小企業(yè)也要學(xué)會(huì)大思維

苗兆光

什么是大企業(yè)的思維方式

我們通把企業(yè)按規(guī)模大小分開(kāi)討論，比如，小企業(yè)應(yīng)該怎么管理，大企業(yè)應(yīng)該怎么管控；又比如說(shuō)，小企業(yè)要重機(jī)制，大企業(yè)要靠管理等等。但是如果小企業(yè)永遠(yuǎn)按照小企業(yè)的方式運(yùn)作，它又怎么能夠成為大企業(yè)？任正非曾說(shuō)，你要想成為大企業(yè)，就必須按照大企業(yè)的方式去思考。究竟什么是“大企業(yè)的方式”？我們可以先從“利潤(rùn)”這個(gè)角度來(lái)切入分析。

一般來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的企業(yè)利潤(rùn)來(lái)自三個(gè)層面：

第一是風(fēng)口利潤(rùn)。當(dāng)需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給市場(chǎng)時(shí)，這時(shí)候就有風(fēng)口利潤(rùn)可賺。雷軍說(shuō)趕上了風(fēng)口，豬都會(huì)飛起來(lái)。其實(shí)是在說(shuō)，企業(yè)站在風(fēng)口上的時(shí)候增長(zhǎng)很快，賺錢也很快。而多數(shù)成為大企業(yè)的企業(yè)都是在某個(gè)時(shí)期進(jìn)入風(fēng)口的。我們最早去小米調(diào)研時(shí)，有一種感覺(jué)：從進(jìn)門到會(huì)議室安排，到嘉賓跟你對(duì)話，整個(gè)過(guò)程基本處于無(wú)序狀態(tài)，內(nèi)部管理很松散。但是小米用5年時(shí)間做到700個(gè)億規(guī)模，這就是風(fēng)口的力量。

第二是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。筆者曾給紅塔集團(tuán)做管理顧問(wèn)，當(dāng)時(shí)紅塔集團(tuán)已經(jīng)連續(xù)10年業(yè)績(jī)下滑，但它仍然是當(dāng)時(shí)煙草行業(yè)盈利最高的企業(yè)。不過(guò)，它的管理效率卻很低，比如下級(jí)向上級(jí)提交一份咨詢報(bào)告，周一提交討論議題時(shí)，上司會(huì)說(shuō)下周答復(fù)；當(dāng)下級(jí)催要時(shí)，上司會(huì)說(shuō)著什么急。企業(yè)效率如此低，但卻仍然能賺錢，其實(shí)這不神奇，因?yàn)楫?dāng)時(shí)褚時(shí)健早已做好了經(jīng)營(yíng)上的布局，確保企業(yè)能夠獲得巨額的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。在改革開(kāi)放初期，褚時(shí)健就和當(dāng)?shù)氐臒熮r(nóng)鎖定了長(zhǎng)期的產(chǎn)銷關(guān)系，等于說(shuō)他控制了云南的煙葉銷售，其它煙草企業(yè)要想做煙草必須從云南進(jìn)煙葉，也就是說(shuō)必須從紅塔進(jìn)煙葉。紅塔就這樣用經(jīng)營(yíng)上的布局拿到了關(guān)鍵利潤(rùn)，所以它的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)掩蓋了管理利潤(rùn)。

第三是管理利潤(rùn)。以汽車行業(yè)為例，由于行業(yè)趨于穩(wěn)定，不太可能在某個(gè)領(lǐng)域出現(xiàn)“風(fēng)口”，而在經(jīng)營(yíng)層面各制造商之間拼殺得也很艱難，這時(shí)候就開(kāi)始拼管理利潤(rùn)了。比如豐田1000多萬(wàn)輛的年生產(chǎn)量，雖然價(jià)格上和其他品牌差不多，但由于豐田的管理成本相對(duì)較低，賺的錢就多一些，這就是在拼管理利潤(rùn)。

在企業(yè)能賺的這三類錢中，風(fēng)口利潤(rùn)可以掩蓋經(jīng)營(yíng)和管理上的不足，有了經(jīng)營(yíng)上的利潤(rùn)也可以掩蓋管理上的不足，當(dāng)行業(yè)趨于穩(wěn)定，利潤(rùn)空間變小時(shí)，管理利潤(rùn)才會(huì)逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。

