分享經濟的本質

共享經濟的本質，是激活大量的冗余產權，把因信息隔離而出現的大量閑置所有權喚醒，成為豐富的公共資源，同時又不觸動原有的產權歸屬

亞當·拉辛斯基：《財富》雜志執行主編，《財富》科技頭腦風暴大會總監，財富論壇聯合主席。2012年《紐約時報》暢銷書《蘋果內幕》（Inside Apple）作者

成功的創業往往有一個共同特點：早在正式注冊一家創業公司之前，創業者已經不自知地啟動了創業。你在正式創業開始之前種種看似沒有明確目標的作為，種種看似沒有結果甚至遭遇慘敗的努力，都可能是在悄無聲息地累積你的“底子”。換言之，看似“從0到1”的成功，放大來看常常是從0.1到1。你創業之所以失敗，很可能是因為你完全從0開始，沒有不自知地打“底子”，或者說積下的“陰德”不夠。但這不要緊，很可能這種失敗在悄悄匯入你還不知道的未來的成功中。

遭遇失敗的創業者很容易把自己的失敗看作“滿盤皆輸”，從而覺得自己一無是處。其實你很可能只是輸在某些環節，或者說，成功需要太多的要素，而某些你不知道的要素的缺失導致了你的失敗。隨著時間的推移和場景的變換，那些缺失的要素悄悄出現，原本不合時宜的產品和服務突然恰逢其時，橫空出世。

優步的創業史就是一個生動的例子。

熟悉互聯網歷史的人一定記得當年Napster悲壯失敗的故事。肖恩·范寧創辦的網站Napster，是早期的免費共享音樂網站（CD轉換成MP3格式后交換），因為涉及侵權等問題，被唱片公司控告，一個紅紅火火的音樂分享網站轟然倒下。

今天我們才意識到，Napster正是共享經濟的淵藪。細究起來，Napster并不是憑空創造的。它可以追溯到優步創始人特拉維斯·卡蘭尼克首次創業時做的Scour。1997年，互聯網興起，當時在個人電腦上還沒有防火墻一說。加州大學洛杉磯分校的宿舍中，所有安裝Windows系統的電腦都在同一個網絡系統當中，相互關聯。令人震驚的是，電腦的默認設置不光能讓用戶彼此間相互交流，還能不輸密碼就實現所有用戶文件共享。

所以，有計算機專業的學生想，如果能開發一種程序，可以在所有關聯的電腦中自動搜索音樂和其他多媒體文件，然后再為搜索結果做好索引，一定會大受歡迎。于是，Scour誕生了。

Scour網站十分簡單，又易上手，它能識別并列出網上可用的音樂文件。對于一群渴求新音樂卻因手頭拮據只能買幾張CD的大學生而言，這一網站無疑具有致命的誘惑力。這是“平臺”模式的雛形，利用他人的資源獲取自身的商業利益，后來的優步不過是Scour的翻版，只不過音樂換成了汽車。

特拉維斯·卡蘭尼克帶領Scour不斷壯大。然而，幾乎所有顛覆性技術產業都會面臨創新者的窘境。對手會注意到你現有產品的弊端，然后自己找到破解良方，稍作創新，就能取得顯著成效。

Scour允許用戶查看其資源庫的音樂儲備。然而，用戶若要播放想聽的歌曲，則需要請求訪問。其間就會觸發文件傳輸，經由互聯網從一位用戶傳給另一位，這不僅需要傳輸時間，而且訪問量一旦過大，另一端就會直接崩潰。

一位叫肖恩·范寧的Scour用戶，想明白了Scour遺漏的一環。于是在Scour建立18個月后，1999年5月，肖恩·范寧創立了一個更完善的音樂分享平臺—Napster。歌曲在播放的同時可以自動共享到每個用戶。就這樣，Napster一炮而紅，甚至成了文化交流的一部分。

共享經濟的本質，是激活大量的冗余產權，把因信息隔離而出現的大量閑置所有權喚醒，成為豐富的公共資源，同時又不觸動原有的產權歸屬。資源總量（所有權）并沒有增加，但社會可利用的資源（使用權）成倍增加，從而在大大增加公共福祉的同時，也增加產權所有者的收益。

