合伙制，放大人才的話語權價值

齊向宇

馬云一不小心又搞了個大新聞——他退休了，張勇成為阿里新任掌門人。在阿里2014年9月赴美IPO時，招股書中首次提到集團將實行合伙人制度，放棄此前實行的職業經理人制度，進一步淡化“創始人”概念，并表示將在三年內選出28位合伙人，由合伙人控制公司，而非股東控制公司（美國資本市場接受同股不同權的制度安排）。對于該制度，阿里的解釋是“確保公司的文化傳承”。而張勇成為繼承人，意味著他是馬云認為最能“確保公司的文化傳承”的人。

曾有人評價BAT創始人的影響力：如果李彥宏離開百度，公司所受的影響是70%；如果馬化騰離開了騰訊，公司所受的影響是50%；如果馬云離開了阿里，公司所受的影響大約只有30%。而馬云對此的回應是，這個比例還應該再低些。他的自信很大程度來自于阿里的合伙人制度。事實證明，馬云的平穩退位，張勇的順利接班，得益于合伙人制度，這或是對傳統職業經理人制度的進步。

合伙制在這個時代的創新實施不是偶然，因為我們現在正處在知識經濟時代。現代管理學之父彼得·德魯克說過：“下一個社會將是知識社會，知識會成為社會的關鍵資源，知識工作者將成為主要的勞動力。”

合伙人制度在美國已經存在了近百年的歷史，而中國在1997年才正式通過《合伙企業法》。而就在同一時期，中國第一家按公司法注冊的咨詢機構---北大縱橫已成立一年，他們正在苦惱著如何吸引人才和如何調動人的積極性。北大縱橫自1996年創辦起，就占據著國內的許多“第一”，第一家咨詢公司，第一家實行合伙制模式，創始人為第一屆北大MBA畢業，師從厲以寧先生。為此，本刊特別邀請了北大縱橫的創始人王璞先生，聽他講講北大縱橫合伙人制獨特的管理模式，這位沒有任何管理職務和權力的創始人，是如何帶領北大縱橫一步步成為千余位合伙人的大企業的，又是如何領導北大縱橫保持二十余年的行業第一的。

以人為本的合伙人制

關鍵點：人聚財聚

記者：合伙制，按字面意思理解，就是幾個志同道合的人，湊在一起做一份事業，賺錢一起賺，風險一起擔。這種模式仿佛又和股份制很相似。現在國內許多企業采取股份制管理模式，效益好了股東就多分紅，效益不好股東就少分紅或不分紅。這更是一種分錢的模式。更有甚者，有的企業打著合伙制的名號，其實還是做著股份制的模式。作為管理專家，您有著這么多年經營管理企業的經驗，您來為我們講講合伙制和股份制有哪些區別。

王璞：首先來看，二者的定義肯定不同：合伙制是指兩個或兩個以上的個人聯合經營企業，合伙人分享企業所得，并對企業虧損承擔連帶、無限責任的組織形式。股份制是指以投資入股或認購股票的方式聯合起來的企業財產組織形式，股東按股權多少享有管理權和分配收益。

當事人承擔的責任不同：合伙制企業中，每一個普通合伙人都對合伙企業的全部外債承擔連帶、無限責任。股份制企業一般指有限責任公司與股份有限公司。在有限責任公司與股份有限公司中，股東以出資額為限，對公司債務承擔有限責任。

利潤分配方式不同：合伙制企業中，合伙人按契約進行分配，契約由合伙人在成立合伙組織前協商訂立，可以平均分配利潤，也可以不平均分配利潤。股份制企業的利潤分配原則按照股權進行，股權越多，分配利潤越多。

加入與退出的規定不同：合伙制企業是根據合伙人之間的協議合約建立的，合伙人退出或新合伙人加入時，必須取得全體合伙人的同意，并重新簽訂協議。股份制企業的股東不能退股，但可以將自己的股份轉讓給其他人。

股份制是以資本的力量為主導，它適合傳統產業，資金密集型對資金需求大的產業，那么用資金作為資本，來組建一個公司，資本形成的股份，在里邊占有絕對的最終決定權，而合伙制是以人為中心，把優秀的人才凝聚在一起，一起做事，共同決策，這些人共同來制定公司的大政方針，根據自己創造價值獲取回報。目前在國內，律師事務所就比較多地選用合伙制，管理咨詢公司也是依靠優秀的顧問，優秀的項目經理，也就是合伙人來給客戶做咨詢項目，來創造價值。它不太依賴資金，因此跟律師行業一樣，咨詢公司走合伙制道路比較好。