華為的管理能力很強(qiáng)，它跟小米在競(jìng)爭(zhēng)手機(jī)市場(chǎng)的時(shí)候，當(dāng)它還沒(méi)看清楚小米的打法時(shí)，小米就占了上風(fēng)；而當(dāng)華為看清楚小米的經(jīng)營(yíng)招數(shù)時(shí)，它就直接拿成本打壓。這時(shí)候再講什么互聯(lián)網(wǎng)模式、互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)來(lái)不及了，就會(huì)變成成本、質(zhì)量、研發(fā)速度方面的競(jìng)爭(zhēng)，很快，華為就占據(jù)了上風(fēng)。

由此可見(jiàn)，以上的三種利潤(rùn)中，管理利潤(rùn)其實(shí)是最持久的，每個(gè)行業(yè)最終都要趨于穩(wěn)定，到最后還是要拼管理。

工業(yè)時(shí)代的管理文明

我們都在談互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，但要研究企業(yè)的因果邏輯還是要研究工業(yè)時(shí)代的大企業(yè)方式。因?yàn)楣I(yè)時(shí)代的大企業(yè)方式是被時(shí)間證明過(guò)的，互聯(lián)網(wǎng)模式目前還沒(méi)有經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代研究工業(yè)時(shí)代的大企業(yè)方式，重點(diǎn)要研究哪些知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)是不變的，哪些是需要變的。

●業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化

業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，這是福特的經(jīng)驗(yàn)。從福特開(kāi)始，才有了大企業(yè)的概念。福特的方式是大市場(chǎng)、大規(guī)模分銷、大規(guī)模生產(chǎn)，這是大企業(yè)在業(yè)務(wù)上的一個(gè)基本邏輯。要想做大市場(chǎng)必須以大規(guī)模的分銷為基礎(chǔ)，生產(chǎn)上必須有大規(guī)模生產(chǎn)的方式——這便是福特做大的邏輯。

因?yàn)橐媾R大市場(chǎng)，所以價(jià)格就要滿足普通消費(fèi)者的要求；因?yàn)闈M足了普通消費(fèi)者的要求，就應(yīng)該滿足普通消費(fèi)者的分散性特點(diǎn)，而大規(guī)模生產(chǎn)能夠降低成本，這是業(yè)務(wù)邏輯。到現(xiàn)在為止，互聯(lián)網(wǎng)并沒(méi)有顛覆這個(gè)邏輯。小米的產(chǎn)品線那么長(zhǎng)，搞生態(tài)鏈，但把小米當(dāng)成一個(gè)電商平臺(tái)的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)，它還是有這個(gè)大規(guī)模的邏輯——有大量需求、能重復(fù)購(gòu)買的產(chǎn)品，小米自己做；那些外圍的（核心產(chǎn)品之外的）、細(xì)分的產(chǎn)品，它不自己做，而是通過(guò)并購(gòu)組合進(jìn)生態(tài)鏈里來(lái)。所以這叫大市場(chǎng)、大規(guī)模分銷、大規(guī)模生產(chǎn)，由此導(dǎo)出來(lái)的組織邏輯就是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。

工業(yè)時(shí)代教給了我們一個(gè)基本原理：沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化就沒(méi)有規(guī)模化。福特所做的所有工作就是把業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化就沒(méi)有協(xié)作。無(wú)論將來(lái)企業(yè)是做分布式，做生態(tài)鏈，還是做平臺(tái)+項(xiàng)目組織形式，其實(shí)內(nèi)部協(xié)作的方式都是建立在標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上的，而且標(biāo)準(zhǔn)化決定了大組織之間的協(xié)作，決定了獲得人力資源的相對(duì)簡(jiǎn)單。福特能把制造一輛車分解成2000多個(gè)工作，2000多個(gè)工作里，再細(xì)分有多少是可以“一條腿”也能干，有幾個(gè)是“沒(méi)有手”也可以干的，把它標(biāo)準(zhǔn)化之后，使得它可以簡(jiǎn)單地獲取人力資源。

●人才專業(yè)化

資源千差萬(wàn)別，回到組織邏輯里面就是人才專業(yè)化。人一定要專業(yè)化，沒(méi)有專業(yè)化就很難獲得人才。很多企業(yè)說(shuō)，淘寶任命了一個(gè)33歲的總經(jīng)理，我們?yōu)槭裁刺岚我粋€(gè)40歲的總經(jīng)理還要猶豫再三，還要培訓(xùn)，還要老板“扶上馬走一程”？這是因?yàn)槟愕臉I(yè)務(wù)太復(fù)雜，對(duì)人才的要求太高了。

