孫利軍：“大圣”問道

楊百會

執(zhí)掌阿里公益，孫利軍面對的是一個龐大而紛繁復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)。他需要厘清脈絡(luò)，聚力向前

兩個月前，孫利軍在北大光華管理學(xué)院做了一次激情澎湃的演講。這是他第二次登上這個舞臺。上一次是3年前，他以阿里巴巴農(nóng)村淘寶事業(yè)部總經(jīng)理的身份，參與了一場名為“改革新征程”的論壇。

這一次，他演講的內(nèi)容是，“阿里如何看待公益”，以阿里巴巴公益基金會理事長的身份。但他并沒有直接切入正題，而是用了一半的時間講述阿里是一家什么樣的公司，有怎樣的愿景和夢想，阿里的各種企業(yè)文化，包括去總文化，快樂文化，誠信文化，輪崗文化……以及自己在阿里16年里的心路歷程。

“這非常重要。”他要讓現(xiàn)場觀眾明白自己這么講述的邏輯所在，阿里公益是從阿里文化這棵大樹上自然生長出來，并且必然導(dǎo)致的結(jié)果，所以前面的鋪墊是必要的。

初遇馬云

2002年夏天，孫利軍在寧波一場千人論壇上第一次見到馬云時，馬云說過類似的話。

當(dāng)時阿里名氣還不大，馬云在數(shù)個城市依次舉辦會員見面大會，場面火爆。“他像個狂人一樣在臺上講價值觀，講文化，講阿里是怎樣的一群人，有怎樣的使命。”場下的孫利軍覺得這些東西“太空太虛”，有點大忽悠的感覺。“2002年的一個企業(yè)家說企業(yè)的發(fā)展完全是因為這家企業(yè)的愿景和使命，怎么可能？”

此時的阿里巴巴剛剛走出前兩年的寒冬，針對幫助中小企業(yè)拓展海外訂單而建立的B2B英文網(wǎng)站alibaba.com會員突破100萬，現(xiàn)金流史上首次有盈余出現(xiàn)。當(dāng)全球互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)還在一片低迷中時，阿里巴巴完成了第三輪融資，得到日本亞洲投資銀行500萬美元注資。

馬云對臺下觀眾一遍又一遍地重申使命、價值觀和愿景對一個企業(yè)的重要性：“如果沒有這三樣?xùn)|西，你走不長，走不遠(yuǎn)，長不大。”

同時，他旗幟鮮明地提出阿里巴巴的使命：讓天下沒有難做的生意;以及9個價值觀，即“獨(dú)孤九劍”：團(tuán)隊精神、教學(xué)相長、質(zhì)量、簡易、激情、開放、創(chuàng)新、專注、服務(wù)與尊重（后來9個價值觀演變?yōu)?個，即“六脈神劍”：客戶第一、團(tuán)隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)）。

聽到這些，孫利軍感到不解，但又覺得“好像是真的”，“（馬云）跟以前的企業(yè)家講的東西完全不同”。

其時他剛從浙江大學(xué)計算機(jī)系畢業(yè)，已找到一份“非常理想”的工作，上海寶鋼集團(tuán)的銷售崗位。他喜歡與人打交道的工作，而寶鋼為員工提供的待遇也讓他心動，“兩人一個宿舍，還有班車接送，”他說，“那時候就覺得一定要去寶鋼。”

在寧波聽了馬云的演講后，孫利軍被深深吸引。聽了一場，覺得不過癮，坐了好幾個小時的車，追隨馬云去溫州，又聽了第二場一模一樣的演講。

聽得新奇的同時，孫利軍疑惑，馬云說的這些，阿里巴巴的員工知道嗎？理解嗎？帶著好奇，他撥打了阿里巴巴的客服電話，分別問了4個工作人員同一個問題：“阿里巴巴的使命、愿景和價值觀是什么？”

四通電話聽下來，“我覺得馬云沒有說謊，”他內(nèi)心感嘆，“（阿里的）所有人都知道，更重要的是理解這件事。”