在中國，根據《公司法》，北大縱橫成立的是有限責任公司，但通過合伙人理念、合伙人體系運作，一方面是我們持有公司股權，同時我們又成立了合伙人聯席委員會，按照一人一票方式作為最高權利管理機構。過去企業治理股東價值優先，股東價值最大化。現在，資本和人力資本是對等共決的治理關系。過去是一種委托代理契約，現在是合伙契約。過去人力資本是承擔信托責任，現在不僅分享剩余價值，還要參與企業經營決策，有話語權。

沒有權威的自由平等

關鍵點：三無四不

記者：“合伙制”作為一種正走向成熟的企業組織模式，已存在好多年了，它的運行制度都是很成熟的，但是北大縱橫的合伙制卻和我們常說的合伙制有所不同。您作為創始人，我們甚至無法稱呼您的職務。我采訪過數十位企業家，只記得德勝洋樓董事長的辦公環境最小，可沒有辦公室的董事長您還是第一個。您的名頭是北大縱橫的創始人，卻沒有任何職務。您既不是董事長 CEO，也不是企業的法人，也沒有任何的簽字權。一方面您用盡全力地去建立自己對這個組織的影響力和權威感，而另一方面，您又想盡一切辦法擺脫慣常的那種建立影響力和權威感的方法。您提出“三無四不”，即無辦公室，無司機，無秘書；不控股，不當董事長，不稱總裁，不簽字。為什么要把自己放在這樣一個似有似無的位置上呢？

王璞：咨詢行業的門檻特別低，它不需要太多的資金，就可以成立一個公司，而且咨詢行業的合伙人或者項目經理，很容易就能在企業里找到一個位置，也就是他不怕跳槽，外界對他的吸引力、誘惑力是時時刻刻的，是很大的，正是因為這幾個原因，凝聚人才就顯得更加不容易，也確實不容易。那么如何才能夠在這樣的一個困難的情況下吸引人才，我覺得只能更加努力地做到平等，當大家在這個沒有特權人物的企業里工作，才會真正地享受到平等，才會暢所欲言。所以我覺得“三無四不”是為了平等，平等的目的是為了吸引更多的人才。

我自己的創業過程也像絕大多數的創業企業家一樣，我曾經有過總經理名片、總裁名片、CEO的名片、董事長的名片。但是后來我想通了一個問題，北大縱橫是一個以人為本，而不是以資為本的組織。開始的時候，有很多精英人才不愿意加入到北大縱橫里面來，因為他也想當董事長，也想當總裁，他憑什么自己不開一個公司而要到北大縱橫來呢？我在想這樣一個樸素的問題。只有這個公司是一個公共平臺，那些精英才會愿意放棄自己想開公司的愿望到這里來。

中國人都有一個傳統的愿望：當官。誰都想握有一支簽字的筆，因為它象征著權力。但是這在無形之中，就拉遠了你與員工的距離。許多企業表面上說著平等，但卻盛行官僚主義文化。在北大縱橫，我是創始人，所以我更要起表率作用，努力為所有人營造一個平等的環境，這是吸引大家的一個很重要的原因。

合伙制一定要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量。個體通過連接和交互，可能會產生加倍的能量。所以，企業要去中心化，去權威化。從雇傭關系走向合作關系，從管理控制走向授權賦權，從過去的薪酬分配走向權益分享，從過去的績效優先到工作生活的相對平衡。

在具體實施上，北大縱橫對每一位合伙人實行徹底的知情權和決策權；在財務上，所有合伙人按照營業收入貢獻按比例分擔利潤和費用。并且管理層也致力塑造相互平等、鼓勵交流的企業文化。只有在輕松和諧的企業環境里，才能最大化地放大人才話語權。

存異求同的民主機制

關鍵點：八大委員會

記者：但是我仍然有些擔心。假設我是一個合伙人，我愿意跟您合作，來到北大縱橫當合伙人，那么當您提出要拿出我收入的1%給公司做培訓的話，也許我不樂意這樣做。再或者您要我們搬到一個更豪華的辦公室，讓北大縱橫的品牌更好，可是我卻覺得現在辦公環境就很好了，又不耽誤我的事業，那么這個時候我就會跟你產生矛盾。我要的是自由，我希望的是分享北大縱橫的品牌，而不是其他。面對這種情況，該如何處理呢？

王璞：在北大縱橫一共設有八大委員會，這八個委員會是決策機構，分別是人事委員會、財務委員會、戰略委員會、技術委員會、文化委員會、風控委員會、品牌委員會、學習委員會。這八大委員會無交叉、無遺漏地覆蓋公司所有管理。比如說我們要做培訓，要加大這個分擔比例，從1%提到3%，提高比例是財務委員會負責的，財務委員會會說不同意，1%正好，當有人說取消1%，財務委員會也會批復“不同意”，你應該拿出這1%給大家做培訓，形成一個培訓氛圍。

