湖北廣電網(wǎng)絡(luò)建立“三位一體”預(yù)算管理體系案例

●胡曉斌 李志強

一、實施背景

當前，湖北廣電網(wǎng)絡(luò)面臨激烈的市場競爭，電信運營商、互聯(lián)網(wǎng)公司、硬件廠商等強勢切入電視業(yè)務(wù)領(lǐng)域，IPTV、OTT等新媒體形式加速蠶食有線電視市場，用戶也出現(xiàn)加速流失的趨勢。企業(yè)需要建立以市場為導(dǎo)向、以用戶為中心、責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一、資源高效配置的預(yù)算管理體系。湖北廣電網(wǎng)絡(luò)通過建立預(yù)算管理、資源配置、績效考核的三位一體預(yù)算管理體系，實施“目標高認領(lǐng)、資源高配置、任務(wù)高完成、考核高得分”的閉環(huán)管理，激勵分子公司從“要資源”向“掙資源”轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)資源向高增長和高效益的地區(qū)和業(yè)務(wù)的自發(fā)配置，有效促進了公司發(fā)展。

二、主要做法及成效

（一）建立責(zé)任預(yù)算體系

按照“責(zé)權(quán)一致、分層分級負責(zé)”的原則，建立“橫向歸口，縱向聯(lián)責(zé)”預(yù)算管理責(zé)任體系，合理確定股份公司各部門以及各分子公司級預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算管理中的職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系，形成分工合作、相互制衡的預(yù)算管理責(zé)任體系。

1、橫向歸口。根據(jù)在同層級預(yù)算管理工作中所承擔(dān)的責(zé)任，市場營銷部是經(jīng)營預(yù)算的牽頭部門，負責(zé)研究分析經(jīng)濟環(huán)境、市場需求，確定年度經(jīng)營發(fā)展重點和收入目標。工程項目部是資本性支出預(yù)算的牽頭部門，根據(jù)全省雙向網(wǎng)改情況，明確資本性支出的配置和管理。人力資源部是人工成本預(yù)算的牽頭部門，根據(jù)全省人力一體化情況，確定人工成本配置和管理。財務(wù)資產(chǎn)部是財務(wù)預(yù)算的牽頭部門，牽頭預(yù)算辦公室各項事務(wù)，負責(zé)財務(wù)綜合類費用的配置和管理，負責(zé)資金預(yù)算。

2、縱向聯(lián)責(zé)。建立資源使用激勵約束機制，各預(yù)算牽頭部門對歸口管理成本費用使用效益負責(zé)，并將資源責(zé)任納入到部門年度KPI考核，如財務(wù)部門對資源總體使用效率負責(zé)，重點考核凈利潤；市場部門考核營銷成本使用效率等；工程項目部考核投資效益等。具體如下：

圖1 預(yù)算責(zé)任管理體系

（二）強化預(yù)算指引

1、承接公司戰(zhàn)略。按照公司“一主兩營，一體兩翼”發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)年度發(fā)展目標。以市場為導(dǎo)向，以新產(chǎn)品推廣為突破，資源配置（付現(xiàn)、人工、投資）與目標任務(wù)充分掛鉤，取值客觀數(shù)據(jù)，統(tǒng)一測算方法。適度調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，加大與收入相關(guān)的集客業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)等成本配置力度，壓縮網(wǎng)絡(luò)用電、行政辦公經(jīng)費等費用。

2、突出分類管理。將全省分成“省會城市、地級城區(qū)、縣級平原丘陵、縣級山區(qū)湖區(qū)”四級市場，并要求同級市場業(yè)務(wù)戶均貢獻基本相同；建立不同市場區(qū)域、各類業(yè)務(wù)的平均ARUP指標體系；對標成本配置，打破歷史成本為依據(jù)的預(yù)算模式，建立以經(jīng)營創(chuàng)收為牽引的零基預(yù)算資源配置機制。結(jié)合市場網(wǎng)絡(luò)類型，細分成本費用類別，制定對標成本費用定額（定率），使成本費用與收入（戶數(shù)）進行有效的掛鉤。人工成本與收入掛鉤的同時，從勞動生產(chǎn)率、工資水平、艱苦系數(shù)三個維度客觀評價各分公司人工成本匹配情況，并將評價結(jié)果與人工成本掛鉤。

