A公司財務共享服務中心的實施建設分析

摘 要：為了適應我國信息技術的不斷變革，財務行業必須及時進行改革，以互聯網技術為基礎的、能優化企業財務處理流程的共享模式應運而生。本文分析了A公司財務共享服務中心的特點，并針對財務共享服務中心實施中面臨的困難和存在的問題，提出了具體的應對措施。

關鍵詞：財務共享服務中心；組織架構；流程設計

一、引言

目前我國企業已經基本實現了財務電算化，并開始逐步邁入信息化財務管理的階段，為財務共享服務中心的建設提供了基礎。國內外的一些經驗表明，財務共享服務可以大力的提高企業管理的實施效率，促進企業的快速發展，也是以后財務集約化發展的一個大方向。國家電網公司是國有重要骨干企業，關系國民經濟的命脈和國家能源安全，為了打造企業的經營優勢，建設更合理、更優化的企業結構，財務管理方式的轉變成為公司面臨的重大挑戰，推進財務集約化的管理、實現財務工作的一體化、改革企業組織架構成為首要建設目標。

面對開放的不斷變化的電力市場，探索A公司如何能實現效益最大化，如何進行科學集中化管理，有效規避風險和控制成本，是本文研究的重點內容。財務共享服務中心的構建是一項管理與技術互相融合的創新功能，可以提高A公司的競爭力。雖然A公司共享模式還存在著種種問題需要改進，但是對以后共享模式這一課題的研究具有一定的啟示作用。

二、理論基礎

財務共享服務就是在信息系統的基礎上所建立的一種新型管理模式。它以實現成本效益最優化和資源配置最佳化為目標，需要通過調整組織機構、節約組織成本、重新組合作業流程、提高勞動效率去實現。財務共享服務主要包括組織的架構、ERP信息系統、組織績效的實現和流程的設計、客戶關系的處理等多方面內容。

目前電網企業都陸續走在了推動財務管理轉型的道路上，推進財務集約化的管理、實現整體的一體化、改革組織架構成為首要建設目標。財務共享服務可以減少工作人員的數量，減少管理的層級設置，使成本降低的效果更加明顯；財務共享服務能帶來全新信息化的操作體驗，有效避免人為調賬和手工入賬的風險，強化各個環節的調控力度，提高數據的統一性和安全性；財務共享服務強調人員的專業化有效分工，可以提高財務人員的專業性。

三、案例分析

1.A公司的基本概況

A公司是河南省電力公司的分公司，主要負擔6個區9個縣690萬人民群眾的日常供電任務，也是國家西電東輸的重要樞紐之一。A公司財務部積極加強內部的組織建設，完善推進考評制度，提升基層財務人員的工作態度以及內部的相關稽核，從而提升企業的管理水平。

2.財務共享服務中心的建設

A公司的財務共享服務中心建設分為三個階段：在初級階段，對財務資源進行全面整合，通過重組等手段去達到標準化服務的目標，統一進行工程的采購和核算，使職工的基本職能得到實現，降低財務成本。在發展階段，通過ERP的系統操作，保證集團對平臺下的各個子公司經濟業績作出全面分析并提供預算分析全面的報告。在完善階段，雖然資金集中管理制度基本實現，但還需要大力完善，加大自身在集團財務融資上的優勢。

財務共享服務中心的建設往往牽扯到人員內部職工的利益，隨著組織機構的不斷調整，最終確定以優化流程為目標的組織架構變更，以達到預期想要實現的效果。但是目前為止，各個行業的財務共享服務中心并沒有統一的流程標準和組織架構，A公司參考同行業已經制定的流程標準，在設置財務共享服務中心后，分布在各個下屬的業務單位則陸續取消財務部門，只在業務的過渡階段保留一兩名報賬員，日常工作主要負責本部門掃描錄入系統和影像傳遞，日常票據的整理與初步審核等內容，待上層管理者完成再一步復審之后，業務就可以完結并進行歸檔，實現了核算和管理職能的分離，基本上符合共享服務中心的模式。

