制造企業全面預算控制方法的探索與研究

都炳強

摘要：企業全面預算管理從上世紀20年代在美國通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生后，很快便成了大型企業內控標準作業程序。20世紀80年代相關機構對美國400家大型企業調查表明，有95%的美國公司運用了預算管理這一控制方法，世界500強企業均采用該方法進行企業內部控制。中國自80年代引入全面預算管理理念并于2000年由國家發改委發文在國有大中型企業進行推廣，經過近40年的積累，全面預算管理在全國得到了較好的發展與應用，部分央企、上市公司還形成了獨具中國特色的全面預算管理模式。管理學家戴維·奧利曾說：“全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系的管理控制方法之一”。本文將根據作者央企、上市公司工作經歷和調研結果對全面預算控制內容、全面預算控制方式、全面預算控制原則、全面預算調整等方面提出個人建議。

關鍵詞：全面預算管理；全面預算控制內容；方法；實施原則；預算調整

全面預算控制有廣義和狹義之分，廣義的預算控制是將整個預算系統作為一個控制體系，包含事前編制、過程監控、事后分析與考核、持續改善四個關鍵環節構成的PDCA循環系統。狹義的預算控制不包含預算編制環節，而是將編制好的預算作為控制標準和目標，定期進行預算與實際分析，找出差異金額、形成原因、責任單位、責任人并加以改進。在實際的預算管理工作中存在的主要問題是重視預算編制，而對預算的執行與控制、事后考核等方面重視不夠，導致預算難以落地、形同虛設。企業經營活動具有聯動性，全面預算控制也應劃分為事前控制、事中控制、事后控制。預算編制、預算調整屬于事前控制；預算動支審批、工作開展、驗收結算屬于預算事中控制；事后分析評價、績效考核、持續改善與跟蹤屬于事后控制。加強企業事前、事中、事后全流程控制將成為全面預算控制的發展方向與趨勢。具體控制方法與策略將從以下四個方面展開論述。

一、全面預算控制的內容

（一）確定預算目標、完成標準、計量規則

做好全面預算控制首先應確定預算控制的目標，常用的預算目標制定方法有數學和統計模型預測法、根據歷史數據考慮增長趨勢測算法、對工作計劃進行客觀分析評價法，各種方法可以視不同企業不同業務進行確定，可以三種方法綜合運用。目標確定后應將配套的預期完成標準和計量規則予以明確并與預算執行單位達成一致意見。

（二）分析計量實際產出和績效

預算目標確定后，應分階段[如月、季、年]對預算執行情況按事先確定的計量規則進行核算、確定偏差程度。

（三）偏差分析

通過核算確定偏差程度后應對偏差形成的原因、責任部門、責任人做進一步的分析并提出后期優化和改善策略。

（四）建立糾偏機制

偏差形成通常有兩種情況，一是工作效率和質量影響的偏差，需通過預算執行單位的效率與質量提升進行改善；另一種是目標制定或計量規則不切合實際，需要修正目標或調整計量方式。

二、全面預算的控制方法

（一）當期控制法和累計控制法

當期控制指以當月或當季的實際值不能超出當月或當季預算值的控制方法，如企業實施的月度或季度考核方式屬于當期控制方法。累計控制法指以累計實際值不能超出累計預算值的控制方法，如：企業對當月或當季超出預算的情況僅做日常提示，年終一次進行績效考核的方法屬于累計控制法。

（二）單項控制與總額控制

單項控制是對結構進行控制的方法，如財務部年度預算中的審計費、辦公費超出預算值并進行兩項考核的情形屬于單項控制方法。總額控制是按總量進行控制的方法，如財務部2017年各科目預算總額為300萬，雖然審計費、辦公費兩科目超出但實際總額未超出300萬則判定為完成年度指標的方法屬于總額控制方法。實務工作中通常考慮結構問題采取單項與總額相結合的方法進行預算控制。

（三）絕對值控制與相對值控制

不同行業或不同規模的企業采用絕對值不具有可比性，通常要轉換為相對值進行比較。對于基數不同的單位，采用相對值也不具備可比性，則采用絕對值比較。企業預算控制需根據具體情況進行運用。如產品互斥方案決策中，A產品的毛利率雖為B產品的2倍，但每年的銷量僅為B產品的1/20，考慮絕對額的體量通常會放棄毛利高市場體量小的產品。