共享經濟是技術與商業模式雙重創新的產物。

我們知道，所謂創新，就是建立新的生產組合，讓既有的資源借新的生產組合實現巨大產出。換言之，創新就是建立一個新的方程式，把既有的資源作為常量“代入”這個新方程式，獲得一個大得驚人的“得數”。

共享經濟就是一種神奇的新方程式。我們在很多看似無關的領域也能看到共享經濟的影子。

比如說，在很多小區都能看到的快遞柜，就包含著共享經濟的原理。想象一下，如果每家都有一個專用快遞柜，那將是一個空間占用到沒有可行性的大柜子。但現在我們看到的快遞柜并不大，使用起來很方便，原因就是其是給用戶動態分配格子，以使用權代表所有權，以少量的資源滿足了大量用戶的需求。

這本書提到了一個很有意思的觀點：顛覆性技術和商業模式將導致貧富不均越來越嚴重。其基本邏輯說起來也不復雜。

顛覆性應用的殺傷力巨大，但成本也相當高昂。創意誠可貴，但創意變成在技術上可操作的“發明”，需要消耗大量的資本，包括許多悄然沉底的發明所消耗的資本。許多發明在技術上看起來挺美，在商業上卻血本無歸。從發明到創新，要經過一次次試錯、淘汰、迭代。我們看到的成功的產品和商業模式，不過是失敗的彌天大網下的“漏網之魚”，是用巨大的成本“贖”出來的。

這是一個小玩家玩不起的大游戲。小玩家也可以加入游戲，但其微薄的本錢決定了其稍有閃失就會永久性出局，而孕育顛覆性創新的大游戲總是包含一輪接一輪的批量淘汰，遭遇“閃失”也就成了一種宿命。這有點類似于賭客和賭場的關系。資金供給的巨大差異，從一開始就決定了二者之間是不對稱博弈。即使單次賭局中不存在作弊，但賭客在隨機性輸贏中隨時面臨資金枯竭被強制出局的危險。

顛覆性創新具有贏家通吃的特點，其收益是巨大的，但顛覆性創新是多次博弈游戲，這也就意味著它是一個以巨大的資本供給為后盾的游戲。對于沒有源源不斷的資本來賦能，只是以自有資金來參與多次博弈的小玩家（散戶）來說，“先驅成先烈”是其宿命。

在優步壯大的過程中，我們看到了資本的力量。盡管優步現在仍然沒有贏利，但并不妨礙它能持續獲得資本的投入。

資本也會失敗，可能98%的投入都會失敗，但是只要有2%的成功，就能獲得遠大于50倍、100倍的回報。“光看賊吃肉，不見賊挨打”，而資本的特點是挨得起打。收益與虧損其實是個概率問題。所謂“小氣鬼”，其實就是沒有概率思維的人。而其之所以沒有概率思維，是因為其資本量太小，一旦失手就一無所有。換言之，散戶是一旦挨打就大面積猝死的蟻群。沒有贏利的優步為什么估值超過600億美元？經濟學中有個強網絡效應的概念可以解釋。優步一旦建立起強大的網絡，不僅可以運送人，還可以做物流。優步在一些城市試點送餐服務，該項業務已實現贏利。同時，優步也著眼于未來，持續對無人駕駛進行投入，一旦無人駕駛技術成熟，就可以大幅度降低運營成本。

正如《從0到1》的作者彼得·蒂爾說的，商業模式心照不宣的目標都是實現壟斷—大者恒大，強者恒強，盡管巨頭公司在實現壟斷之后往往盡力掩蓋和稀釋自己的壟斷色彩。這是一個充滿誘惑的目標，當然也就意味著一個艱難、周折和危險的旅程。這本書，就是以優步為例，講述了這樣一個旅程，讀來讓人興奮，中間又夾雜著沮喪和驚悚。重要的是，它能刷新我們對于創業成功和失敗的種種常識和偏見。

（本文為吳伯凡為《未來公司》所作序文）