3.財務共享服務中心的實施現狀分析

自從建立了財務共享服務中心以來，無論是從人力資源的節約還是對成本的控制都達到了良好的運行效果。企業更加專業化、簡單化以及標準化的作業流程使得財務部的各個人員分工良好協調，在精細分工的基礎之上又能準確、高效的提高業務流程的工作效率。

財務共享服務中心的集中核算制度，重視的就是服務。企業將服務進行指標的量化，可以更加清晰透明，準確高效的抓住客戶的反饋結果，可以有針對性的盡快處理和解決問題。財務共享服務中心的運行，使基層財務人員能夠有機會向更好的領域探索，積累寶貴的工作經驗，最終實現財務共享服務中心的整體性平衡、可持續有效發展的目標。

4.財務共享服務中心的問題分析

電力企業因為業務量龐大，基層財務人員每天都要進行不斷重復繁瑣的業務工作。雖說共享服務中心有一套自己的組織架構體系，各個流程都有其自己的標準化，但同樣造成了相對嚴重的定崗定位制局面，人員只關注屬于自己業務范圍內的流程，嚴重缺少全局觀念。另外，由于各方面可借鑒的經驗相對不足，摸著石頭過河，企業還需要花費大量的時間、經驗以及成本去繼續研究和探索，當然也需要整個財務中心的人員必定要凝聚精力，迎難而上，不斷進行調整與優化。

雖然財務共享服務中心項目從建立到實際運行時間不長，但是基層服務人員卻每天接到客戶大量的典型問題投訴，具體問題有業務處理質量效率不高、收付款信息錯誤、業務回退以及人員溝通困難等。這些現象與基層財務人員思想普遍比較保守有關，自項目啟動以來，傳統的財務意識并沒有改變，觀念依舊十分落后，對待客戶的服務意識普遍不高，沒有優質的服務形象，嚴重制約了客戶滿意度的提升。

目前該公司所有的信息系統還停留在用友等相關軟件的升級，財務系統作為主要部分只是給其他系統的各個接口進行連接，這就導致企業依舊存在著如接口的銜接、存儲的安全等等問題，并沒有實現真正意義上的ERP。在處理實際業務時，在各個接口之間轉換需要進行大量工作，且數據要求的環境不一樣，系統之間總是存在著互不兼容的問題，必須要做大量的調整工作才能保證數據的完整性。endprint

四、對策分析

針對A公司財務共享服務中心遇到的問題，現提出以下建議。

加強文化建設：加強企業文化的宣傳，通過多種渠道和方式關注職員的職業發展和思想動態，擴寬基層財務人員的視野，尋找自己合適的工作位置，更大限度的為共享中心留住人才。另外，財務共享服務中心的資金需要集中管理，必須制定出有效的規劃方案。A公司應該做好資金預算的把控工作，合理進行預算，搭建業務之間的資金平臺，確保公司的資金達到最有效的利用。

升級信息系統：A公司財務共享服務中心平臺還要盡快實現數據流、資金流、和信息流三者的結合。該公司需要將各個不同的系統模塊全部整合升級為企業統一通用的ERP系統，可以優化企業的業務流程。提升數據庫的技術使中心擁有獨立核算報告及分析能力，能提供更多便捷的電子化服務同時讓客戶的滿意度得到提升，可以實現隨時隨地的移動辦公，地域限制、時間限制將不復存在。

改進組織流程：企業要不斷學習國內外建設財務共享服務中心的先進經驗，摸索出最符合企業狀況的流程，提升自己的項目管理和服務質量。流程的改進過程本身就是一個發現問題、解決問題并調整方案的過程，在流程持續監控和可行性分析的基礎之上，將優化理念深入人心，培養企業持續優化的文化理念。

五、結論

隨著移動互聯網、大數據技術與云計算的快速發展，財務共享服務中心也在不斷的改進和持續發展，財務共享服務中心的不斷變革使公司的財務職能實現了進一步的精簡化和高效化。A公司已經基本實現了財務數據共享的局面，但依舊存在不足，因此，財務共享服務中心信息系統的完善和升級就顯得尤為重要。

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作者簡介：蘭朋朋，女，碩士研究生，鄭州工商學院，講師，研究方向：會計理論與方法endprint