（四）剛性控制與彈性控制

對于約束性較強的項目不允許超出預算的控制方法為剛性控制法，如企業通常采用的部門年度費用投入預算不能超出部門產品毛利額的情形。約束性相對較弱可以分別授權不同級別人員進行審批突破年初預算的情形為柔性控制，如法律訴訟費的控制。

（五）預算內控制、超預算控制和預算外控制

企業經營管理與控制中講究80：20法則，該法則在全面預算控制中同樣有效，如年度計劃與預算額度內項目可以采取簡化的流程標準控制方法，超預算執行項目需經過額外的審批流程，預算外項目應采取更加嚴格的特批管控方式。報經更高決策層審批方可執行。

（六）計算機控制和人工控制

隨著互聯網和計算機系統的普及，利用計算機系統進行預算事前、事中、事后控制的方法稱為計算機控制法，其總體設計思路為將年度確定的預算目標置入系統，設置必要的計量規則。預算額度內的動支可通過系統內申請審批，日常經營活動產生的數據自動與系統預算值進行匹配產生差異和趨勢分析并通過圖、表展現給管理人員。通過傳統人工單據傳遞進行事前申請、過程控制、事后分析評價的方法為人工控制法，人工控制法因效率低、內控質量差將逐步被計算機系統控制法所替代。

三、預算控制應遵循的原則

（一）加強預算過程控制

企業在預算期內應通過健全預算組織機構、建立規章制度與計量規則、建置計算機系統等方式加強預算全過程控制。避免預算執行完畢后“望洋興嘆”的被動局面，將問題控制在萌芽狀態。endprint

（二）突出重點控制

預算控制過程中，應將預算事項按重要程度進行排序，對于重點項目進行嚴格管理。對于非重點項目應盡量簡化流程。

（三）剛性控制與柔性控制相結合

剛性控制以預算值為約束指標不得突破。柔性控制則在超出預算時可通過流程審批進行突破。在實務中通常對重大項目仔細審核支出的合理性，實行剛性控制。對于預算外的項目支出，應該按規定程序支付；通過剛性控制保證某些項目不超預算，通過柔性控制提醒相關人員、促使原因分析、實現最終控制目標。

（四）業務控制與財務控制

企業的經營運轉主要是業務活動，預算與財務控制節點應嵌入全價值鏈的業務循環中并為業務活動提供數據支持。業務循環中的各項工作內容、路徑選擇、階段進度、數據信息也應傳入財務系統，即時產生數據報表供外部報表使用者和公司內部管理分析與決策支持。在實務工作中部分央企、上市公司等優秀企業已實現了日、時核算制、可即時出具財務報表的快速反饋模式，強有力的推動了業財融合和經營效率。

四、全面預算調整

企業年度預算編制一般在每年的7月-12月。在次年預算執行中可能會出現企業內、外環境發生重大變化而導致預算基礎產生重大偏離的情況，因此企業應建立預算調整機制。對可以調整的情況（如國家政策法規的重大變化、市場環境與經營條件、企業內部重大組織架構調整、企業合并與分立、不可抗力等）、預算調整的原則（如應當符合企業戰略和經營目標、應當客觀合理可行、調整頻次控制）、預算調整的程序（如調整審批流程）進行明確約定并由預算管理部門進行后續跟蹤、分析評價。

綜上所述，企業要想做好全面預算控制工作，必須明確企業內部預算控制的重點內容；適用公司內部經營與外部環境的要求，正確計量各責任單位的實際績效和產品成本；將資源投入與價值創造有機結合；建立預算控制預警機制，提高預算與實際執行報告的質量；及時根據內外部環境變化進行預算調整并跟蹤落實。對全面預算控制的內容、全面預算控制的方式、全面預算控制的原則、全面預算調整等方面進行全面的深化、細化、強化，為企業的運營質量和經營效率保駕護航。

參考文獻：

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[5]隋玉明.以全面預算管理為核心的企業內部控制研究[J].財務與金融，2013（5）.

（作者單位：杭州老板電器股份有限公司）endprint