骨干員工培訓，“補短”還需“取長”

李新

2018年，國家電網公司人力資源工作會明確提出了“要以‘三創為發力點，大力實施人才強企戰略，選拔培養一批高層次人才、高技能人才、緊缺專業人才、復合型人才，打造企業核心骨干力量”的新要求。人才的培養與開發，特別是核心骨干員工的培養和發展，已成為事關企業興衰存亡的大事。

核心骨干員工的定義

筆者以為，核心骨干員工應同時具備“一優”和“四高”（滿足“四高”之一）特征。

●一優：即績效優。績效考核結果是員工日常工作履職能力的直接體現，對員工的評價較為準確、客觀、全面，同時結合國家電網公司“三項制度改革”的新要求，“績效優”應作為核心骨干員工首先要具備的特征。

●四高：即核心骨干員工應具備四個方面的關鍵特征之一，即高職務、高業績、高技能、高潛質。

——高職務：對公司核心業務具有關鍵影響作用，或掌握公司核心資源的職務。

——高業績：擁有對企業生存和發展起重大作用的關鍵能力、業績成果、績效等級，能夠對公司發展提供重要貢獻作用。

——高技能：具備較高專業技能，掌握關鍵技能，在專業領域內取得重要成果。

——高潛質：能力較強、積極肯干、樂于學習、有進取心的青年骨干員工。

核心員工培訓為何走偏

●培訓運作機制需優化

培訓需求方面。當前，電網企業普遍已形成體系化、規范化的五大管理模塊，但是在培訓需求調研方面，限于工作人手不足等限制，除部分重大培訓項目外，深入一線的調研論證還不多，基本以下發的培訓需求調查為主，還需要進一步深入到業務部門，從聯系生產實際方面加強，以更好地把握培訓需求。

培訓評估方面。培訓項目以一級、二級評估為主，三級、四級評估還未有效開展，培訓效果評估體系有待進一步建立健全。在評價評估環節，僅僅組織學員對培訓質量滿意率、綜合服務滿意率進行測評，除了培訓結業考（測）試外，缺少科學有效的后續跟蹤評估環節。

●學習動力不足

目前，有許多業務部門（包括培訓管理者）仍以事務為中心開展培訓工作，為了完成上級指派的培訓任務，臨時“拉人頭”湊數，而參訓學員抱著無所謂甚至抵觸情緒參加培訓，存在“要我學”而不是“我要學”的消極心理，自主學習意愿不強。同時，由于尚未形成選拔、培養、考核、任用和激勵的一體化聯動機制，導致部分核心骨干員工學習動力不足。

●培訓資源有待完善

外聘講師授課存在脫離行業實際、不夠接地氣的情況，而內訓師缺乏講課藝術，講課生硬不生動，部分講師講授內容安排不緊湊，甚至有的講師以“互動”形式拖延時間，沒有多少“知識干貨”。同時，實訓場地相對緊張，培訓課程體系建設和課程庫資建設有待進一步加強。

●培訓質效需提升

由于缺乏系統的核心骨干員工培養體系支撐，致使很多培養、培訓方案缺少對培訓目標、培訓內容、培訓對象、人才梯隊建設等相關內容的整體性、戰略性思考。同時，對核心骨干員工的能力素質模型的有效開發不足，培訓內容與培訓需求的緊密度不夠，相關因素對培訓質效的影響的理解還不充分，需加強相關工作以促進培訓質效的進一步提升。

核心骨干員工培訓體系建設

為優化和解決核心骨干員工培訓存在的現實問題，進一步強化核心骨干員工培訓的系統性，搭建起培訓項目相互之間有效聯系與支撐的培訓鏈接，形成統一規劃、統一歸口管理的全面覆蓋的核心骨干員工培訓項目，筆者所在的電力企業開發出了“點金”系列核心骨干員工培訓項目。

這一系列培訓項目面向公司“四高”核心骨干員工，分別針對高職務人員開展中高層管理者“金領航”工程和班組管理者“金士官”工程，針對高業績人員開展“金棟梁”工程，針對高技能人員開展高技能人才“金工匠”工程，針對高潛質人員開展一線青年員工“金扳手”工程，充分調動核心骨干員工積極性，在補足核心骨干員工能力素質短板的同時，更能用其所長，提升培訓針對性和實效性，打造企業核心骨干力量，增強公司核心競爭力，實現員工和企業共同成長。

●培訓對象精準分類

“點金”系列培訓，即金扳手、金工匠、金士官、金棟梁、金領航。“點金”系列培訓將培訓對象分為五大類14個小類，如下表所示。

“點金”系列培訓以各類核心骨干員工的能力素質模型為基礎，結合各類員工能力素質現狀和培訓需求而定，通過培養內容的精準分類，使各類培訓對象培訓針對性得到提高，最大限度保證了培訓效果。

