以競賽激活員工培訓一潭春水

唐宗禮

許多企業把學習型企業建設作為企業文化建設的重要內容，在員工培訓上下了很多本錢。但由于規劃計劃不客觀、制度機制不健全、方法路徑不科學，培訓師不盡心、學員不盡力、組織管理者不盡責，最終使得員工培訓工作達不到預期效果。筆者覺得，靈活運用競賽這個抓手，能夠有效激活員工培訓的一潭春水，達到事半功倍之效。

選手隨機抽取，機會人人皆有

業務競賽、技能比武是員工培訓工作中的常見做法，也是以賽促培、以賽促學、檢驗培訓成果的重要途徑。但由于許多企業把競賽比武搞成了精英賽，只在員工人數較多的少數“大工種”之間開展，那些員工人數較少的所謂“小工種”則無緣列入競賽科目，導致一部分員工沒有登臺亮相的機會，從而挫傷了他們學習業務、鉆研技術的積極性與主動性。此外，由于是精英賽，一些基層單位在開展員工培訓時，往往關注那些能夠代表單位參賽的少數選手，培訓師在授課時也是針對競賽的特點來組織教學，一方面造成大部分員工失去參加培訓與競賽的機會，一方面因為“應賽培訓”的思路而造成少數員工競賽能力很強，實際業務技術能力并不過硬的“高分低能”現象。

近幾年來，筆者所在的J公司堅持競賽工種全覆蓋，競賽選手隨機出的辦法，將每一個工種都列入競賽目錄，讓每名員工都有參與競賽的機會。競賽內容涵蓋了崗位應知應會的業務理論、操作技能、形勢任務、規章制度、企業文化以及黨建時事等全方位內容。每個季度組織兩個崗位工種的技術業務競賽，循環往復不間斷。如此，員工必然立足崗位、放眼全局，加強業務知識的學習和技術技能的訓練，學到真知識，練出真本領。

各個基層單位做到員工培訓常態化、全員化，結合企業生產經營、基礎管理、隊伍建設、黨建思想政治工作等確定培訓內容，確保培訓內容的全面性、針對性。去年第三季度舉行的業務技能競賽中，一名即將退休的老員工被隨機抽中參加了業務技能競賽，其競賽成績排在同工種的倒數第二位。成績公布之后，這位老員工感到顏面掃地，因為快要退休而放松了業務學習，最終以這樣的遺憾退休離崗。這件事情成了基層單位員工培訓中的反面案例，對員工的觸動很大。現在，員工培訓中厭學、躲學、拒學以及消極應付的現象大大減少，員工參與培訓的積極性顯著提高，培訓的效果得到了持續提升。

師徒結伴上場，師生聯袂對決

長期以來，企業開展業務比武競賽往往以個人賽的形式居多，通常也是那些教育培訓中的學員參加比賽，很少有團體賽，也很少組織企業內訓師參加競賽。這樣的業務競賽對培訓師的壓力不大，而且培訓師沒有實際參與競賽，對員工在競賽中表現出的優勢與短板認識不充分，不能把競賽中的心得體會用于員工培訓之中，很難通過競賽改進培訓質量。另外，在導師帶徒活動中，少數師徒之間轟轟烈烈簽訂培養協議之后，相互溝通交流很少，只有到了協議期滿考核時，導師倉促編寫培養總結，使得導師帶徒活動開頭熱、過程冷、結尾緊。

J公司在組織業務技術競賽時，除了常規的個人賽之外，還經常組織團體賽，以培訓班級、基層單位或基層班組為單元參與競賽，培訓師與學員全部參與其中。同時，把導師帶徒工作也列入業務技術競賽比武之中，導師與徒弟結成對子開展雙人對抗賽，賽出師徒能力的長短。由此，要想取得團體競賽的好成績，必須從導師到學員個個注重學習，加強技能訓練，不能有一個人掉隊。這樣的競賽方式，有效地激發出教學雙方的學習積極性，導師更用心，學員更盡力，員工培訓中導師與學員共同探討、創新和改進培訓的方式方法，提高了導師帶徒的質量，不僅教會了徒弟，也提升了師傅，使員工培訓的效果更加顯著。

干群同臺打擂，職務不劃界線

觀察許多企業的業務競賽比武，“運動員”往往都是一線崗位工人，領導者和管理者常是以“裁判員”的身份出現。這種競賽比武的直接結果就是，企業把員工培訓的目標框定在一線操作工人身上，領導者和管理者往往不屑于學習生產技能，許多領導者與管理者具有優越感，他們甚至覺得自己的能力比一線員工業務水平高。事實真是這樣嗎？不完全是。

從企業生產實踐可以看出，有些領導者和管理者對生產操作技術不十分熟悉，是典型的理論上的巨人，實踐上的矮子。有這樣一個事例：某企業維修隊黨支部書記帶領維修人員執行維修任務，在維修現場，一名登高作業的員工請他遞一把某尺寸的內六角扳手，可這位領導根本不清楚什么是內六角扳手，更弄不清這種扳手的尺寸。試想，這樣的干部在組織生產時能有號召力嗎？他在員工面前指手畫腳，員工能服氣嗎？