“我覺得這家公司太奇怪了。”孫利軍決定，和同學(xué)一起去阿里巴巴面試。

第一次面試以失敗告終。雖然他表現(xiàn)得不錯，但阿里當(dāng)時招聘的銷售崗位不要應(yīng)屆畢業(yè)生。

“他越是拒絕我，我就越有興趣。”孫利軍又跑去找面試官，后者沒辦法，只能說要問一下“大老板”的意見。

孫利軍沒有坐等，他直接跑到阿里。前臺以“大老板”沒有時間為由婉拒，他告訴對方，他可以等到晚上，一定要見到為止。

下午將近兩點時，“大老板”把他叫進(jìn)了辦公室。幾乎沒有問任何問題，只對他說了一句話：“那好吧，小子，我們破格讓你來嘗試。”

就此，孫利軍破天荒地進(jìn)入阿里巴巴，成為中國供應(yīng)商團(tuán)隊金華地區(qū)的一名銷售員，向中小企業(yè)推廣阿里巴巴英文網(wǎng)站的收費(fèi)會員業(yè)務(wù)。在阿里，他的花名叫“大圣”，一個降妖除魔，充滿正義感的名字。

組建于2002年的中國供應(yīng)商團(tuán)隊簡稱“中供”，因其軍隊般的執(zhí)行力和嚴(yán)苛的考核制度，也被稱為“中供鐵軍”。這支隊伍鼎盛時期銷售人數(shù)達(dá)到5000，是阿里早期唯一的現(xiàn)金流來源，支撐著淘寶和支付寶的發(fā)展。諸多今天叱咤風(fēng)云的互聯(lián)網(wǎng)大佬，如滴滴打車創(chuàng)始人程維、原美團(tuán)網(wǎng)COO于嘉偉等均來自這支隊伍。

進(jìn)入阿里，首先是一個月的封閉入職培訓(xùn)，也就是阿里“百年大計”新人培訓(xùn)班，簡稱“百大”。作為一個銷售新人，孫利軍在百大并沒有學(xué)到多少業(yè)務(wù)技能，“一個月全部學(xué)習(xí)如何成為一個合格的阿里人，我們的愿景和使命是什么？我們的獨(dú)孤九劍是什么？價值觀是什么？并且還要考試，至少10%的人要被淘汰。”

入職后，孫利軍依靠勤奮和能吃苦的精神開始創(chuàng)造各種奇跡：2003年拿到全國第六的銷售業(yè)績，成為“新人王”。之后3年他的業(yè)績持續(xù)上升，在2006年拿到全國第一，創(chuàng)造多項紀(jì)錄，業(yè)績達(dá)到千萬元。

接下來的幾年里，孫利軍輾轉(zhuǎn)滬魯皖大區(qū)、浙閩大區(qū)、滬蘇徽大區(qū)和浙江大區(qū)擔(dān)任總經(jīng)理職務(wù)，和他搭檔的HR評價他“具有很強(qiáng)的感染力和阿里人那種使命必達(dá)的精神”。

但孫利軍分析自己取得成績的原因，是具備“利他”精神。他對客戶的服務(wù)幾乎是全方位的，從外貿(mào)人員的招聘和培訓(xùn)，再到為企業(yè)家培訓(xùn)，“白天做銷售，晚上培訓(xùn)”。

從那時開始，孫利軍真正理解阿里102年的愿景跟使命，“我們做了有意義的事，改變了社會。”他說，“不是阿里想做，是因為社會需要，我們來解決社會問題，所以后來才誕生了支付寶、菜鳥、螞蟻金融和阿里云。”（注：102年是馬云提出的愿景—阿里巴巴要從1999年活到2100年，跨越三個世紀(jì)。）

“渾身充滿典型的阿里人氣質(zhì)”

2014年7月，阿里巴巴對外宣布將農(nóng)村戰(zhàn)略作為其三大戰(zhàn)略之一，計劃在3至5年內(nèi)投資100億元，建立1000個縣級服務(wù)中心和10萬個村級服務(wù)站。孫利軍成為中國供應(yīng)商團(tuán)隊第一批轉(zhuǎn)入農(nóng)村淘寶這個新業(yè)務(wù)的人員之一，擔(dān)任阿里巴巴農(nóng)村淘寶事業(yè)部總經(jīng)理職務(wù)。