●管理職業(yè)化

福特發(fā)現(xiàn)了“業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化”和“人才專業(yè)化”這兩個(gè)原理以后飛速地發(fā)展，但在20世紀(jì)30年代的時(shí)候它遇到了障礙——當(dāng)它的業(yè)務(wù)出現(xiàn)瓶頸的時(shí)候，新業(yè)務(wù)發(fā)育不出來(lái)，它的優(yōu)勢(shì)限制了自己。解決了生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化、人才的專業(yè)化，卻沒(méi)辦法解決企業(yè)家個(gè)人的障礙。

斯隆在《我在通用汽車的歲月》中主要講了兩件事，第一個(gè)是事業(yè)部怎么建立的，企業(yè)如何復(fù)制新業(yè)務(wù)，第二件事是管理的職業(yè)化，即一個(gè)企業(yè)家怎么帶著職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)把企業(yè)做起來(lái)。通用打敗福特，是一群人打敗一個(gè)人的戰(zhàn)爭(zhēng)，這就叫管理職業(yè)化。

為什么多數(shù)企業(yè)跨不過(guò)成長(zhǎng)之坎

大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)過(guò)兩次演進(jìn)，一個(gè)是福特，一個(gè)是豐田。豐田的精益生產(chǎn)解決了柔性化生產(chǎn)的問(wèn)題，把大規(guī)模中的“最小規(guī)模”降低了，人工智能、智能化生產(chǎn)、工業(yè)4.0都是在進(jìn)一步降低最小規(guī)模，讓規(guī)模達(dá)到成本最優(yōu)，但原理依然沒(méi)有改變。

中國(guó)企業(yè)一直在向著這三條原理努力，華為是典型。華為在1996年以后一直沿著這個(gè)思路走，搞了三個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程的梳理，其實(shí)就是尋求業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程。還有它的人力資源管理核心就是在做管理職業(yè)化和人才專業(yè)化，華為當(dāng)時(shí)導(dǎo)入的3P，也可以稱之為4P，即職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、職業(yè)訓(xùn)練系統(tǒng)、績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。職業(yè)通道走的是專業(yè)化路線，薪酬也是刺激人才走專業(yè)化路線，還有訓(xùn)練系統(tǒng)。華為強(qiáng)大的訓(xùn)練系統(tǒng)就是要把人按照業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的要求滿足職位需求。這是華為走向大企業(yè)的邏輯。

道理很簡(jiǎn)單，為什么多數(shù)企業(yè)卻跨不過(guò)去？在2017年財(cái)富五百?gòu)?qiáng)里面，中國(guó)企業(yè)五百?gòu)?qiáng)排名第500名是120億元，其實(shí)100億左右還只能算是中間規(guī)模企業(yè)。中國(guó)有4000萬(wàn)家企業(yè)，才500多家過(guò)百億元規(guī)模的，說(shuō)明中國(guó)企業(yè)還沒(méi)有走出一條大企業(yè)的發(fā)展路子。

大多數(shù)企業(yè)為什么跨不過(guò)去成長(zhǎng)之坎？筆者認(rèn)為，一部分是命中注定的因素，沒(méi)有趕上大市場(chǎng)、行業(yè)大發(fā)展的風(fēng)口等，因?yàn)檫@些都不是企業(yè)能規(guī)劃出來(lái)的。但還有一個(gè)原因，就是企業(yè)自身沒(méi)有完成跨越。當(dāng)年僅深圳市就有18家跟華為做一樣代理業(yè)務(wù)的，但現(xiàn)在這些企業(yè)都消聲匿跡了，即便在“風(fēng)口”上，他們也沒(méi)能完成自我超越。

什么是小企業(yè)的方式

我們?cè)谧稍冎杏龅降钠毡殡y題是：對(duì)于大部分沒(méi)辦法完成跨越的小企業(yè)來(lái)說(shuō)，你讓它按照大企業(yè)的方式去做是拔苗助長(zhǎng)，反而會(huì)害了它。