為了讓各級干部的技術水平能夠適應企業生產經營的需要，J公司開展業務競賽時，各基層單位的領導班子成員必須確定一兩個專業工種，與員工一樣列入參賽名單，隨機抽取參加競賽，不得以任何理由逃避競賽。他們的競賽成績既記入單位集體成績，也作為個人成績與其他選手一同排序公布。

過去在員工培訓中，干部只到培訓課堂做個動員，隨后就消失得無影無蹤；干群同臺打擂制度實施后，許多基層干部與員工一起參加培訓，一絲不茍地完成培訓作業，與員工一道開展操作訓練。不管是行政干部、技術干部還是黨務政工干部，都必須靜下心來學業務、學技術，否則就可能在競賽中名落孫山，降低自己的威信。

師者切磋高低，競賽促進教改

員工培訓具有針對性，培訓形式具有吸引力，培訓內容能夠入腦、入心、入行，除了得益于員工培訓計劃、規章制度、獎懲機制等科學健全并得到嚴格執行之外，更主要的因素是導師的培訓理念正確，備課認真，培訓方法得當，學員充分認可。因此，深化培訓教學改革，探索適合大多數員工口味的培訓舉措就顯得尤其重要。

為此，J公司把導師的培訓教學也作為比武競賽的一個重要項目，定期組織開展培訓教案比賽、課堂教學比賽、現場實踐比賽，通過專家、培訓師、學員、基層領導共同參與評議打分，賽出冠、亞、季軍，以競賽成績決定培訓師的資格，以競賽成績兌現培訓師的教學津貼，以此促進培訓師更新教學理念和教學責任感。過去，少數導師只管埋頭授課，至于學員聽懂聽不懂并不上心；現在，培訓師不僅注重抓好課堂培訓，認真上好每一節課，而且還經常深入基層一線和生產崗位，聽取干部群眾對員工培訓工作的意見與建議，跟蹤了解參培學員對培訓內容的掌握情況。同時，導師之間還經常開展培訓教學研究，完善自己的培訓教案，努力提高培訓效果。

物質獎勵豐厚，獎金體現價值

調動教學雙方的積極性、主動性，除了創新教育培訓的方式方法、完善管理制度之外，落實激勵機制也是一個不可忽視的重要手段。觀察發現，有些企業把員工比武競賽當成一項簡單的活動來開展，對競賽獲獎選手的獎勵如同組織開展小型文體活動那樣，發給幾十塊錢的紀念品，根本體現不了競賽成績的價值量，更談不上打動人心。試想一下，當今員工的月工資已經幾千元，區區幾十塊錢的獎勵微乎其微，甚至可以忽略不計。正因為如此，許多員工寧愿不要這個所謂的獎勵，也不愿意勞神費力地參加培訓和比賽，樂得輕閑自在。

員工培訓也好，技術業務比武競賽也罷，當然不應該沖著物質獎勵而去，但是，如果沒有一定的物質獎勵來刺激，導師與學員參加培訓與競賽的熱情必然難以有效激發，即使一時興起，也難以持久穩定。為此，J公司拿出員工獎金額的30%設立員工培訓競賽獎勵基金，根據不同競賽形式、參賽選手人數，明確各名次的獎勵標準。同時，對于競賽成績排名倒數的幾個名次，明確了扣發獎金的標準。比如，一次80人以上的比武打擂，理論與實踐競賽總分獲得第一名的選手，可以得到5000元獎勵；反之，如果在競賽中排名倒數第一，就要在月度考核發放獎金時扣發1000元。如此獎勵與扣發相比，第一名與倒數第一名的收入差距達6000元，基本上達到甚至超過員工一個月的工資水平。在如此大力度的物質獎勵面前，員工參加培訓與競賽的內生動力必然會高漲起來。過去隨機抽取到誰參加競賽，有的人甚至認為是倒霉的事情，情緒非常低落，而現在則認為是十分幸運的事情。可見，物質獎勵對于激發員工培訓的熱情是其他方式所無法替代的。

除了上述五方面之外，J公司還對培訓與競賽的優勝者進行大力宣傳表彰，通過網絡、報紙、電視熒屏展示其風采，增強其榮譽感與自豪感；用培訓與競賽成績對員工進行崗位技能鑒定，不勝任者及時調整崗位，對優勝者及時晉升技術等級，以此兌現技能等級薪酬；把培訓師、管理人員以及參加培訓競賽員工的表現與貢獻，作為選拔任用干部、職稱評審、先進評比的重要參考依據，讓員工培訓有為者也有位。去年，J公司的一名員工因為兩次在本企業同工種競賽中獲得冠軍，并代表本企業參加當地勞動保障部門組織的技能大賽獲得冠軍，被企業授予“首席技能大師”榮譽稱號，享受與企業副總工程師同等薪酬待遇，并專門為他建立了“大師匠心工作室”，讓他擔綱工作室負責人，專注于企業的員工培訓和技術革新工作，真正體現了“有為者必有位”的選人用人導向，營造了見賢思齊的良好氛圍。