“村淘讓我更好地接觸了中國的農(nóng)村，知道中國農(nóng)村需要什么，需要改變的是什么。”3年里，孫利軍走遍國內(nèi)所有省份，近百個貧困縣，零距離感知下，他提出三張網(wǎng)理論：天網(wǎng)、地網(wǎng)、人網(wǎng)。“農(nóng)村要改變，首先要改變?nèi)龔埦W(wǎng)，天網(wǎng)是思想網(wǎng)，地網(wǎng)是基礎(chǔ)設(shè)施，第三是人網(wǎng)，即人才。三方面的落后導(dǎo)致了農(nóng)村的落后，只有改變這三張網(wǎng)，農(nóng)村才有救。”

在他的帶領(lǐng)下，村淘業(yè)務(wù)在全國27個省域落地，搭建平臺召集近3萬名返鄉(xiāng)青年成為村淘合伙人，服務(wù)全國超百萬村民。

在村淘獲得的歷練和業(yè)績，3年后助推孫利軍進(jìn)入阿里的另一個重要陣地。去年6月，他開始執(zhí)掌阿里公益，擔(dān)任社會公益部總經(jīng)理，以及阿里巴巴公益基金會理事長。

阿里巴巴公益基金會于2011年正式成立，專注于環(huán)境保護(hù)，并致力于用科技賦能環(huán)保行業(yè)。而事實上，孫利軍需要執(zhí)掌的不僅僅是阿里基金會，而是包括其在內(nèi)的阿里公益生態(tài)，涵蓋員工公益、平臺公益（比如淘寶、菜鳥、村淘、螞蟻金服開展的公益），以及阿里去年成立的百億級脫貧公益。

有分析稱，孫利軍對于農(nóng)村的深刻認(rèn)識是馬云選擇他執(zhí)掌阿里公益的重要原因。另外，他轉(zhuǎn)行公益也可以理解為阿里的輪崗文化，但其個人特質(zhì)和對阿里文化的理解是重要的考量標(biāo)準(zhǔn)。馬云曾評價他“渾身充滿典型的阿里人氣質(zhì)”。

公益多年來一直是阿里的主要戰(zhàn)略。從2010年開始，阿里巴巴集團(tuán)即提出，每年拿出千分之三的企業(yè)營收做公益。“當(dāng)時阿里還沒有盈利，唯一的現(xiàn)金流就是B2B。要注意，是營業(yè)收入的千三，而不是利潤的千三。現(xiàn)在每年千三的體量已經(jīng)非常大了。”孫利軍說。

2015年9月10日，馬云向全體員工發(fā)出“每人每年完成3小時公益志愿服務(wù)”的倡議。兩年后，他又將這個倡議推向社會。

“我來了之后，馬老師宣布阿里全面進(jìn)入公益時代。我們每個人都是阿里人，更是公益人。”孫利軍堅信馬云對于公益的闡釋。“公益在我們的骨子里，在我們的血液里面，而不是獨(dú)立于企業(yè)外面”。

馬云對孫利軍的要求是，“對外想好這個業(yè)務(wù)本身帶給社會的價值，對內(nèi)要求公益成為每個員工的氣質(zhì)，將阿里公益文化提煉出來”。

顯然，這是一個巨大的挑戰(zhàn)。孫利軍面對的是一個龐大而紛繁復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)。“非常分散。比如對于公益機(jī)構(gòu)而言，如果對接阿里平臺公益的話，螞蟻一撥兒人，淘寶又一撥兒人，兩套玩法，規(guī)則都不一樣。”阿里巴巴公益高級專家吳耀華說。

吳耀華在阿里巴巴供職已超過10年，分別搭建了支付寶、菜鳥和阿里云的公益業(yè)務(wù)。他認(rèn)為，阿里的公益業(yè)務(wù)和其他公司的有實質(zhì)性不同，其他公司的公益集中在一個部門，而阿里作為一個大型經(jīng)濟(jì)體，公益業(yè)務(wù)各自相對獨(dú)立，但又相互交叉。

“公益部最核心的地方就是協(xié)調(diào)整個集團(tuán)的資源，怎么樣把24個BU（部門）串起來。”阿里巴巴公益資深經(jīng)理倪利民解釋阿里公益部門的特殊性，“這種能力不像之前做業(yè)務(wù)，只要把這個事情做完了，做到全國第一就能拿到結(jié)果。（在阿里做公益）要跟各個部門協(xié)調(diào)，說服24個BU能夠達(dá)成一致一起往前走，這非常不容易。”