3、資源配置與收入認領(lǐng)目標緊密掛鉤，分檔資源配置。認領(lǐng)基本目標，配置基本資源；認領(lǐng)奮斗目標，資源配置加大覆蓋力度；認領(lǐng)挑戰(zhàn)目標以上的，加大資源配置力度，形成收入高認領(lǐng)資源高配置的激勵機制，鼓勵分子公司競爭性發(fā)展，充分發(fā)揮資源對收入的撬動作用。

（三）優(yōu)化預(yù)算編制方法

1、收入預(yù)算編制。以存量“業(yè)務(wù)戶均貢獻”和按市場特性目標調(diào)整的增量“業(yè)務(wù)戶均貢獻”測算公客收入；以“存量收入+增量任務(wù)”測算集客、廣告和落地收入；預(yù)算收入任務(wù)的認領(lǐng)以“預(yù)算收入目標（R0）”為起點，按“預(yù)算目標收入（R0）”的103%和106%，分別設(shè)定奮斗收入目標和挑戰(zhàn)收入目標，鼓勵各分子公司收入認領(lǐng)上臺階。確實存在市場激烈競爭、經(jīng)營發(fā)展困難的，經(jīng)公司預(yù)算委同意后按“預(yù)算目標收入”目標任務(wù)的97%，即“預(yù)算收入目標（R）”認領(lǐng)收入任務(wù)。各檔預(yù)算目標收入，按增減方向不同加速配置成本費用。

2、投資預(yù)算編制。項目投資的規(guī)模按照各單位經(jīng)營目標和市場發(fā)展計劃與項目定額（測算定額統(tǒng)一）相結(jié)合的原則確定。按照創(chuàng)收關(guān)聯(lián)緊密度，將投資劃分為經(jīng)營性投資、基礎(chǔ)投資和專項投資。

經(jīng)營性投資，是接入網(wǎng)改造與擴建、網(wǎng)絡(luò)收購、管網(wǎng)及桿路建設(shè)等與收入緊密掛鉤的投資，由各分子公司負責(zé)，同收入增幅掛鉤，不同的網(wǎng)絡(luò)類型掛鉤系數(shù)不同，根據(jù)分子公司認領(lǐng)收入目標的一定比例逐級增配，基本收入（R0）情況按照30%，超基本收入預(yù)算目標部分按50%，超奮斗收入（R1）目標部分配置60%，超挑戰(zhàn)收入（R2）部分配置70%投資預(yù)算。基礎(chǔ)投資，主要是指縣級機房及以上的機房和干線、辦公房屋、機房、門店、工程車輛等與收入沒有直接關(guān)聯(lián)的投資，由股份公司負責(zé)，根據(jù)公司總的戰(zhàn)略規(guī)劃與分子公司業(yè)務(wù)需求結(jié)合，由股份公司審批后建設(shè)或購置。專項投資，是指各種合作、合資經(jīng)營投資、常態(tài)經(jīng)營中涉及全省范圍需由股份公司主導(dǎo)的投資及其他非常態(tài)投資，由股份公司負責(zé)，按照“一事一議”，必須滿足投資回報收益要求。

3、人工成本預(yù)算編制。人工基數(shù)和增配人工預(yù)算的編制與收入任務(wù)認領(lǐng)相匹配，人工基數(shù)取預(yù)算收入目標與人工成本調(diào)整占收比的乘積。其中，人工成本調(diào)整占收比按勞動生產(chǎn)率、工資說和艱苦系數(shù)三個維度調(diào)整。增配人工，按照超R0部分收入與 “人工成本占收比+增配系數(shù)”的乘積，其中人工成本占收比按“分公司調(diào)整人工占收比與全省人工占收比平均值孰高”原則確定，增配系數(shù)分為R0/R1/R2三檔，完成各檔收入，按照增配系數(shù)配置人工成本。

4、其他付現(xiàn)成本預(yù)算編制。將其他付現(xiàn)成本分為三類：對標成本費用，如維護成本、網(wǎng)絡(luò)用電和變動成本；據(jù)實列支的成本費用，如折舊攤銷和財務(wù)費用；統(tǒng)籌、流轉(zhuǎn)、工程、集客類成本。

