汽車后市場企業經營之路精彩問答

島主有約—優汽CEO張科汽車后市場名人訪談專欄

隨著互聯網技術的不斷發展，大資本、大玩家不斷出現在汽車后市場行業，國內汽車后市場的格局正在不斷發生變化，企業的經營與發展不斷面臨挑戰，找到適合自己的經營新模式變得越來越重要。本期經營與管理欄目擷取《島主有約》往期文章精彩問答片段，與大家分享關于汽車后市場企業的經營方式、盈利模式、供應鏈等問題，探討汽汽車后市場企業的經營之路。主持人為優汽(北京新汽聯科技有限公司)CEO張科，嘉賓為深圳開思時代科技有限公司CEO江永興、懂車行汽車服務(北京)有限公司創始人董亞杰、北京道陸福星汽車技術服務有限公司創始人霍曉剛。

深圳開思時代科技有限公司CEO 江永興

張科：您如何看待汽車后市場供應鏈發展，如何進行質量追溯？

江永興：開思時代短期與長期的盈利模式并沒有特別大的差異。在整個開思時代的汽車零配件供應鏈條里，倉儲和物流環節等很多單點進行的都比較好，但端到端的鏈條效率較低，因此，開思時代會更傾向于從數據和端到端的鏈條的角度去提升效率。

商業模式本質上是利益在鏈條上的重新分配，如果庫存和資金的周轉效率能夠提升，再適當的參與一些價值分配、輔導供應商和產業鏈上游、優化庫存結構等工作，那么，效率也會相應得到提高。例如，現在國內的路虎、舍弗勒、主機廠和零配件的制造商等都與開思時代有比較緊密的聯系，所以，開思時代也會利用大量的數據去思考如何提升庫存和資金周轉效率。在未來，資金的周轉效率是與供應鏈金融相關，我們在這一環節也會投入更多，而不是通過簡單加價的方式。汽車后市場整個行業庫存量非常大，我個人推測接近六千億至七千億，作為一個從業者，我們需要做的是想辦法讓其中優質的存量加速流轉、提升效率，盤活現在的庫存和資金。相反，如果一開始就去做自營，即使準備五億或者十億的庫存，從杠桿的角度來看還是不足以撬動這個市場，所以還是要發揮差異化的優勢，讓整個行業的存量、庫存的周轉效率和資金的周轉效率能夠提升。

整個汽車零配件、全車件庫存太寬，鏈條太長，加之服務行業比較復雜，所以開思時代從三個維度去考慮：第一個是供應商的準入，我們只會尋找有共同理念的供應商合作，從供應商本身的資質、倉儲和流程管理系統上面去打通，在中間環節看重交易的過程，盡量保持規范化。第二個是交易的過程，包括產品規格和服務規格，產品規格的原產、國際品牌等定義需要十分清晰。服務同樣如此，例如，產品品類帶不帶保裝車和技術支持，售后等各類服務出現了a級、b級或者c級問題的時候如何去解決等。第三個是售后，售后則需從數據的角度去定義，因為我們與天貓較為相似，可以依據大量的數據，從維修廠的視角去看供應商的品質，再從供應商的角度去看維修廠的資質。

總結起來講，開思時代其實是從前端、中端和后端三個環節不斷去循環促進，所以在這個過程中，本身供給己經過剩，再加上整個運營體系中有大量的數據需要不斷去循環、迭代，因此過程比較漫長。但在目前的國內環境下又不可能用一個封閉的體系來解決所有的問題，因為封閉意味著很高的成本。例如，我們全國有上億的庫存，不可能每個人的我們都去進行直接管控，蓋章后再發出去這種流轉的效率更低，所以必須有好的、開放的體系用去中心化的邏輯體系。

張科：如何解決維修單位、配件供應商之間的利益分配問題？

江永興：相對來講，很多維修廠接觸到了下游的供應商，但開思時代只會進行采購管理動作。整個供應鏈條非常長，除去采購這一環節之外還有供應商的管理，因為我們在很多時候進行的是供鏈條管理并將其持續優化。在這個鏈條的管理里面，我們認為供應商的品質、售前、售中、售后等各個方面存在區別，因此我們會不斷提醒供應商一起來進行優化，從目前優化的結果來看，品質還是較為穩定的。

