洞察之眼

張文鋒（華夏基石管理咨詢集團副總裁）：事業(yè)合伙人機制不只是一個熱潮

“物有本末，事有終始。知所先后，則近道矣。”企業(yè)管理需要洞悉本末，規(guī)劃終始，明確先后路徑，才能成功。到目前為止，還沒有更有效的模式，能夠像事業(yè)合伙人機制那樣激發(fā)人才的活力，激發(fā)每個主體（人或機構(gòu)）為自己同時也為企業(yè)奮斗的動能。

企業(yè)初創(chuàng)階段，雖然各種能力不足，但是效率往往很高，其中很重要的一個原因在于：自己為自己奮斗，花自己的錢給自己辦事。

企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，隨著規(guī)模的增長，組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，部門多起來，流程也多起來，效率反而下降。站在機制角度看，原因在于這時候招聘來的員工和管理干部都是打工者，掙企業(yè)的工資，給企業(yè)提供價值，這叫“花別人的錢，給別人辦事”。

這就從一個側(cè)面解釋了為什么企業(yè)發(fā)展到一定階段以后效率會下降，雖然企業(yè)形成了一系列規(guī)章制度，規(guī)定員工必須干什么，但這只能解決底線問題，就是說“不能差到哪去”。但是企業(yè)要成功，就要解決“必須好到哪去”的問題，這是靠流程和制度解決不了的。老板總希望員工像自己一樣奮斗，但員工也有兩句話要說，就是“我為什么要奮斗”“我為自己奮斗可以，為什么要為你奮斗呢”。如果經(jīng)營者不能回答這兩個問題，就解決不了激勵問題。

從某種程度上說，事業(yè)合伙人機制就是讓員工將“花別人的錢為別人辦事”，變成“花自己的錢為自己辦事”，不僅解決“不能差到哪去”的問題，而且解決“必須好到哪去”的問題，因為只有“好到一定程度”，合伙人的價值才能變現(xiàn)或獲得。

管理熱潮總會消退，事業(yè)合伙人機制不會隨著管理熱潮的更迭而消退，反而會逐漸成為管理模式的主流并被大范圍應(yīng)用，直到新的、更有效的分工協(xié)同理論和價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配方式和模式將其替代為止。

石田淳（日本行為科學(xué)管理第一人）：教導(dǎo)或指示下屬，每次僅限三件事

當我和活躍于大企業(yè)的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者談話，或者觀察他們的工作情形時，發(fā)現(xiàn)他們有一項共通之處，那就是在指示或指導(dǎo)下屬時絕不貪心。人無法一次記住許多事。所以我認為，每次最多只能提出三項具體的行為要求。

如果下屬負責(zé)的是業(yè)務(wù)工作，最多只能要求他“每天拜訪四位客戶”“學(xué)習(xí)打招呼的方式”和“記得拿公司簡介給對方”。

抱怨下屬工作不如預(yù)期的主管都是因為要求大多。他們不僅要求太多，有時甚至還會要求下屬必須做到“提供等同世界頂級酒店的服務(wù)”或“成為全公司的業(yè)績冠軍”，而這根本是不可能完成的任務(wù)。

以二十秒的廣播廣告為例，如果在這么短的時間內(nèi)，一口氣告訴聽眾產(chǎn)品概念、命名由來、經(jīng)濟效益、耐用測試結(jié)果、銷售地點、使用者的心聲和聯(lián)絡(luò)者的電話，你能夠完全記住嗎？應(yīng)該只有記憶力超群的人才可能辦得到吧！

那么，傳遞信息的人該怎么做呢？只能將想要傳遞的信息內(nèi)容加以精簡。

在傳遞信息時，應(yīng)該注意什么呢？一般來說，大家會先決定什么樣的信息需要優(yōu)先傳遞，但我認為先決定什么樣的信息“最不需要”傳遞更重要，也就是“劣后順序”。

舉例來說，如果今天要做的工作有十項，決定要先做哪一項就是“優(yōu)先級”。如果只鎖定其中特別重要的兩三項工作，其他的都不做，這就叫做“劣后順序”。也就是說，主管的任務(wù)就是厘清什么是下屬“不需要做的事”。按照帕累托法則來說，前20%的員工都能夠自然決定出“劣后順序”，而剩下的80%則辦不到。因此，如果主管能夠明確指示“劣后順序”，就能使80%的員工的行為更靠近前20%的員工。

制作與“必做”清單相反的“不必做”清單，確認下屬沒有在不必要的事情上浪費時間，這才是最理想的做法。