對標成本，進一步劃分為維護成本、網(wǎng)絡(luò)用電、變動費用，以標準對標成本費用與收入分檔確定。標準成本對標系數(shù)，按各分子公司所屬的市場網(wǎng)絡(luò)類型，基于以前年度的實際發(fā)生額，調(diào)整預(yù)算外等非正常費用，測算出各家現(xiàn)行的戶均定額及變動費用占收比標準系數(shù)。維護成本、網(wǎng)絡(luò)用電的對標成本費用以戶均定額成本乘以預(yù)測的預(yù)算年度年初在用主終端用戶數(shù)和寬帶用戶數(shù)之和確定，變動費用以變動費用占收比標準系數(shù)乘以預(yù)測的預(yù)算年度核算收入確定。收入分檔則根據(jù)認領(lǐng)收入劃分為R/R0/R1/R2四檔，加速配置成本。

非對標成本，則根據(jù)成本性質(zhì)分別測算。如房屋租賃依據(jù)租賃合同或相關(guān)證明文件預(yù)測費用金額，再與上年按權(quán)責(zé)發(fā)生制的賬面金額，采取孰低原則取值，預(yù)算增幅不能超過5%，超過部分報省公司審批；固定資產(chǎn)折舊按照上年12月份發(fā)生額推導(dǎo)出全年存量折舊額，再加上新增投資的25%和在建工程轉(zhuǎn)固的50%，分別乘年折舊率，據(jù)實測算折舊費用。

（四）強化預(yù)算執(zhí)行管控

1、進一步強化預(yù)算執(zhí)行的均衡性。結(jié)合年度經(jīng)營目標和預(yù)算額度，總部對分子公司下達了季度預(yù)算目標，并強化資源使用指引，與生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的付現(xiàn)成本、投資支出早安排、早見效、早受益，指導(dǎo)分子公司合理制定資源投入計劃，鼓勵通過基礎(chǔ)用戶發(fā)展，提升企業(yè)規(guī)模。按月下發(fā)收入、利潤、投資、用戶發(fā)展等預(yù)算執(zhí)行和經(jīng)營情況數(shù)據(jù)，支撐分子公司對標。同時，增設(shè)季度預(yù)算均衡性考核并建立預(yù)警機制，以進一步強化預(yù)算執(zhí)行的過程控制。

2、加強季度預(yù)算均衡性考核。各季度末的累計收入、利潤、投資實際完成率按季度實施偏離度管控（一季度偏離2%，二季度偏離1.5%，三季度偏離1%）。各季度末累計收入、利潤實際完成值未達目標且超過偏離值，超出偏離度管控值1%，扣0.5分，最多扣2分；各季度末累計收入、利潤實際完成值達目標值，每超出1%加0.5分，超過奮斗目標值，每超過1%加1分，最多加2分。

3、建立預(yù)警機制。持續(xù)跟蹤，加強分析，按季度通報預(yù)算完成情況，以確保完成全年經(jīng)營目標。對分公司執(zhí)行風(fēng)險進行數(shù)據(jù)分析，挖掘出每個分公司當期預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險，提出解決方案，及時糾正預(yù)算執(zhí)行偏差。對預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)重大風(fēng)險的分公司，持續(xù)進行現(xiàn)場督導(dǎo)，集中部分資源支撐等方式進行幫扶。

（五）推進全視圖資源管理

系統(tǒng)推進全視圖資源管理，有效地發(fā)揮財務(wù)在企業(yè)價值管理工作的廣度和深度。

1、拓寬資源籌措路徑。通過推進全視圖資源管理，將與企業(yè)相關(guān)的顯性資源和隱性資源系統(tǒng)性地整合起來，納入全面預(yù)算管理，引導(dǎo)公司樹立大資源的觀念。將企業(yè)資源分為增量資源（按預(yù)算模型認領(lǐng)、配置的付現(xiàn)成本和資本性支出資源）、存量資源（公司網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)盤活、廢舊資產(chǎn)處置、舊終端回收利用）、可替代資源（爭取遷改賠償、政府補貼、稅收優(yōu)惠等資源）、合作資源（與社會進行業(yè)務(wù)、資金、資產(chǎn)合作所形成的資源）。