那小企業(yè)的方式是什么？對(duì)應(yīng)大組織的方式，在它的觀念里，客戶就是上帝，我要聽(tīng)客戶的，叫服務(wù)定制化，圍繞著客戶定位，它的資源也都是定制化的，它的能力也是定制化的，所謂用小企業(yè)的方式做小企業(yè)。

這是小企業(yè)的邏輯，它的能力永遠(yuǎn)是它的成長(zhǎng)瓶頸。對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，資源就是財(cái)富，所以它會(huì)遷就個(gè)人。發(fā)現(xiàn)這個(gè)人不錯(cuò)，就可以為他量身定制福利體系，量身定制工資體系，量身設(shè)計(jì)職務(wù)、工作等，所以這是小企業(yè)的一個(gè)秘方，即“用人灰度化”，原則可以遷就人，而不是人服從原則。但走著走著，就出現(xiàn)“山頭主義”了，企業(yè)不大但“山頭”林立，連老板也搞不定了。華為在1994年其實(shí)就出現(xiàn)過(guò)這種問(wèn)題，所以任正非說(shuō)要“削藩”，不解決這個(gè)問(wèn)題，小企業(yè)可能永遠(yuǎn)做不大。

小企業(yè)崇尚“經(jīng)營(yíng)大于管理”，因?yàn)檫@樣就可以放心地搞管理機(jī)制化：銷售用提成制，生產(chǎn)用計(jì)件制，小的業(yè)務(wù)單元就弄個(gè)利潤(rùn)分享機(jī)制，這樣它的利潤(rùn)也可以很好，但它的管理基礎(chǔ)卻沒(méi)有進(jìn)行積累，管理水平?jīng)]有跟進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。管理過(guò)于追求極致的簡(jiǎn)單，這就是小企業(yè)的方式。機(jī)制是很重要，但是沒(méi)有管理做不成大企業(yè)，而且，也不是什么事情都可以用機(jī)制協(xié)調(diào)的，它必須借助于管理的手段。完全依賴機(jī)制的話，做每件事情都變成了一種交易，每個(gè)人都在考慮利益怎么分。小企業(yè)如果不改變這種方式，它是做不成大企業(yè)的。

小企業(yè)怎么做大

小企業(yè)要有做小企業(yè)的方式，如果上來(lái)就搞管理，成本太高；但它如果一直照著小企業(yè)的玩法，它又做不大，這個(gè)矛盾怎么破？

●成長(zhǎng)思維

以未來(lái)為視角，在現(xiàn)實(shí)中妥協(xié)。簡(jiǎn)單說(shuō)，一是“未來(lái)視角”。“以未來(lái)視角在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中妥協(xié)”，你一定是著眼于未來(lái)而活在當(dāng)下的。華為在制定《華為基本法》時(shí)期，就廢除了銷售提成制，建設(shè)評(píng)價(jià)體系。華為在1994年以后就沒(méi)有提成制了，看當(dāng)年的KPI記錄，業(yè)務(wù)員的收入中，銷售提成占比都不超過(guò)20%。

早期，任正非認(rèn)為評(píng)價(jià)一定是基于戰(zhàn)略的，如果單搞提成其實(shí)就等于降低了管理合法性——業(yè)務(wù)員會(huì)想，我干了該干的事，該拿多少錢拿多少錢，你還管我干嗎？華為當(dāng)年基于戰(zhàn)略做評(píng)價(jià)，但是在早期它的戰(zhàn)略管理能力沒(méi)那么強(qiáng)，它的管理能力也沒(méi)那么強(qiáng)，所以華為在早期還是傾向于收入指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)，到了2000年才引入平衡計(jì)分卡的概念。但華為是按照未來(lái)視覺(jué)在現(xiàn)實(shí)中妥協(xié)的，它的評(píng)價(jià)體系是基于現(xiàn)實(shí)的條件一版一版地迭代前進(jìn)。任正非講過(guò)，事情要一步到位，理念上要一步一步來(lái)。

很多中國(guó)企業(yè)家的理想是，建立一個(gè)機(jī)制，搭起一個(gè)平臺(tái)，讓別人拼命干，自己袖手旁觀，還能掙大錢——但這只是理想而已，現(xiàn)實(shí)中其實(shí)不存在。企業(yè)要做大，必須是由評(píng)價(jià)體系引領(lǐng)著企業(yè)一步一步不斷接近理想，企業(yè)是按照理想的樣子，按照未來(lái)的樣子在現(xiàn)實(shí)中妥協(xié)，而不是安于現(xiàn)實(shí)。這是成長(zhǎng)思維中的“未來(lái)視角”。