整個鏈條、庫存、資金周轉如果得到優化，那么端到端的成本也會相應降下來，而從維修廠的角度而言，如果某些渠道，優化一些節點它的成本可能不變，但品質一定會降低。線下的東西比較復雜，很多人會拿著改裝或高仿的產品來對比，但實際上同樣一個零配件帶幾年的質保、帶不帶保裝車，其實意味著不同的東西，所以汽車后市場行業的本質不是價格問題，而是產品加服務的解決方案問題。例如，輪胎業務也是一道很復雜的服務，所以我們不能用很簡單的商品，單一的價格來進行對比。

開思時代和維修廠彼此都會關注陽光采購，這一點我相信很多的老板也會比較關注，因為這樣在銷售的拓展方面也好回款。很多時候，企業在經營時都會遇到灰色地帶，但我們依然要實事求是，要承認這個現狀。平臺相對于互聯網而言，定好規則以后比較透明公平，所以在這種情況下的采購還是比較陽光的，而對于供應商來講，打包了一起做拓展，一起做回款，整個行業的效率也在一定程度上得到提升。

從本質規律而言，B2B的行業補貼沒有任何用處。我們需要在整個產業的鏈條上去創造價值利用技術，例如，提高整個報價效率、技術手段，讓產業庫存和資金的周轉效率得到提升，同時把廠家和一些供應商售后服務等優質的服務導入到維修廠內，一起來降低整個產業的成本，提升效率，這種做法才是根本，而補貼，沒有任何的用處。

懂車人汽車服務(北京)有限公司創始人 董亞杰

張科：您認為汽修連鎖發展過程中，常見的誤區有哪些？您如何看待自營和加盟？

董亞杰：2006年我曾在愛卡之家、汽車之家、搜狐頻道里的美系車專欄做技術問答，這對于我開連鎖有很大的支持有很大幫助。2007年，我成立了懂車行汽車服務連鎖，定位于美系車專修。在懂車行汽車服務連鎖的發展過程中也沒有遇到太大的坑，管理體系逐漸完善后，資金較少，因此會用其他店的凈利潤去開兩個新店，然后將主要精力放在卡邁智商學院培訓上面。根據我的經驗，管理體系不完善是一個很大的誤區，在技術論壇做技術問答時很多車主都來找我修車，但因為管理體系方面不夠不完善，車沒修好，客戶不再來而且還收到一些投訴。管理體系的完善需要團隊去協力進行，需要有要求、制度和流程等內容，而店里的工作人員都是徒弟和技術層面提上來的人，不太理解管理體系內容，因此處理不好企業很難前行。

關于自營和加盟，我認為，汽車后市場行業被稱為汽車的加工服務業，配件是由生產廠家生產，汽修連鎖店在拿到配件后再去判斷問題給車主修車。我經常說一句話是“修的是車，服務的是人”，車修好了人沒有服務好不行，人服務好了車沒修好也不行，兩者都好價格不能讓車主滿意也不行，所以管理體系不完善時，我建議用自營的方式，這樣能夠把控得住。關于加盟，我認為自己沒有太多發言權，但我有參加過連鎖加盟培訓，當時是麥當勞的老師給我們進行的演講，他們按照麥當勞的理念進行講解，整個理念非常成熟，所以，在某些特定的行業是可以采用加盟的方式。例如，規范化的餐飲業、服裝產業等。目前我還沒有找到加盟的解決方案，所以還是先做好直營。

我的店做的比較扎實有三點原因。第一，做事謹慎，在發展過程中控制了一定的風險；第二，管理體系完善，我將自己學習到的體系都進行了實施；第三，給管理體系的人都進行了系統的培訓和學習，例如，管理崗位大部分都是教練技術三階段畢業生，彼此之間的理念都相同。我的方法論是和大家一起成為合伙人。在合伙人之前可以做股權的設置，績效考核加股權，之后是合伙人體系。只有通過體系的建設，才能確保每一個人的心是在一起的，每個人都為了這個企業去打造去服務。