增量資源通過政策牽引，由分公司主動申領(lǐng)，總部統(tǒng)一籌措分配；存量資源要求各級公司全面清查，主動“摸清家底”，最大限度實現(xiàn)存量資源的充分利用或者變現(xiàn)，以彌補增量資源的不足；合作資源靈活性較好且可取緩解競爭壓力、實現(xiàn)雙贏，應(yīng)善用合作資源促進競爭發(fā)展，推動公司加快規(guī)模發(fā)展。

2、強化資源使用效益管理。通過建立“規(guī)模、質(zhì)量、效益”評價體系，注重營銷資源投入對用戶規(guī)模和增量收入的拉動作用，防止資源流失；通過資源投向和資源效益管控，處理好完成預(yù)算與規(guī)模發(fā)展的關(guān)系；通過經(jīng)營質(zhì)量評價，引導(dǎo)分子公司做好存量用戶和增量用戶拓展并重。

3、完善全視圖資源組織保障。湖北廣電網(wǎng)絡(luò)加強全視圖資源管理的組織保障工作，成立了以公司總經(jīng)理為組長，財務(wù)、市場、技術(shù)、運維、集客等部門負責(zé)人參加的工作團隊，明確增量資源、存量資源及可替代資源拓展的職責(zé)和分工，為全視圖資源推進打下基礎(chǔ)。

（六）強化績效考核牽引

1、要求規(guī)模和效益雙提升。要求各單位做好公司戰(zhàn)略落地，實現(xiàn)收入多點拉動。突出企業(yè)經(jīng)營價值導(dǎo)向；優(yōu)化付現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)，將有限的資源投入到高效益區(qū)域和產(chǎn)品，同時要做好存貨、固定資產(chǎn)、應(yīng)收款等資產(chǎn)管理，提升企業(yè)經(jīng)營效率。

2、重視基礎(chǔ)用戶發(fā)展和客戶服務(wù)。業(yè)績指標既重視結(jié)果指標，也重視過程指標，在考核指標中增加用戶凈增率、寬帶業(yè)務(wù)滲透率、DVB+OTT發(fā)展完成率和用戶滿意率指標，牽引各單位通過基礎(chǔ)用戶的發(fā)展驅(qū)動收入發(fā)展。

3、做好投資的保障。增加投資建設(shè)指標，引導(dǎo)加大網(wǎng)改力度，及時驗收轉(zhuǎn)固，盡快形成能力，保障業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展。具體指標如下：

表1 年度考核指標

實施的主要成效：湖北廣電網(wǎng)絡(luò)通過建立預(yù)算目標、資源配置和績效考核三位一體的預(yù)算管理體系，一是深入推進了責(zé)任預(yù)算的建立，各項成本費用管理全覆蓋，各預(yù)算歸口管理部門的責(zé)任意識、效益意識大大增強。二是預(yù)算管理更加公平、透明，預(yù)算編制方法更加科學(xué)，全省上下認同度高，大大降低了分子公司與總部的博弈，提升了預(yù)算管理效率。三是通過強化收入認領(lǐng)和資源配置自動關(guān)聯(lián)，分公司主動認領(lǐng)大目標，2017年分子公司收入認領(lǐng)超出預(yù)算目標值2300萬元，利潤認領(lǐng)值超預(yù)算目標值1200萬元。

三、改進及完善思路

隨著預(yù)算管理工作的深入推進，公司以預(yù)算目標管理為核心，一方面拓展預(yù)算的寬度，將目前的收支預(yù)算拓展到資產(chǎn)負債預(yù)算，將固定資產(chǎn)、營運資本、籌融資等主要資產(chǎn)負債指標納入到年度預(yù)算，促進公司長、短期資產(chǎn)保值增值。另一方面拓展預(yù)算的深度，精細化預(yù)算，將預(yù)算分解到產(chǎn)品和一線經(jīng)營單元，保障公司轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)和一線經(jīng)營單元的資源需求。加強IT系統(tǒng)建設(shè)，橫向打通財務(wù)、工程項目建設(shè)、供應(yīng)鏈等系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)財融合，縱向?qū)崿F(xiàn)省、市、縣三級貫通，通過對業(yè)務(wù)、一線經(jīng)營單元的精細化預(yù)算管理，推動總體預(yù)算目標的達成。