民企高管的腳下與遠方

何奕

近年來，我國民營企業對于國際化，特別是高層管理人才的需求越來越高，想方設法吸引具有國際化背景的高管，已經成為民營企業高層次人才戰略的重要一環。遺憾的是，這些有過海外工作經驗，或者在國際化公司工作過的高層管理人才，雖然擁有豐富的跨文化管理經驗，熟悉西方的管理模式、管理文化、管理流程，但“空降”到民企后，成功率并不是很高。

一方面，這些高管非常有意愿在腳下這片土地揮灑激情，在民營企業一展風采，但加入后卻發現根本無法施展自己的才華，最終鎩羽而歸；另一方面，民營企業的老板以極大的熱誠歡迎這些高管，愿與他們攜手邁向遠方，但最后還是因各種分歧以分手告終。

到底怎么樣的高管才能在民營企業落地生根，中國民營企業到底需要怎么樣的高層管理人員才能夠幫助企業走向國際化呢？

民營企業的管理軟環境

●決策層

中國民營企業的決策層還是以中國人為主，基本上都是創一代，或者最初跟隨創始人創業的骨干，絕對數量很少，他們都是在中國的教育與文化熏陶下成長起來的，管理與領導風格都帶有深厚的傳統管理特色。

他們對于市場、外部環境、戰略方向等具有高度的敏感性，相信基于直覺的決策，在企業應對外界的變化時，反應異常迅速，這也是中國民營企業在國際舞臺上的競爭優勢之一；在管理方面，大都采用家長制的管理方式，強調人情、關系、忠誠，強烈的結果導向等等；相較于領導的科學性與藝術性，更加迷信藝術性的一面。

這種管理模式建立在儒家文化價值觀之上，注重群體價值，強化統一意識。管理的理念在天人合一，意義在修己安人，最終目的在安人，原則在以德服人，最高境界在無為而治。中國管理思想從總體上表現為倫理性、辯證性和人本性的基本特征。

●運營層

一部分已經“走出去”的民營企業，業務分布世界各地，參與運營的管理團隊與員工呈現多元化，涉及人數成千上萬，因此必須導入科學的管理方式、嚴格的業績評估體系、清晰的內部管理結構、明晰的公司與員工關系等現代企業管理模式，帶有明顯的西方管理特色。

同時，在質量、交付、成本、服務等各類KPI的考核與驅動下，必須積極運用各類管理工具，不斷地優化流程，采用科學的決策過程、提升管理效率，才能確保企業的銷售、利潤的持續增長。相較于領導的科學性與藝術性，在這里更加依賴于科學性一面。

這種管理模式信奉個人主義，強調個人價值，人與人之間的關系建立在契約之上，提倡法制，強調制度與規范，尊重理性決策，強調嚴格的制度化管理、高強度的物質刺激和明確的等級觀念等，管理手段側重依法治人，強調管理的制度化、定量化和嚴格化。

民營企業的二元管理模式

在中國民營企業走向國際化時，企業的核心，也即決策層，依然保持著傳統管理風格、模式與文化，而運營層，無論是運營所處的地點、涉及的人員及業務本身的要求，都需要采用西方的管理風格、模式與文化。這兩種管理風格、模式與文化并不總是能夠和諧共處，有時候存在一定程度的沖突。隨著企業規模不斷擴大、企業國際化的程度越高，這種矛盾就越突出。在這種管理氛圍中，就需要一個中間層，能夠有效地把這兩種管理風格、模式、文化銜接起來，一方面，能夠適應創始核心團隊，充分理解他們的戰略、管理、工作意圖，另一方面，把這樣的意圖通過流程、制度、體系化的管理手段落實到全世界各地。

如圖1所示，在圓圈內部，圍繞創始核心團隊是一種管理模式，在圓圈外部，由于運營的需要，采用另一種管理模式，而虛線所處的位置，就是能夠對接二種管理模式的高層管理團隊。

為什么需要保持這種二元的管理模式？為什么不能夠采用一元管理模式？

民營企業創始核心團隊的管理風格帶有強烈的中國文化的特點，很難突破國界，但是，這種根植中國文化的管理模式也有其特殊的優點，包括：（1）短期超強動員力；（2）超常規的靈活變通能力；（3）快速達成短期目標；（4）惡劣條件下生存能力超強；（5）人情與功利雙重驅動，對調動組織成員的積極性具有強大的激勵作用；（6）杰出個體創造奇跡，能夠依靠杰出個體的卓越智慧和能力打破僵局、化解危機。

同時，創始核心團隊基于直覺的判斷、在不確定環境中的快速決策能力都是讓企業快速發展，最終走向世界的原因，這也是企業的核心競爭力，不應該輕易地放棄。必須保持這種管理模式，這樣才能充分發揮創始核心團隊的核心競爭力，營造一個讓他們感覺良好的舒適區，自由地發揮他們的特長。

在中國民營企業走向全球時，賴以成功的管理模式很難走出國界，西方管理的理論是科學層面而不是文化層面的，通常反映的是一種超越國界的普適性探索。同時，由于運營本身的特點，采用西方式的管理模式也是自然的選擇。

在中國的經濟與管理實踐中，“雙軌制”或“二元性”特別多，不管是經濟體制、公司制度、所有制形式，還是激勵政策、領導方式，“二元性”的特征隨處可見，這種狀況帶來了模糊性和復雜性，但也帶來了適應性和競爭優勢，甚至有人提出應對“模糊性”是中國人的獨特優勢。

順應二元管理模式

說到這里，文章開頭提出的問題似乎已經找到答案了。

這些高管，一方面，基于他們對中國傳統文化的接受和理解，適應中國的管理模式，面對創始核心團隊時，展現他們對于快速決策、不確定性、基于人情的管理方式等的適應能力，甚至能夠充分發揮這種管理模式的優點；另一方面，他們熟諳西方的管理文化、管理制度及管理模式，這是基于他們在海外工作、生活、學習積累的經驗，或者是長期在跨國公司供職的心得，在充分體會到核心管理團隊戰略、管理、工作意圖后，轉過身向下執行時，展現出他們對于不同文化的尊重和非常強的領導能力，同時對于利用流程、制度、管理手段推行公司戰略與戰術，表現得非常嫻熟。

如果僅僅適應在中國管理模式下工作，盡管能夠很快與決策層達成默契，進而融入這個團隊，但是，這種基于“人”的管理模式，不具備可復制性，也就很難復制到其他國家，很明顯，這種高管很難幫助中國企業走向全球化。

如果僅僅適應在西方的管理模式下工作，盡管能夠很快與運營層的執行團隊達成默契，進而融入這個團隊，但是，強烈的管理模式與文化的沖突使他們很難與決策層的核心團隊實現有效的溝通，很難理解核心管理團隊的戰略、管理與工作意圖，甚至無法建立互信，所以也不容易在高管的職位上獲得成功。

在中國民營企業走向國際化的過程中，需要引進的高管必須是“兩手抓，兩手都要硬”的跨界管理者。同時，無論民營企業的董事長還是國際化的高管人才都需要明白，這批高管加入民營不是為了改造民企，而是承擔橋梁的作用，在中國管理文化中理解核心管理團隊的戰略、管理和工作意圖，在西方的管理文化中有效地轉化并落地實施。

當這個橋梁起作用時，“空降”民企的高管也就存活了下來，隨后就可以在互信的基礎上發揮更大的作用，不斷地影響其他人，讓決策層更加尊重西方的管理模式，讓運營層不斷理解中國的管理模式，讓兩種管理模式或文化的沖突越來越小，最終形成本企業獨特的管理文化，成功地走向世界。