學校科研組織中校長的角色定位

【摘 要】校長應該在學校科研組織中發揮扮演什么樣的角色，這一直是學界探討的問題，本文受到美國電影《阿甘正傳》的主人公阿甘這一角色的啟發，從阿甘的人物角色分析中，提出校長在學校科研中需要扮演預見者、執行者、設計者、推動者、學習者五種角色，這樣校長能夠與教師建立起新的伙伴角色。

【關鍵詞】校長；科研組織；角色定位

【中圖分類號】G471.2 【文獻標志碼】B 【文章編號】1005-6009（2018）10-0062-03

【作者簡介】婁小明，江蘇省蘇州市吳江區盛澤實驗小學（江蘇蘇州，215000）副校長，高級教師，蘇州市教育領軍人才，江蘇省美術特級教師。

校長在學校教育科研活動中扮演什么樣的角色才是智慧的？也許阿甘式的奔跑能夠給予我們啟發。阿甘在奔跑的群體中，扮演著領跑者、榜樣、對外交流者、自給自足者的角色，而回避了權力領袖、物資分配者、制度制定者、精神領袖的角色。這些跟隨者自覺組成集體，并且“看到了希望”，收獲了各自的“滿足”，這難道不是一個理想的科研團體的建構嗎？阿甘的角色對校長在科研團體中的作用不無啟發，用好校長的行政權力，結合學校科研組織的特殊性，我們能夠建構一個合理的“伙伴”新角色。

一、預見者

阿甘為什么要跑？從淺層上而言，是他感到困惑后產生的一種不自覺的行為。從深層上說，他感到了困惑，需要“丟開以往的事情”，去面對新的挑戰。

如果一名校長感受不到新的挑戰，體會不到教育的危機，是不會主動研究的。他可能會找出諸多的理由，常聽到某些管理者說，某些國家是不需要教師進行研究的，寫論文、上公開課是專家的事情，從而故步自封，因循守舊。另一種情況是校長沒有找準這種危機，只是被科研成果帶來的榮譽所迷惑，沒有結合本校實際，盲目地推行教育科研，這只能帶來“偽科研”的結局。

20世紀80年代，克萊斯勒公司從破產的邊緣走向了盈利，正是因為管理者的洞察力，從公司幾十年不變的內部管理結構中發現了危機，進行了重大調整，從而獲得了成功。一些經濟學家將變革的起點確立為“觸發事件”的發現，這種事件可以是發生的，也可以是隱含的，認為對“觸發事件”的發現，才促成了企業的重組和變革，這是有一定道理的。

校長應該是這樣一名“教育問題”的發現者。校長處于學校權力的頂層，擁有更多的信息資源，承擔學校更多的發展任務，所以應該能夠看到更多的問題。校長以此作為信息介入，影響教師群體，才能引發學校內部的變革，推動學校教育的不斷進步。當然這種預見需要校長有足夠的“視距”，甚至是在長遠教育目標的聚焦中顯現出來。

例如，江蘇省蘇州市盛澤實驗小學早在20世紀80年代，就看到了當時的學校教育不能滿足市場經濟的需求，不能適應改革開放的形勢，于是學校在全縣首次嘗試課題研究，進行了題為“絲綢文化背景下小城鎮兒童素質教育的實踐研究”。經過十余年的研究，學校從一所默默無聞的鄉鎮小學，一舉發展成為在省內有一定知名度的學校。隨后，學校又提出了“教學生六年，為學生想六十年”的目標，認為當代的教育無法滿足未來信息社會的需求，提出了課程的校本化建構。

如果說校長和一線教師有什么不同，那是由于地位、要求的不同，決定了校長眼光的不同，正是看到了這種不同，校長可以作為一種預見者的角色融入科研團體，從而引發學校群體“為什么要研究”的思考。

二、執行者

阿甘為什么遇到煩惱會首先想到奔跑？這是因為阿甘最擅長奔跑，這是他走向成功的一種方式。他借助奔跑，擺脫了欺凌者的捉弄。讓他成為一名成功的橄欖球手，進入了大學校園，更使他在戰爭中存活下來……阿甘成為一名領跑者，不是因為他的言語，而是因為他的行動示范。

最好的領導者應該是在做好自己事情的同時，順便幫助別人。作為一名校長，如何讓教師自覺從事研究工作，最好的方式應該是做好自己，成為別人的榜樣，有些校長的“好意”，就被教師看成是折磨。一名好的校長產生的作用，能讓一些教師在頭腦中回響“警報”。

例如薛法根校長的課題“小學語文組塊教學”，經過了二十多年的研究，在全國范圍內產生了一定的影響，被評為江蘇省基礎教育成果特等獎。他在成果匯報中以“一生只做一件事”為題，表達了他對研究的執著。他在研究之初，這個課題引起了很多專家的質疑，也沒有得到教師的跟隨。但是他一直“跑”了下來，并且樂此不疲。正是因為他的執著，“驚醒”了許多教師。如今，全國有五十多所學校加盟了他的“組塊教學”研究，在他身邊聚集了一大批“追隨者”。

三、設計者

阿甘的團隊不是領導型的，他在其中的設計意識也不是很強，然而里面還是有一些動人的地方，任何的失意者可以加入這個團隊，在共同的奔跑中進行學習。阿甘也可以隨時停下來，說我累了，退出團隊。他們相互需要，又合理建構，成為一個相對穩定的集體。