在這種情況下，同樣作為阿里巴巴公益資深經(jīng)理的樊輝認(rèn)為阿里公益需要解決的問題遠(yuǎn)不是花錢那般簡單。“你怎么帶動更多的人做公益？怎么讓公益自我發(fā)展？馬老師說商業(yè)的手法，公益的心態(tài)，怎么把這個東西真正實現(xiàn)？”

孫利軍目前掌管的資金除了百億脫貧基金外，還包括阿里巴巴每年營收的千分之三，這筆資金每年還在快速增長。另外，阿里巴巴公益與螞蟻金服公益兩大平臺每年也有數(shù)億元的資金量。

如何更加透明高效地監(jiān)督利用這些巨量資金，亦成為孫利軍面臨的巨大挑戰(zhàn)。“以前做業(yè)務(wù)時可以大刀闊斧，有更多的魄力往前沖刺，但是公益更多的要思考、要顧慮。”孫利軍說，“公益的每一分錢，比做業(yè)務(wù)花得更憂心。花了錢之后如何去帶動、影響更多的人，如何讓員工能夠感知、積極參與尤為重要。”

火種

一年半時間里，孫利軍從業(yè)務(wù)角度逐漸梳理出阿里公益的四條業(yè)務(wù)線：員工公益、平臺公益、基金會和脫貧，并提出阿里公益的更高愿景：天更藍(lán)，心更暖。從對應(yīng)的業(yè)務(wù)而言，天更藍(lán)意味著環(huán)保，心更暖則是民生。

孫利軍到來后，社會公益部的團(tuán)隊成員迅速增加，不乏其他部門的業(yè)務(wù)骨干應(yīng)其召喚而來。

“他這個人比較聚氣，很親和，和大家走得比較近。”樊輝說。他是應(yīng)召者之一。

而在業(yè)務(wù)上，孫利軍又很銳利，像是有“火眼金睛”。“開會交流業(yè)務(wù)時，他一是要求業(yè)務(wù)方向要聚焦，第二會看到風(fēng)險點。”吳耀華說，“你單純講業(yè)務(wù)問題時，他可能會意識到這是團(tuán)隊問題。他不光強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)，更強(qiáng)調(diào)在團(tuán)隊上花心思。”

在脫貧團(tuán)隊討論如何利用電商助力保護(hù)地脫貧時，倪利民對孫利軍的一針見血印象深刻。“他指出，項目的前提是保護(hù)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，但定位不準(zhǔn)的項目，一旦商業(yè)化之后，需求量增大，對當(dāng)?shù)丨h(huán)境會造成破壞。”

“公益寶貝和公益網(wǎng)店是跟交易密切相關(guān)的，我們的很多需求，包括產(chǎn)品想法的實現(xiàn)，必須依賴商業(yè)團(tuán)隊去做。阿里本身節(jié)奏這么快，我們要去跟商業(yè)拼資源，可能很多時候公益的優(yōu)先級別沒那么高。大圣過來之后，他會自上而下地跟各個業(yè)務(wù)的總裁，和相關(guān)技術(shù)團(tuán)隊達(dá)成共識，這樣我們再去推動就很快。”阿里巴巴公益高級社會責(zé)任專家明宏偉認(rèn)為，孫利軍的阿里合伙人身份在一定程度上可以打通障礙，更好地協(xié)調(diào)資源。

孫利軍經(jīng)常給團(tuán)隊傳遞這樣一個理念：結(jié)合阿里自身業(yè)務(wù)做公益。這樣做一是可以發(fā)揮自身平臺優(yōu)勢，二是不因“人治”而變。

“今天這個老板說我們做這個項目，如果明天換個老板說我們不要做了呢？”吳耀華理解孫利軍的這一理念，“如果跟業(yè)務(wù)結(jié)合，用戶訴求被發(fā)掘出來，你再怎么換老板，這個業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)是在的。就像螞蟻森林，沒有一個人能決定把螞蟻森林拿掉，否則3億多用戶不答應(yīng)。”

