說之以理

沃爾森法則

企業(yè)界有這么一句話：“控制了信息就控制了企業(yè)的命運(yùn)，失去了信息，也就意味著失去一切。”企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就如同兩軍交鋒，各種信息紛繁錯(cuò)雜，往往讓人難辨真?zhèn)巍⑹欠呛洼p重，但制勝的關(guān)鍵卻藏在其中。如果能夠比對(duì)手掌握更多的信息，也就意味著奪取了先機(jī)。

沃爾森法則是美國(guó)著名企業(yè)家S·M·沃爾森提出的，他指出，一個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的最后究竟能獲得多少利益，與他們事前掌握了多少關(guān)鍵信息是成正比的。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者要想讓自己的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中屹立不倒，就必須把各種信息都了然于胸。不論是自家企業(yè)的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的計(jì)劃策略，還是整個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展動(dòng)向等等，都是企業(yè)管理者不能錯(cuò)過的信息。

沃爾森法則提醒企業(yè)管理者：信息和情報(bào)，是計(jì)劃決策的首要因素。除此之外，透過市場(chǎng)上的各種信息，優(yōu)秀的企業(yè)管理者還能夠看到更多攸關(guān)自身利益的關(guān)鍵。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，必然是善于從微小信息中發(fā)現(xiàn)蛛絲馬跡并果斷有效對(duì)其加以利用的人。

當(dāng)然，也必須提醒企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，盡管市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，但商場(chǎng)與戰(zhàn)場(chǎng)終究還是有所區(qū)別，獲取情報(bào)要注意方式方法。用不正當(dāng)手段攫取情報(bào)的做法，只能攪亂整個(gè)市場(chǎng)的秩序，最終自己也在劫難逃。

鱷魚法則

鱷魚法則又稱鱷魚效應(yīng)，是經(jīng)濟(jì)學(xué)交易技術(shù)的法則之一。它指的是：人一旦被鱷魚咬住一只腳，最明智的做法就是忍痛舍去那只腳，保全最大的利益。投資界將這一原則稱為“止損”，是投資者面對(duì)市場(chǎng)未知風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，確保生存的唯一法則。用在經(jīng)營(yíng)管理中，仍然是行之有效的策略。

對(duì)任何一個(gè)經(jīng)營(yíng)者來說，舍棄，都是一個(gè)沉重的話題。面對(duì)自己付出巨大心血的成果，沒有哪個(gè)管理者能夠說放就放。但面對(duì)機(jī)遇轉(zhuǎn)瞬即逝、風(fēng)險(xiǎn)瞬息萬變的市場(chǎng)，對(duì)于已經(jīng)不符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，明智的管理者必須懂得取舍，做出合理的決斷。

1878年成立的柯達(dá)公司，在影像的拍攝、分享、輸出和顯示領(lǐng)域一直處于世界領(lǐng)先地位。但由于市場(chǎng)戰(zhàn)略的重大失誤，這家有著久遠(yuǎn)歷史、為人們生活增添了無數(shù)樂趣的公司，最終黯然宣布破產(chǎn)。無獨(dú)有偶，當(dāng)諾基亞被微軟收購(gòu)，在記者招待會(huì)上，諾基亞CEO約瑪·奧利拉說了一句話：“我們并沒有做錯(cuò)什么，但不知為什么，我們輸了。”但是，企業(yè)果真沒有做錯(cuò)什么嗎？面對(duì)變化的局勢(shì)不懂得壯士斷腕，這對(duì)決策者而言，就是不可推卸的重大過錯(cuò)。

舍棄是不可避免的，決斷是不可猶豫的。面對(duì)波動(dòng)和不可預(yù)測(cè)的市場(chǎng)，決策者無論何時(shí)都不能失去面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的氣度和理智。

微軟破產(chǎn)論

比爾·蓋茨經(jīng)常告誡員工：微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月。雖然不知道蓋茨從哪里得到18這個(gè)精確數(shù)據(jù)，但這番告誡顯然起到了很大的作用，微軟所有員工都把這句話謹(jǐn)記于心，并且把自己全部的心力投注在工作中。微軟破產(chǎn)論因此風(fēng)靡管理界。

一個(gè)企業(yè)失敗的原因有很多，但盲目自大、忽略自身卻是不少企業(yè)的通病。歷史上有許多著名企業(yè)，盡管歷經(jīng)多年發(fā)展，建立起嚴(yán)格的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、安全標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，還是會(huì)在一些突如其來的危機(jī)面前栽跟頭。可口可樂公司稱得上世界最大的飲料廠商，但在經(jīng)營(yíng)過程中，也曾因一時(shí)疏忽而蒙受巨大的損失。

1999年6月9日，比利時(shí)有120人在飲用了可口可樂之后出現(xiàn)頭暈、頭痛甚至嘔吐的癥狀，緊接著，法國(guó)也出現(xiàn)了相同的狀況，因飲用可口可樂出現(xiàn)類似癥狀的人數(shù)一度升至802人。面對(duì)鋪天蓋地的質(zhì)疑，公司高層不僅沒有積極應(yīng)對(duì)，反而還向社會(huì)大眾堅(jiān)稱自己的產(chǎn)品絕對(duì)安全。可口可樂公司的態(tài)度引起公眾的強(qiáng)烈不滿，公司的形象和聲譽(yù)一度因此遭受重創(chuàng)。

無數(shù)事例告誡我們：微軟的破產(chǎn)也許是在18個(gè)月后，但我們的破產(chǎn)很可能就在下一秒。所以，管理者要打起精神，好好審視自己的企業(yè)，是否出現(xiàn)了發(fā)展誤區(qū)；自己的管理工作是否合格。很多時(shí)候，危機(jī)并不可怕，因?yàn)槲C(jī)總會(huì)過去，可怕的是管理者缺乏預(yù)防危機(jī)的意識(shí)。