張科：您如何看待利用互聯網技術來幫助終端門店降本提效？現在汽配領域出現了幾個大的B2B和B2C玩家融到了巨額資本，這對中小型的品牌連鎖是否有影響？

北京道陸福星汽車技術服務有限公司創始人 霍曉剛

董亞杰：利用互聯網技術幫助企業和市場各環節終端門店降本提效的作用非常明顯。特別是之前我們用的ERP系統(從供應鏈范圍去優化企業的資源，是基于網絡經濟時代的新一代信息系統)，這個系統的管理體系效果很好。目前，互聯網部分的項目服務還在梳理和研究過程中，提效的作用很顯著，但降低成本的效果不是特別明顯，未來也想嘗試和優汽的小閉環系統進行合作。

對于互聯網的電子商務等業務我始終保持擁抱的態度，很愿意去嘗試。因為在2006年我已經開始在互聯網上做汽車論壇問答，這對于我來說受益匪淺。汽車后市場行業融到巨資的大玩家對小型的品牌連鎖確實有沖擊，但從目前來看，沖擊力度還不是特別大，但即便如此，我們還是要居安思危，只有立足于做好自身，才能抵御外面不可控的風險，因為可控的內部風險可以通過完善自我，將風險降到最低。我對未來大多保持樂觀的態度，或者說是一種肯定的態度，因為這是汽車后市場越來越走向正軌的必然之路，并且我也愿意看到汽車后市場行業更多的老板能夠醒來，多去學習，通過系統的學習解決經營問題，未來的路一定會越走越好。

按我的理解，過去的汽車后市場處于一個野蠻生長期，那段時間做什么都掙錢，安裝防盜器、貼膜等都可以掙很多錢，但當時缺乏規矩和標準。現在的行業狀態是從混沌向規范轉變的過程。現在資本方和互聯網也進入到汽車后市場行業，實體老店都在相互競爭，整個行業都十分混沌。我預測未來汽車后市場會逐步地開始大品牌競爭，這對行業而言也是一件好事，會逐步促使整個行業規范起來。在大品牌大資本的影響下，零散的汽修門店會形成聯盟關系，而后再形成連鎖品牌，未來的路還是在連鎖品牌，但這并不是傳統意義上的連鎖品牌。未來的連鎖品牌一定是以資本方為主導的連鎖，那么我們這些有連鎖基礎的門店，可以在運營管理方面發揮自己的強項，因此我們首要的任務是做好自己，如果當外來的資本開始進行整合時，他們都會給我們一個好的價錢或者給一個好的解決方案，這樣對于雙方而言都是雙贏的。

張科：很多公司都在嘗試給維修企業提供互利網解決方案，您最看好哪些模式？

霍曉剛：目前，汽車后市場行業里提到的互聯網解決方案其實就是大家現在所說的賦能，例如SASS系統及門店運營管理等。我認為門店確實需要這些課程、知識體系及技術解決方案。例如，SASS系統就可以幫助門店很好地管理每天的工作數據等。在以前，這些解決方案一個門店很難做到。我記得十幾年前，如果一個門店買一個SASS系統，有可能需要幾萬元甚至十幾萬元，那時對門店來講成本太高，現在幾百元或者幾千元就可以買到，效果也比較好。

另一方面，門店營銷、管理運營也需要優化。因為很多的門店不懂得來了客戶后以什么標準進行接待，不清楚如何增加客戶粘度，如何更高效解決客戶的疑問。這些問題都需要團隊去總結經驗，或依據整理出來的管理體系去進行調整，我認為這一點確實非常重要，每家店哪怕只是一個夫妻店，也有必要建立這樣一套系統。

目前，總監修車的會員分幾個等級，最高級別的會員我們現在可以做到每天給他解決很多問題。至于普通會員，我們也在給予他們一些服務，因為最終要落地的額外服務，我們確實需要資金的支撐，給修理廠達到解決的效果。

最后，線上電商培訓必須得加上技術支持，單純的培訓實際效果并不好。我認為修理廠還是有必要去關注一些落地性比較好的電商，例如企業管理、服務運維等相關廠家，供應鏈、配件體系等技術做的比較好的廠家。因為門店所有的支撐都需要這幾個環節去做支撐，如果不做支撐，只是簡單開一個夫妻店，那這種企業是沒有太強的生存能力。我認為未來的場景就是對服務的要求越來越苛刻，無論你是運營的環節，還是服務的環節，還是技術環節，都需要有第三方的支持。即便是汽修連鎖的也需要成型的技術體系。