如果你不能認同這個決定，北大縱橫還有第二層機制，叫聯席委員會，由八大委員會主任和三位元老，11個人投票決定。如果把第一層主委決策機制比作初級法院，那么聯席委員會就是高級法院。每一個流程為了確保高效公平，各個委員會都要在72小時內做出決定。北大縱橫讓大家說了算，就要有機制保障。

也有人問我，委員會聽起來還是權力機構，這又與平等原則相悖。在北大縱橫，任何人都可以提名，提名以后，大家根據你的業績，你的品行，你的綜合素質，全員進行匿名投票選舉。其實我們這些委員，首先都是合伙人兼職的，他的任何決策都會到影響他自己，如果誰做得不好，馬上就會有人提議免掉他的職務，所以他治也等于自治。

我經常把北大縱橫比喻成一個大學，把合伙人比喻成教授，把合伙人不同的項目比喻成大學里的不同院系。這些合伙人并不是交給誰房租，而是這些合伙人聚在一起，共同來支付我們希望承擔的那個品質的房租。比如我們希望在五星級飯店辦公，我們就要承擔高的房租，由合伙人攤錢，來租這個房子。這是人和品牌、資源的一個完美結合。

自下而上的柔性協同

關鍵點：求專求遠

記者：這種“全民做主”的民主機制，會不會導致效率低下呢？此外，全民投票，會不會使所有投票者屈從于一些短期利益。舉個例子講，我作為合伙人，提出了符合公司長遠利益的建議，可同時就會損傷公司短期的利益，甚至還會動了其他合伙人的奶酪。因此，我的這種建議就很難被通過。面對這種情況，我更希望有一個拍板的領導頂住壓力來支持我。面對這種情況，您該怎么解決？

王璞：其實北大縱橫很多事情都是在這樣的艱難之中往前前行的，改革就是這樣。我舉個例子，在合伙人專業中心方面，我希望合伙人都能夠有自己的專業特長，而不是客戶說戰略他懂，人力資源也懂，企業文化也懂，什么都懂就意味著什么都不懂。這種情況下，我希望合伙人每個人都在某個或者某兩個領域是專家，你是做戰略的你就做戰略，你是做文化的你就以文化為主，但是當我希望合伙人只選一個領域的時候，他就不情愿了，因為這可能在一定程度上限制了他的收入來源。

這時候，我首先要做他的思想工作，不厭其煩地告訴他，我們之所以能夠給客戶提供服務，之所以客戶在兩個咨詢公司中選擇我們，選擇了你作為主管合伙人，是因為你有優于其他人的專業特長，所以我們必須專業化。

講完道理以后，他還是不愿意放棄短期利益，那我們就循序漸進地引導。假如你選了人力資源業務了，戰略業務還可以做，但是在戰略業務方面你要分擔的費用比別人多一點，比如說別人分擔一萬元，你就要分擔兩萬元。提高你的成本，提高你的分擔費用，你可能就逐漸減少，到最后放棄。這就由不得你同意不同意，因為這是委員會投票決定的，這是北大縱橫的制度，每一個合伙人都必須遵守的。

制度就是逐漸地讓人形成習慣，嘗到甜頭以后，你再讓他回去，他都不回去了。所以到今天，我也就沒有必要有決策權、簽單權了。我可以永遠做的事情，就是提建議的權利。這種建議有時候是千金難換的。如果是一個企業請我們來提建議，要拿幾十萬幾百萬的，而我給縱橫提建議，是希望它能成為一個偉大的組織，這就是我對縱橫的價值。

我們應該從習慣于層級制的剛性權力，轉化為扁平化組織里的軟性權力。北大縱橫一直以來就是扁平化、無層級、無邊界、柔性組織的實踐者。在企業內部，我們要求各個合伙人承擔責任，這個時候就不是“自上而下”而是“自下而上”的協同；企業內部規范從過去的剛性規范真正走向柔性協同；從有序規劃走向鼓勵創新，鼓勵每個合伙人去發揮內在的潛能和創造性，走向混序創新；從規模優勢走向敏捷優勢；從組織統籌走向個體技術。

在這個無層級的組織當中，客戶是中心，是上帝。我們所有人都要明白這是世界的趨勢，這是未來人類的趨勢，所以我們不管是知識服務業，還是傳統產業，都應該這樣。只不過是服務業先走了一步，而北大縱橫在知識服務業內，在中國乃至全球知識服務業里頭，先走了一步，走得比較極致而已。

