智能場景生態，吸引更多合作伙伴加盟，實現生態持續協同增值。2014年是公司推進電器網器化的第一年，海爾智能冰箱、洗衣機、空調及熱水器等銷量超過100萬臺/套，智能家電（網器）、U-home（U+）收入近30億元，實現十倍速發展。

最后，在企業組織架構方面，互聯網背景下的海爾采用了分權化的扁平式組織結構。海爾自2001年以來開始推行SBU理論（戰略經營單位），逐步形成了以自主經營體為基礎的人單合一管理模式。2014年，海爾集團進一步將戰略主題推進為“企業平臺化，員工創客化，用戶個性化”。通過提高員工的自主性，從而提高創新效率；通過打造用戶全流程的最佳體驗，從而提高用戶價值。

三、青島海爾盈利模式轉型的啟示

通過對海爾盈利模式中利潤點、利潤對象、利潤源、利潤杠桿和利潤屏障的分析，我們可以得到以下啟示。

在互聯網背景下，企業可以利用互聯網及眾包設計、網絡協同研發、基于云的供應鏈管理、云平臺以及網絡精準營銷等新技術、新業態，進行針對性營銷、實現個性化服務、開展遠程維護、監控服務及開展全生命周期服務，促進企業的服務化轉型。隨著技術的發展，家電行業的硬件產品的相對價格必定越走越低，服務增值模式將會開拓新的利潤增長點。同時，在物聯網和人工智能技術的推動下，智能化產品將和智能化服務一樣，逐漸取代純“硬件”產品，成為消費者的新寵。

互聯網背景下，企業發展應堅持“用戶為王”，要注重用戶的核心地位，將用戶的需求通過互聯網接入到研發、生產、銷售以及售后的各個環節，實現與用戶的深度交互。發展社群經濟，培養“終身”用戶。同時利用開放的企業平臺挖掘平臺用戶。

利用互聯網平臺，結合規模化生產的低成本優勢和定制帶來的高附加值，個性化定制勢必將改變制造業生產模式，同時也給制造業的發展提供機遇，而個性化定制服務也將一步步走向規模化和普遍化。但隨著越來越多的企業結合互聯網技術的發展進行轉型升級，個性化生產只能證明企業沒有落后，而不會成為企業領先的獨特優勢。在個性化生產普及后，只有將眾多個性化的產品聯系在一個動態體系的生態圈中，才可能成為企業阻止競爭對手入侵的利潤屏障。

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[責任編輯：高萌]endprint