四條業(yè)務(wù)線里，員工公益是孫利軍在這一年半里著力較多的領(lǐng)域。“我明白外部公益重要，但更重要的是內(nèi)部公益。”孫利軍要讓阿里全體員工，甚至各個經(jīng)濟(jì)體，明白公益這件事的價值。

“你外部做得再好，如果員工不理解這件事，遲早會出問題，沒有持續(xù)。”孫利軍說，“我永遠(yuǎn)都會提，阿里第一大公益叫員工公益，只有企業(yè)的每個員工有責(zé)任和擔(dān)當(dāng)了，這比一百個億價值大多了。因為這個做好了，比花錢帶來的價值更大。正因為有了這種文化的踐行，我們誕生了螞蟻森林、團(tuán)圓系統(tǒng)、高德救災(zāi)地圖等產(chǎn)品，誕生了橙點公益榜上的那些項目。”

今年7月15日，長春長生生物被曝出狂犬病疫苗造假，7月21日，《疫苗之王》一文在社交網(wǎng)絡(luò)迅速刷屏，引發(fā)社會恐慌。7月22日晚，阿里內(nèi)部的釘釘群里有人呼吁，開發(fā)一套查詢問題疫苗的系統(tǒng)，立即得到二十幾位來自北京和杭州的阿里工程師的響應(yīng)。包括業(yè)務(wù)人員、運(yùn)營人員、UED（用戶體驗設(shè)計）和開發(fā)人員在內(nèi)的臨時項目群很快組成，連續(xù)奮戰(zhàn)二十幾個小時后，系統(tǒng)開發(fā)完成，于7月24日早晨上線。

而成為中國公益現(xiàn)象級產(chǎn)品，帶動數(shù)億人參與的螞蟻森林，也是員工利用業(yè)余時間開發(fā)出來的。

“靠管理者去做，怎么可能有這么快的速度？”孫利軍說，“當(dāng)員工有這種意識的時候，帶來的社會價值太大了。”

目前，公益三小時已成為阿里不成文的KPI。去年，阿里員工人均公益時超過3小時，其中高級管理層人均將近6小時，而36位合伙人人均公益時達(dá)到12.37小時。

在孫利軍的推動下，阿里員工公益的榮譽(yù)體系也開始變得清晰，比如連續(xù)兩年舉辦橙點公益榜，對阿里員工利用業(yè)余時間打造的公益項目進(jìn)行評比。其中，螞蟻森林連續(xù)兩年上榜，并在今年奪得冠軍，同時獲得最受員工歡迎的“傾橙人氣獎”。

公益也進(jìn)入了百大課堂，新人在閉關(guān)的一個月內(nèi)，必須拿出一天時間上公益課。“就是告訴他要成為一個阿里人，更要成為一個對社會有用的公益人。”孫利軍說。

去年，阿里員工公益理念推向社會，阿里在“95公益周”上發(fā)起“人人3小時”倡議。“3小時現(xiàn)在變成公眾版的3小時。”孫利軍說，“但首先是員工公益做好了，才能對外很好地輸出。”

在阿里公益自身發(fā)展之外，孫利軍更希望將阿里的公益愿景與社會愿景打通，為此他經(jīng)常外出“布道”。“只要公司或外面其他機(jī)構(gòu)希望他去講課，他都非常愿意去參加。”吳耀華說，“現(xiàn)在他把自己當(dāng)作一個火種。”

“公益的心態(tài)，商業(yè)的手法”

去年12月，馬云帶領(lǐng)36位合伙人宣布阿里巴巴脫貧基金正式啟動，脫貧工作成為阿里巴巴的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。由此，阿里從之前的三大戰(zhàn)略變成四大戰(zhàn)略，即3+1：全球化、農(nóng)村市場、大數(shù)據(jù)云計算，以及脫貧。孫利軍被任命為脫貧基金執(zhí)行秘書長。

“為什么叫脫貧而不是扶貧？”馬云跟孫利軍討論，“脫貧是給當(dāng)?shù)卣屠习傩崭嘧晕以煅哪芰Γ皇菐头龅哪芰Γ覀円龅氖鞘谌艘詽O而不是給人以魚。”

同時馬云指出了五個方向：電商脫貧、教育脫貧、健康脫貧、生態(tài)脫貧、女性脫貧，并不斷提醒孫利軍要結(jié)合阿里自身業(yè)務(wù)以及生態(tài)力量，讓100億變成1萬億的輸出。

