淺議企業績效考核

葉云飛

摘 要：介紹油服中心績效考核的主要內容、特點及執行情況，分析企業績效考核實施中存在的問題，并提出相應的對策。

關鍵詞：績效考核;激勵;作用

中圖分類號：F272.92? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2018）36-0012-01

績效考核是企業管理中的一項重要措施，企業通過績效考核“指揮棒”的有效實施，實行差異化分配，拉大員工收入分配差距，真正體現“干多干少、干好干壞、干快干慢大不一樣”，激發全體員工工作的積極性、主動性和創造性。

一、績效考核的主要內容

中心成立后按照不同業務板塊特點，堅持價值導向原則、全員考核原則、分類考核原則、剛性兌現原則，突出橫向比較與縱向對比的結合，把創效與收入掛鉤，制定了中心績效考核辦法。分基層單位和機關部門按月度、季度和年度進行考核，月度僅考核業績中的收入指標，季度和年度考核業績、管理、黨建三個方面。季度、年度業績指標考核利潤，管理指標細分為約束指標、基礎工作與其他單項指標考核。

二、績效考核的主要特點

1.在績效考核中，處處體現了人的作用。收入考核的是月度人均收入排序、人均收入完成率與增長率，利潤考核的是季度人均利潤排序、人均利潤完成率與人均利潤增長率、年度單位利潤完成比例等，而且都是月度、季度、年度的考核重點。從考核辦法可以看出，基層單位能夠采取的措施主要是兩個方面：一是增加收入與利潤，二是減少人員。

2.為了加強黨建工作，突出黨組織在創收增效中的戰斗堡壘作用。中心按照“優秀、良好、一般、不達標”四個等級對基層黨支部進行考評定級、動態管理，考核結果納入各單位績效考核進行兌現。這也是油田和中心首次將黨建工作納入績效考核，通過全面加強黨支部領導班子建設、黨員教育管理、員工隊伍建設、思想政治工作與企業文化建設、黨支部業績管理，持續有效發揮黨組織在創收增效中的戰斗堡壘作用，充分體現了企業的所有工作都是圍繞效益來開展。

3.進一步強化比較考核，突出橫向與縱向對比。收入與利潤的排序是橫向考核，體現同級單位與部門的競爭與評比;完成率與增長率的排序體現的是在本單位工作中的努力程度，與他人比，有可能存在先天的差距;與自己比，說明是否在努力、在思考、在貢獻，有付出必然有收獲。對機關部門工作人員實行個人績效考核同樣如此，承擔更多的工作內容，付出更多的努力，提供更多的貢獻，一定會受到更多的獎勵。基層單位月度人均收入基數要高于機關，也充分體現了基層員工是中心創收創效的主體，激勵兌現向基層員工傾斜的特點。

4.不斷鼓勵外創收入，突出收入新源泉。績效考核辦法規定，外部勞務輸出人員創造的勞務收入按每月1萬元/人計增該單位月度收入，跨區域施工所創勞務按1.1倍、拓展新業務所創勞務油田內按1.2倍（油田外按1.5倍）計增該單位月度收入。中心不再局限于現有業務的穩定，而是站在油田內外大市場的高度，開始展望外部市場，盤活中心人力資源、設備資源，拓展新業務、開拓域外新業務成為受鼓勵的工作，成為收入新的增長點，這也為中心所有員工跳出油田發展自我提供了一個很好的平臺。

5.進一步拉大分配差距，突出增加效益人人有責。根據績效考核實施辦法，理論上人均月度收入最大差距520元/人，季度收入最大差距480元/人。這種差距的設置有以下特殊的含義：我們的工作重點必須放在月度工作，只有每個月把功夫用于找活干、多干活，才能不斷增加月度收入，收入是拉開差距的關鍵指標。只有做好每天的工作，才能確保收入不減，這也充分體現了工作在平時。利潤考核帶來季度收入的差距，意味著我們平時干活的時候，要干有效益的活、要算成本賬，否則就意味著月度工作在季度考核時，也會有一部分無用功。收入與利潤并駕齊驅才可能帶來高收入，作為員工應該有兩雙眼睛——一雙看眼前，一雙看未來，才有能力為自己的收入做出最大的貢獻，這也充分體現了降本增效人人有責。

三、績效考核辦法執行情況

2017年按照制定的績效辦法考核兌現了7個月月獎、3個季度獎和年度獎。從考核兌現情況看，單位員工之間相差4 100元，主要影響因素是勞務收入、利潤、在崗人數和制定的績效考核指標。多干多得，干好多得，有效多得，在油服中心已成大家共識。

為了進一步強化干部考核，將領導兌現與員（下轉14頁）（上接12頁）工績效掛鉤，取消領導人員年底業績一次性兌現，實行領導人員月、季、年與所在單位員工同步考核兌現。就是領導干部的收入與員工收入緊密掛鉤，想要獲取更多的收入，只有帶領本單位員工創造更多的價值才可以實現，而不是過去的年底業績一次性兌現，不是那種幾乎不考核就可以拿到的無風險的收入。干部被考核、收入明朗化，使干部、員工關系通過績效考核這個紐帶進一步強化，這也充分體現了干部員工的責任擔當。

四、績效考核中存在的問題及建議

1.績效考核指標設置不夠科學。通過績效考核辦法的運行，發現部分指標制定存在一定偏差，對考核結果影響較大，指標的制定需要更合理、更科學，才能更加促進員工的積極性。要對指標制定加以研究，使指標切實體現各單位的核心業務，且經過努力是可以達到的。同時，指標數量也應根據實際情況進行一定的優化，把指標管理與績效考核工作有機結合到一起。做好指標運行情況的跟蹤檢查、督促指導和定期考核，適時進行指標運行情況分析。

2.績效考核辦法有待完善。要突出對利潤指標的考核，進一步完善以效益為中心的績效考核體系，堅持以效益論英雄，憑貢獻定收入，切實發揮績效考核指揮棒作用。按不同單位性質，分業務測算效益考核基數，績效考核要覆蓋全要素、全過程、全方位，突出量化、動態、剛性，形成倒逼機制。“干多干少不一樣”“干好干壞不一樣”“干快干慢不一樣”的運行激勵機制需常態化、科學化。

3.激勵機制不夠靈活。隨著四個項目組工作的開展，外委施工業務內部化工作量不斷增大，員工勞動強度不斷增大。相比油建、改制等外部單位的靈活性收支管理，分公司的收支過于僵化，缺乏績效考核獎勵的充足來源，對高強度勞動的績效獎勵缺少手段。可否借鑒外部施工單位的做法，從外委施工業務內部化的收入中適當增加工資總額，用于施工中的業務支出與員工激勵，吸引更多的員工投身于外委施工業務內部化工作中去，建設一個靈活的績效激勵機制。

績效考核是促進企業發展，調到員工積極性的一項考核制度。企業應該要根據發展需要不斷對考核制度進行修改與完善，最大限度地發揮這項制度的作用，提升企業管理水平。