當然，學校的研究團隊有其特殊性。校長在學校行政管理過程中往往扮演領導者的角色。在某些研究組織中，這種領導型的管理方式會簡單移植，甚至會造成對研究的干涉。有的校長會同時扮演專家、領導、管理者等多種角色，忽視研究的規律，這不利于團隊的發展。這時，作為一種設計者形象出現的校長，可能對學校教育研究的影響更加有利。

科研型團隊設計包含的要素有：任務設計、團隊構成、團隊規模、物質保障、制度措施等多種因素，這是一個完整的體系，具有相對的獨立性，有利于推動研究工作穩步前進。當然，校長兼具行政和研究兩種角色，他進入研究團隊，會對純粹的研究型團隊進行再設計，使之和學校工作保持協調。

蘇州市盛澤實驗小學的教育科研，從原先的領導型團隊，變革為設計型團隊，邁出了嘗試性的一步。在20世紀90年代，學校的科研團隊由行政隊伍和科研人員組成，按照校長室發布任務，統一要求，各部門分頭行動的方式進行。這樣的領導型管理模式操作簡單，行動明確，取得了一定的效果。但是隨著研究的深入，學校領導部門發現這樣的管理模式不能適應廣大教師的要求。于是采用了“集體課題+個人研究”相結合的模式，學校在集體課題上緊扣辦學方針，為廣大教師提供引領示范，又鼓勵教師進行個人研究，內容包括學校課題研究的子項目、個人課題、個人經驗型研究項目三個方面。例如，學校在集體課題“智慧型課程體系建設”的基礎上，引導教師申報三個項目：兒童寫作、兒童哲學、思維訓練，并給予一定的研究自主權。通過這種收放結合的模式，一方面調動了教師的研究積極性，另一方面又能夠防止研究重心不明確，成果流失的現象。

四、推動者

校長如何才能讓教師從教育科研中獲得益處，也許單獨地靠物質獎勵不能給教師真正的滿足。校長要考慮怎樣才能讓教師獲得各自的需求，這需要從三個方面入手：一是能夠激起教師內在需要的動機，二是把物質需要轉化為心靈需要，三是在群體中獲得動力。

要激起教師的內在需求動機，需要讓教師看到差異。如果說研究也是一種交往，那么也需要落差，校長要讓教師看到這種差異。蘇州市盛澤實驗小學在課題研究之初，曾經受到較多教師的反對。但是校長力排眾議，可以旁觀，可以退出，但是不要急于反對。在這樣的背景下，研究者負重前行，取得了豐碩的科研成果。研究與不研究造成的差異，讓這些旁觀者“眼紅”，于是又紛紛加入研究的團隊，校長這種智慧的做法，推動了教師群體的進步。

要讓教師堅持研究，需要明確研究以什么為核心？教育研究最好的報酬是讓教師看到教育的發展，堅持以“研究學生”為核心。蘇州市盛澤實驗小學始終以“提高學生素質”為核心，大力推行智慧教育。這個目標雖然看似遙遠，但是又貼近教師的現實，當看到有眾多的學生回到校園，感恩教師，不能不引發大家的認同感，收獲教育的幸福。領導者看到，正是由于研究方向的正確，才能保證研究成果不流失，并促進學校的持續發展。

要讓教師找到歸屬感，校長需要利用群體動力學推動教師隊伍的建設。校長需要建立科研型隊伍，利用好群體的關系，解決內部矛盾，將矛盾轉化為研究的動力。一個優秀的團隊應具有三個特征：始終如一滿足消費者的需求；隨著時間的推移，可以看出團隊運作的有效性得到不斷加強；由全身心投入自己的工作，并對其感到滿意的成員所組成。蘇州市盛澤實驗小學的做法是基于學校教師的學科團隊，融入科學研究要求，采取任務型的研究方式促進教師發展。例如在賽課中，讓教師們通過“一課三磨”的方式，一人上課，多人聽課，并且進行集體點評、重構、反思，最后形成多樣的成果，讓上課者和評課者都能獲得發展。

五、學習者

阿甘的跑步團隊為什么那么令人心馳神往？也許從當時的社會背景中可以找到原因。種族矛盾突出、社會事件不斷、物質追求泛濫……在這個背景下，阿甘的默默奔跑，成為一種理想的生活方式，讓人看到了希望，找到了人生的意義。無論是阿甘還是追隨者，他們都有一個共同的特征，他們是人生的修行者，生活的學習者。

那么，作為一名校長，為什么一定要進行教育科研，我們追尋的教育的終極意義又是什么？對未來教育的焦慮，是有良知的教育者的普遍情緒。如何面對未來智能，如何做好未來教育……讓教師們憂心忡忡。面對未來，我們如何應對，沒有答案，只有方式——用教育科研去學習。

美國麻省理工學院彼得·圣吉博士認為真正的學習要深入到人之所以為人的內心。通過學習，我們重新創造自我。通過學習，我們能夠做成從未去做的事情。通過學習，我們重新認識這個世界及其和我們的關系，以及創造未來的能力。

蘇州市盛澤實驗小學把研究作為最好的學習方式，從三個方面進行入手：一是反省式學習，例如論文、教學筆記等。二是群體性學習，如“杏壇論語”、教育沙龍等。三是實踐性學習，例如參觀、工作、活動等，用研究的方式去積極參與。成為一名學習者，應該是校長和教師共同以開放的態度應對未來教育的一種方式。校長，在學校教育研究群體中，作為預見者、執行者、設計者、推動者、學習者……在研究的時間和空間領域扮演著獨特的角色，是教師教育研究的“伙伴”。