阿里在電商領(lǐng)域擁有無可比擬的優(yōu)勢，電商是脫貧工作首先想到的思路，但孫利軍考慮得更多。“為什么我們脫貧不是只選擇電商脫貧？那可以立竿見影，但我們想得更長遠(yuǎn)。我們要找到貧困的根源，我們更關(guān)注貧困人口本身，希望通過教育脫貧、女性脫貧、健康脫貧等方式，幫助貧困地區(qū)‘造血，實現(xiàn)徹底脫貧。”

阿里的脫貧工作還有另外一層重要意義，即實踐馬云“公益的心態(tài)，商業(yè)的手法”的理念。在這一思路下，經(jīng)過半年的時間，阿里在電商脫貧領(lǐng)域打造了10個樣板縣，分別是重慶奉節(jié)、云南元陽、甘肅禮縣、新疆巴楚縣、吉木乃、內(nèi)蒙古敖漢旗、安徽金寨縣、福建長汀縣、吉林和龍市及貴州雷山縣，探索出的經(jīng)驗?zāi)Ｊ綄⑾蛉珖茝V。同時，女性脫貧也落地陜西寧陜、湖北巴東、云南元陽等地;生態(tài)脫貧里的四川平武保護(hù)地、山西和順保護(hù)地相繼上線;教育脫貧與健康脫貧更是覆蓋了多個貧困縣域。阿里正在多個領(lǐng)域同時推進(jìn)脫貧工作。

“這件事遠(yuǎn)比商業(yè)要復(fù)雜，因為既要考慮到商業(yè)模式如何實現(xiàn)，又要考慮可持續(xù)性。”倪利民負(fù)責(zé)打造10個樣板縣的工作，他認(rèn)為這里有三個難點：一是錢怎么花的問題，要合理合規(guī)。二是要考慮到社會輿論，“因為有時候你這個錢花出去未必是好事，人家會對你各種各樣diss。”三是貧困群眾的意識問題，“我魚塘、魚竿、誘餌全部準(zhǔn)備好了，他可能還不會釣。”

阿里剛開始的思路是在平臺上幫助當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶賣貨，但后來發(fā)現(xiàn)并不理想，因為并不能解決持續(xù)性的問題，“便宜地賣出去了，但是這永遠(yuǎn)是便宜的模式。”倪利民說，“我們就想到了怎么樣能夠幫助當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品建立一個品牌，因為品牌是可持續(xù)的。”

在克服物流、質(zhì)量等問題后，按照“一縣一品”計劃，阿里巴巴已成功打造安徽金寨獼猴桃、新疆巴楚留香瓜和云南元陽紅米等網(wǎng)紅品牌。

生態(tài)脫貧方面，阿里則探索出了“平武模式”。四川平武縣境內(nèi)分布著多個自然保護(hù)區(qū)，無法簡單快速地進(jìn)行大規(guī)模經(jīng)濟(jì)活動。“我們要在不破壞環(huán)境的前提下，考慮怎么樣把能夠養(yǎng)活老百姓的一些生產(chǎn)資料，結(jié)合我們平臺，把它們賣出去。”倪利民說。

今年5月15日，平武關(guān)壩自然保護(hù)地在支付寶“螞蟻森林”平臺上線。4.1kg“綠色能量”可兌換1平方米保護(hù)地10年保護(hù)權(quán)。上線僅24小時，140萬網(wǎng)友通過螞蟻森林能量認(rèn)領(lǐng)，最終大約1823萬網(wǎng)友通過能量兌換，成為關(guān)壩生態(tài)脫貧的支持者。

阿里脫貧團(tuán)隊注意到這一巨大流量，將其與平武當(dāng)?shù)剞r(nóng)民養(yǎng)殖的蜜蜂結(jié)合起來，跟隨上線平武蜂蜜。平武蜜蜂為中華小蜂，對環(huán)境要求較高，蜂蜜質(zhì)量上乘。

“第一次1萬單105分鐘賣完，第二次1萬單1分鐘之內(nèi)賣完。今年‘雙11又搞了次預(yù)售，就是將明年一年的產(chǎn)品預(yù)售，結(jié)果1分鐘之內(nèi)全部賣完。”倪利民說，“老百姓只管在保護(hù)區(qū)里面安安心心地把蜂蜜生產(chǎn)好，把品牌管好。”

