順豐速運競爭戰略分析

段瀟宇

(天津師范大學，天津 300387)

1 順豐速運概述

順豐速運集團有限公司由王衛成立于1993年，總部位于廣東省深圳市，自成立以來一直致力于為廣大客戶提供快速、準確、安全和優質的快遞服務。順豐速運成立24年來已在全國設立38家直屬分公司，1.6萬臺自由營運車輛及遍布中國大陸的2萬多個營業網點，遍及全過31個省、300多個中、大型城市及1900多個縣級市或城鎮。同時還成立了自己的航空公司，擁有42架自有全貨機同時積極拓展海外業務已在亞洲、美洲等十幾個國家成立子公司，為50多個國家提供國際快遞業務、200多個多家提供國際小包服務。

2 順豐速運內部環境分析

(1)業務全面，優質服務。除有順豐標快、順豐即日主流業務外順豐注重對物流服務的發展，還包括快遞附加服務和金融電商服務兩方面，通過對電商平臺整合轉變為綜合型電商。以“互聯網+物流”的運營模式，實現了人力資源的整合、降低成本同時擴大網絡。

(2)運輸資源強大。順豐速運擁有運輸車輛達1.6萬臺，基本上都配備了GPS導航系統；各營業網點使用各類運輸工具達12萬臺左右；在航空運輸方面，順豐速運擁有自己的航空公司，自由全貨機42架，這些資源在國內的快遞公司中占有一定優勢。

3 順豐速運外部環境分析

3.1 行業新進入者的威脅。快遞行業的進入壁壘并不高，幾部電話、幾臺電腦再加幾個人，都能干出點業績，但是一般的新進入企業很難對順豐的行業地位有所威脅。順豐具有獨特優勢，其主要業務命脈是在商務快件領域，利潤高，對安全性、時效性的要求也高，這就很好地使順豐區別于其他競爭者。

3.2 替代品的威脅。爭者替代-電商自建物流：隨著電商業務的發展，自建物流體系成為電商發展業務的一大新途徑，對快遞行業造成威脅，但快遞行業專業度更強，因而威脅性較小。

3.3 供應商的議價能力。對于快遞行業而言，供應商主要是快遞基礎投入的制造商，議價能力一般。但是值得警惕的是，“菜鳥網絡”企圖建設的“智能物流骨干網絡”實際上就是想要成為所有快遞企業的新的供應商，供應的是基礎服務平臺，而一旦這個平臺真正建設起來并得到廣泛運用時，快遞企業將嚴重受制于“菜鳥網絡”的控制，議價能力和競爭能力也將大大降低。

3.4 購買者的議價能力。購買者的議價能力主要取決于一是快遞企業產品的差異化程度，差異化程度越小，購買者的議價能力就越大，在這點上順豐目標為中端客戶，該類客戶對于產品價格敏感度較低，更加追求安全、高效的服務，其差異化戰略很大程度上降低了購買者的議價能力，二是購買者對價格的敏感程度，價格敏感的個體客戶議價能力較強，而對于順豐能夠給予一定優惠并提供一定的差異化服務的團體客戶而言，為爭取更多的客戶量，順豐在該客戶群面前議價能力較強。

3.5 現有競爭者的威脅。當前快遞行業的競爭可謂是非常激烈。主要表現在競爭市場份額要讓利，競爭平臺資源要燒錢。當前快遞市場，創新發展的道路仍然在探索，但是，當“互聯網+”的旗幟成為主旋律時，各大企業開始挖掘最好的大數據資源和平臺，而這一塊目前是任何一家快遞企業都還沒有占領的“肥肉”，雖然燒錢，但不得不爭，這給本來就處于低利潤狀態的快遞企業更大的競爭壓力。

4 SWOT分析

優勢—劣勢戰略組合機會—威脅 優勢S:1.全國性的直營網絡2.速度優勢3.技術設備優勢,擁有自己的航空公司4.國內品牌形象優勢 劣勢W:1.優秀人才缺乏2.電子商務市場份額低3.價格昂貴 機會O:1.中國經濟持續發展,快遞市場前景廣闊2.政策的大力扶持3.外資快遞企業市場份額低 SO組合:1.堅持品牌戰略2.擴大國內市場占有率,借助電子商務進入國際快遞市場 WO組合:1.擴大國際服務網絡2.擴大電子商務市場份額3.進一步提升服務質量 威脅T:1.同行業之間過度競爭,利潤空間縮小2.政策開放,國際四大快遞巨頭搶灘中國 ST組合:1.保持技術、速度、品牌上的優勢2.切入高端市場,增加國際競爭力 WT組合:1.差異化市場定位,盡量避免同行業過度競爭2.借鑒國際快遞企業的發展經驗

從SWOT分析上來看，順豐速運應屬于扭轉型(WO)戰略。

5 順豐速運未來主要發展戰略

智能快遞柜——最后一公里戰略。順豐速運的發展除做好速運業務之外，其力圖與順豐商業網點、合作代理點、物業管理及智能快遞柜合作實現覆蓋，由順豐控股的豐巢科技“智能快遞柜”已覆蓋國內深圳、廣州、北京、上海75個城市，做好快遞“最后一公里”的服務。這一舉措使其聯手四大快遞公司與阿里菜鳥網絡進行了有效的正面競爭。

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[3] 李洪濤，李莘.順豐速運SWOT戰略分析[J].物流技術，2015.08(34)：34-36.

[4] 吳小梅，莊曉月.順豐速運差異化戰略的選擇與規劃[D].廈門理工學院學報，2015.