以系統(tǒng)為視角，在專業(yè)上妥協(xié)。專業(yè)人士很容易過(guò)于追求完美，但企業(yè)不能犯完美主義的錯(cuò)誤。舉個(gè)例子，在做員工評(píng)價(jià)時(shí)，完美的評(píng)價(jià)分三個(gè)維度：績(jī)效、能力和態(tài)度（價(jià)值觀），但評(píng)價(jià)要有前提，你平時(shí)抓了什么績(jī)效，你才能評(píng)價(jià)什么績(jī)效；平時(shí)重視了能力，你才能評(píng)價(jià)能力；平時(shí)管理價(jià)值觀，才能評(píng)價(jià)價(jià)值觀。很多企業(yè)的在日常管理中，并不關(guān)注價(jià)值觀，到評(píng)價(jià)的時(shí)候想對(duì)員工的價(jià)值觀做個(gè)評(píng)價(jià)，其實(shí)是做不到的，或者做了，也是粗枝大葉，結(jié)果根本靠不住。人們都知道，評(píng)價(jià)價(jià)值觀的關(guān)鍵是評(píng)價(jià)行為，在企業(yè)的管理系統(tǒng)沒(méi)有對(duì)關(guān)鍵績(jī)效行為做記錄之前，很難做出評(píng)價(jià)。專業(yè)上一個(gè)環(huán)節(jié)很難做得完美，要想做得更好，就需要其他專業(yè)的支撐。所以當(dāng)系統(tǒng)上有限制時(shí)，在專業(yè)領(lǐng)域應(yīng)該正視系統(tǒng)的限制，先用妥協(xié)的辦法處理，等限制條件解決后，再在專業(yè)上突破。

以動(dòng)態(tài)的視角，在滾動(dòng)中迭代。還有就是用動(dòng)態(tài)的視角在滾動(dòng)中迭代。其實(shí)理想并不是一成不變的，華為的價(jià)值觀是“以?shī)^斗者為本”，華為識(shí)別奮斗者的標(biāo)準(zhǔn)在不同時(shí)期是不一樣的。早期公司在有今天沒(méi)明天的時(shí)候，誰(shuí)買公司的股權(quán)誰(shuí)就是奮斗者，你敢把錢砸在這里就是奮斗者，就是公司的“命運(yùn)共同體”，那時(shí)候評(píng)價(jià)識(shí)別奮斗者很簡(jiǎn)單。后來(lái)華為的股票值錢了，投資在這里是一種福利而不是奮斗者的象征了，所以華為搞無(wú)條件加班……它的標(biāo)準(zhǔn)是在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中動(dòng)態(tài)調(diào)整的。

總之，成長(zhǎng)性思維是這樣一種狀態(tài)：作為一個(gè)小企業(yè)，走向未來(lái)時(shí)，必須先審視自己的管理系統(tǒng)，否則很多時(shí)候管理系統(tǒng)會(huì)從基因上限制企業(yè)的成長(zhǎng)。

●變革思維

在有成長(zhǎng)思維的同時(shí)，還要有“變革思維”。在企業(yè)規(guī)模尚小時(shí)，是很難預(yù)見(jiàn)到自己能成為一個(gè)大企業(yè)的。一旦發(fā)現(xiàn)變大的機(jī)會(huì)來(lái)了，風(fēng)口來(lái)了，又該怎么辦呢？

變革，是小企業(yè)走向大企業(yè)的關(guān)鍵一步。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期其實(shí)不知道自己會(huì)成為大企業(yè)，活下去才是最重要的，拿到訂單才是最重要的。雖然不是所有企業(yè)都能夠成為大企業(yè)，但小企業(yè)遇到機(jī)會(huì)窗打開(kāi)的時(shí)候，能不能在管理上適時(shí)地變革走向一個(gè)大企業(yè)，取決于管理者有沒(méi)有變革思維。如果華為在1995年左右不整理它的業(yè)務(wù)，把原來(lái)的小企業(yè)習(xí)慣在這個(gè)時(shí)候變革起來(lái)，它遇到后面的機(jī)會(huì)，也是起不來(lái)的。所以，變革思維很重要，但變革要有思維，有價(jià)值觀，方法上怎么走，機(jī)制上怎么建，這也是一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。