用互聯(lián)網(wǎng)力量帶動人人公益

孫利軍深知阿里的最大優(yōu)勢在于技術(shù)與平臺，如何打造生態(tài)，嫁接平臺，利用技術(shù)喚醒更多的人做公益是他的工作方向。

在他的推動下，支付寶和淘寶兩大平臺的公益規(guī)則被打通，針對平臺上的公益項目打造跟進(jìn)體系，所有NGO項目被歸納分類成戰(zhàn)略項目、重點項目和草根項目，其中戰(zhàn)略項目每3個月審核，重點項目每月審核，讓用戶知道捐贈的錢是怎么花的，做到透明化。孫利軍還計劃應(yīng)用區(qū)塊鏈技術(shù)，讓每一分錢的去向都清晰可見。

改變的效果立竿見影。目前來看，兩大平臺今年的籌款相比去年大幅增長，比往年高很多。

阿里公益平臺參與人數(shù)已足夠多，但孫利軍仍不滿意，他希望公益能成為每個人的生活狀態(tài)，于是提出要建立4個賬戶：資金賬戶、信用賬戶、健康賬戶和公益賬戶，“公益賬戶一定是最重要的。”他甚至在策劃拍一個丈母娘選婿的片子，將這個理念傳播出去，讓4個賬戶成為每一個年輕人都追求的價值。

目前公益賬戶已嘗試推行一年，但尚未見到明顯效果。“這個賬戶要跟現(xiàn)實應(yīng)用場景結(jié)合起來，所以還有漫長的路要走。”吳耀華說。

阿里公益團(tuán)隊正在嘗試打通線下場景。比如一年完成公益三小時，在杭州可以減免半小時或一小時停車費(fèi)。

“（未來）我計劃把整個阿里經(jīng)濟(jì)體所有有關(guān)公益的行為都記錄下來，用互聯(lián)網(wǎng)的力量帶動人人參與公益，讓公益變得更透明更簡單更可持續(xù)。”孫利軍說。

阿里公益基金會聚焦環(huán)保領(lǐng)域，寄托著“天更藍(lán)”的愿景，孫利軍也將其定位為一個平臺，和一個行業(yè)引領(lǐng)者的角色。他在考慮如何將合作伙伴與阿里公益平臺進(jìn)行嫁接。“我們以前做資助和賦能為主，但我覺得能夠真正賦能于這些NGO的不僅僅是資金，更重要的是知識和眼界，讓他們自我成長。”

今年6月5日，阿里巴巴公益基金會聯(lián)合環(huán)保部宣傳教育中心、高德地圖發(fā)布“環(huán)境地圖”功能，可隨時查詢?nèi)珖饕鞘械目諝狻⑺|(zhì)和企業(yè)排污信息。

上述數(shù)據(jù)來自廣州綠網(wǎng)環(huán)境保護(hù)服務(wù)中心抓取的各級環(huán)保部門公開信息。這是一家做環(huán)境數(shù)據(jù)收集和分析應(yīng)用的NGO，多年的研究積累了豐富的數(shù)據(jù)。

在此之前，孫利軍一直想把這些數(shù)據(jù)變得可感知，公眾可以參與，但“他們（NGO）缺乏平臺和運(yùn)營思路，很難去做影響力”。他想到了高德地圖，“高德上面有7億注冊會員，活躍用戶過億。”

懷著這個想法，孫利軍飛到北京與高德總裁劉振飛面談，從晚上9點聊到12點半，兩人一拍即合。第二天在廣州，孫利軍召集包括綠網(wǎng)在內(nèi)的4家NGO開會，“我說我們來做這樣一件事，這件事對未來環(huán)境會帶來很大價值。”

“以前（這些數(shù)據(jù)）是開放的，但不被公眾所知，沒有顯性化，今天我們只是把它顯性化而已。”孫利軍說，“現(xiàn)在各地都在調(diào)用我們的數(shù)據(jù)，來做環(huán)境治理。”

孫利軍還透露，高德環(huán)境地圖計劃明年開放公眾參與功能，因為“只有全民參與才能實現(xiàn)環(huán)境真正的改變”。