●培訓手段精細雕琢

培訓組織安排科學化。培訓時間安排上，在培訓實施前做到提前告知，以方便員工進行工作協調；在課程設計安排上，盡量將培訓課程細化，將培訓課程盡可能分細，采用少量多次的原則設計培訓課程，以免一次性耽誤過多工作時間；在培訓考核上，將培訓出勤率、培訓效果評估等與績效考核掛鉤，以壓力促學習動力。

培訓方式匹配多樣化。在脫產培訓授課方式選擇上，采用符合所培訓內容特點的多樣化的培訓手段，改善長期以來培訓班普遍存在的千篇一律的課堂講授式培訓，從而提升員工培訓學習興趣，同時提升培訓質效。

訓后行為跟蹤持續化。培訓管理者樹立“結業不代表培訓結束”的思想意識，培訓管理者有計劃、有方法、有目的地開展訓后持續跟蹤，將培訓后的行為改善情況納入培訓效果考核的重要環節，同時就學員行為改進中存在的問題及時反饋并提供解決措施，真正將培訓效果落到實處。

●培訓流程精致構思

訓前：微信選課預約，規避工學矛盾。按照不同培訓，分別建立核心骨干員工培訓微信群，將所有學員加入到群組中，公司在培訓之前開展核心骨干員工培訓需求調查，結合公司實際培訓需求制訂培訓計劃并在微信群和內網上公示，培訓課程根據學員實時反饋隨時進行調整。預約制可以使核心骨干員工合理調配時間，解決工學矛盾，使培訓管理部門提前掌握選課人數，優化課程安排。

訓中：“小微課堂”組織，覆蓋知識技能。在原有集中培訓、現場培訓的基礎上實施“小微課堂”，提倡小班制，原則上每班次培訓人數不超過30人，并建立功能齊全、設施完備的“小微課堂”教室作為培訓支撐。學員預約選課后，培訓管理部門按照報名的先后順序安排授課班次。“小微課堂”培訓形式靈活、氛圍活躍，授課老師可以及時進行輔導，將培訓的理論、技能、技巧傳遞到每個學員，保證知識的順利吸收。

訓后：“一訓一評”考核，深化培訓效果。按照柯式四層次評估模型，在每個培訓結束之后均要進行培訓效果評估，根據每個培訓的類別不同進行不同層次的評估，所有培訓均需進行一級評估，知識類和技能類培訓課程均需進行二級評估（部分培訓以取得證書作為二級評估的方法），部分技能類和素養類培訓需進行三級評估。根據評估結果，針對不同授課大綱內容，持續推送優質學習文章、經典案例、熱點時評，促進培訓課堂知識的持續發酵，以深化培訓效果。

●培訓質量精益求精

通過過程反饋改進和結果考核改進兩項措施，及時發現問題，及時解決問題，對問題實行閉環管理，優化整個培訓運作過程。

過程反饋改進。培訓組織部門針對培訓機制運行過程中的各項問題及時反饋，拓寬反饋渠道，提高反饋處理效率，將問題解決在獨立流程之內，實行閉環管理，以提高問題解決效率。同時，積極推廣優秀解決方案，對于管理過程中優秀的解決方案和辦法予以推廣，便于解決過程中的同類問題。

結果考核改進。培訓組織部門對過程中的檢查結果和考核結果進行統一整理，形成會議主要內容，集結人力資源部、各業務部門負責人以集中研討會形式研討解決方案，形成最終決策，并在監督檢查機制下嚴格執行相關決策，不斷完善管理制度，同時也可指導后續工作的順利開展，及時調整管理手段，做到發現一個問題，解決一個問題，指導一項工作。

●培訓廣度精心拓展

豐富培訓學員的課余學習活動，在培訓之外精心籌備“第二課堂”，拓展核心骨干員工知識廣度的同時，提升學員參訓的積極性。根據核心骨干員工的特征及個性需求，可從以下方面籌劃“第二課堂”：

在業余知識方面，開設“樊登讀書會” “軍事解析” “國內外形勢解讀” “世界杯科普” “說茶論道” “書法鑒賞”等主題活動，拓展核心骨干員工知識面。

在健康生活方面，開設“辦公養身” “職業病防治” “健康保健操”等主題活動，并特別針對女性學員開設“經期護理” “育兒指南” “職場妝扮”等主題活動，幫助核心骨干員工營造健康生活氛圍。

在快樂工作方面，開設“情緒解壓” “搜索指南” “萬能問題解決定式” “資料整理技巧”等主題活動，為核心骨干員工提升工作效率、解決工作煩惱提供幫助。

以核心骨干員工“點金”系列培訓為藍本，科學規劃各類核心骨干員工培養內容，優化培養方式，完善培訓流程，加強培訓管控，能真正為核心骨干員工打造高質量的培訓，具備在整個電力行業推廣的價值。