合伙人制的終極命題

關鍵點：代際替換

記者：聊了這么多關于合伙制的話題，一個隨之而來的問題又擺在面前——代際替換。麥肯錫研究報告顯示，全球家族企業的平均壽命為24年，其中約30%的家族企業傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業不足13%，只有5%的家族企業在三代以后還能繼續為股東創造價值。總體來講，您這一代創業者還是幸運的，現代公司治理制度，整體上可以讓像您一樣的創始人來去自由。撤退不自由，進攻就少了意義。不能在合適的年齡功成身退或者全身而退，對于企業和創始人來說，就成了負擔。怎樣把企業安全地交出去，才是每個創始人的終極命題。您是怎么看待合伙制模式下的企業傳承問題呢？

王璞：企業傳承，從來都是一個不成問題的問題。一般來講，企業在交接中有四種模式：

退出模式，即所有權分散，以職業經理人、合伙人為代表進行管理。所有權稀釋模式，即所有權很分散，但實際還是由家族來管理。財富管理模式，即外部管理+所有權集中在家族內部的模式。家族繼承模式，即所有權的經營模式。交班的形式多種多樣，交給誰是魄力，怎么交，就要考驗創業者的智慧了。

作為創始人，我從來不認為企業沒有我就不能生存。歷史上，多少有英雄屬性的人物之所以令人唏噓不已，關鍵就在于不懂得功成身退。權力之外，老前輩們更是不知道怎么放、何時放的尷尬。其實我現在已經基本沒有職務了，我認為我還可以做更多北大縱橫以外的事情。有一種觀點認為，企業傳承在企業創立之日，就應該是企業戰略的一部分。民營企業向來充滿個人英雄主義，創始人也往往成為整個公司的活招牌，比如李彥宏之于百度。正因如此，合伙制度下的接班人顯得更加科學和理性。

北大縱橫得到社會的認可，大家很尊重它，這就是我創立這個企業的最初的理想。企業從傳統家族制進化成“有限責任制”，又孵化出“合伙人制”，也只是從18世紀60年代英國發動工業革命開始，滿打滿算兩百多年歷史。關于現代企業治理的研究、關于企業傳承的諸多問題，還是要靠時間來回答。

記者手記 繞開中心法則

“空山新雨后，天氣晚來秋。”秋來山上清涼怡人，順便拜訪好友的養蜂基地。被裹成粽子狀確保安全無虞后，好友帶我觀賞壯觀的蜜蜂分群景象。即將離巢的蜂群是瘋狂的，喧鬧的嗡嗡聲此起彼伏。當蜂巢開始涌出成群的蜜蜂時，仿佛是在傾空其靈魂。

“蜂群的靈魂在哪里？”早在1901年，作家墨利斯·梅特林克就發出了這樣的疑問。經過數代昆蟲學家的觀察研究，“蜂群是按照收益遞增的法則，選出屬于它們的領袖。這是民主制度的真髓，是徹底的分布式管理”。

我們當下常見的企業組織有三種類型，即嵌套型、分布型、生態型。其中，分布型組織是多中心分散控制組織，基本結構是在企業支持的服務、賦能平臺上存在多個并行的具有經營屬性的小型組織。它繞開中心法則，以去中心化思維達成平臺共享。

凱文·凱利曾說過，誰具有靈活的外在表現形式，誰能就獲得回報，這正是進化的精髓所在。未來的區塊鏈會進化到三大思維：去中心化思維、社區共享思維、分布式商業思維。

一百多年前，科學管理之父泰勒創立了“泰勒制”，此后，他背負了無數的惡名——效率至上、無視人性……面對一切指責，泰勒回應，不要把“泰勒制”看作工時計時、行為測量，它是一種”心理革命”，來適應從農業社會向工業化組織結構的轉變。

一百多年過去了，人類社會已由工業社會進入到知識型社會，但這種心理革命從未停止。阿里從職業經理人到合伙制，海爾從休克魚到人單合一，華為從股權激勵到利益共享，這些成功典范無不向企業證明一個道理：繞開中心法則，讓每個人獲得參與感、價值感，共享企業的利益。

“中心”這個詞在各種場合都代表了權威，它具有文本性、操控性、固定性等特征。沒有企業不想基業長青，因此，企業更應該強調，讓人才在組織整個工作生命周期能享受到全過程的體驗。簡單說，就是奉行人才運營理念，一個組織的健康要訣是：每個成員不會因被主宰而分心對事業的忠誠。

合伙制，要放大對人才的話語權價值。何為話語權？就是人們依法享有的提出個人見解的權力，也指控制、影響輿論走向的支配力量。儒家文化講，“人是天下貴”，貴在哪？貴在讓人才葆有獨善其身的權力，那些在乎專業話語權的智識者，只有邂逅從善如流的組織，才能釋放出價值紅利。避開公司政治這個中心，以放大人才話語權為中心，北大縱橫為中國合伙制組織模式的未來提供了一種樣本。

揮一揮衣袖，再也不見云彩。為什么大多數合伙制企業歸于失敗？那是沒有找到真正的“同路人”。