DQ油田工程建設公司戰略人才規劃需求分析

張彧滔　于忠蓮　于鋆

摘 要：本文探討了DQ油田工程建設公司的整體戰略規劃，分析研究了工程建設公司人才規劃需求，及工程建設公司重點人才建設需求。

關鍵詞：DQ油田；工程建設公司；人才規劃

中圖分類號：F426.22 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2018）03-0236-01

1 工程建設公司的整體戰略規劃

“十一五”期間，全國大多數油氣田產量均呈現出大幅下降的趨勢。其中，DQ油田的原油產量由2005年的4495.1萬噸降至2010年的4000.03萬噸。主力油田的產量已經進入中后期階段，在原油供應方面的缺口呈現進一步擴大的趨勢，實現原油穩產的目標變得更加艱難，估計到幾十年后將會進入產量遞減階段。作為典型的能源資源型城市，已向“油竭而衰”的趨勢發展，存在開發殆盡的堪憂，導致工程建設公司的項目萎縮比較嚴重。按照DQ油田公司“十三五”總體規劃，油田基建工作量呈下行趨勢。目前，工程建設公司要實現可持續發展，必須突破社會市場，在其他地區和相關領域擴展業務。

從國內形勢看，中國經濟發展進入新常態，對油氣需求增量放緩，汽柴油、天然氣供大于求。面對新形勢，DQ油田公司大幅壓減投資，國內外石油石化建設總量較“十二五”大幅減少，油氣建設領域將面對艱難的發展局面。但工業化、城鎮化、能源產業、綜合交通體系建設等領域仍然是建設的側重點，加上“能源發展戰略”的全面啟動，“一帶一路”、“京津冀協同發展”與“長江經濟帶”的逐步落實，工程建設公司仍處于難得的歷史機遇期。

從國際形勢看，由于國際油價持續低位運行，世界經濟復蘇緩慢，國際大石油公司、資源國石油公司以及獨立石油公司都已大幅縮減資本支出規模，降幅明顯，投資不確定性很大。但是，在油氣儲量前20位的國家中，中石油在其中9個市場形成了一定規模，且在有望成為下一個世界油氣出口中心的東非制定了油氣開發計劃，把握住了一定的市場機會。按照中石油集團公司統一部署，工程建設公司需抓住這一歷史機遇，踐行“走出去”戰略，啟動外部市場的油氣勘探開發工作。在此基礎上，工程建設公司確立了把握國際化發展方向，做好產業、市場、管理、技術、人才和文化六篇文章，抓“練內功、拓市場、創效益”主線，實現“國內領先、國際先進的工程建設總承包商”目標的整體發展思路，將工程建設公司定位于“做強設計、做專油建、做優管建、做特化建、跟進路建、配套發展建材產品、工程檢測、行業培訓等相關業務，優化簡化后勤業務，實現協調發展”。

2 工程建設公司人才規劃需求分析

工程建設行業是一個典型的以項目為基礎的行業，項目的成敗對企業的成長與發展至關重要。而與一般項目相比，建設工程項目具有內在的獨特性與復雜性：其投資高、規模大，持續時間相對較長；任務的完成需要諸多具有異質甚至對立目標的組織進行臨時性合作；項目的執行過程受到外部自然和社會環境的很大影響。組織的復雜性和環境的不確定性給建設工程項目的管理工作帶來很大的挑戰，需要項目的管理者對快速變化的項目狀況進行靈活響應。作為建設工程項目這個臨時性組織中的核心人物，項目經理對外負責與建設單位、監理單位、分包單位等利益相關方的溝通、協調工作，對內需要領導項目團隊，促進成員間的精誠合作，其勝任力水平的高低極大地影響著項目的績效。

為保障工程建設公司戰略規劃的有效實施，必須從市場開發、技術進步、管理提升、人力資源開發和培養等各方面加強，提高企業市場競爭力。現代企業競爭其實是人才的競爭，所以人才規劃顯得尤為重要。為此，工程建設公司在“十三五”人力資源專項規劃中確定了以下項目經理隊伍培養目標：“十三五”末項目經理總數達到900人，其中具有一級建造師執業資格400人、二級建造師執業資格500人；每年培養30名后備項目經理，為重大項目和海外項目儲備項目管理人才；海外項目經理達到120人。

2017年的生產經營建設規劃確立了以下幾點人力資源保障措施：

（1）加強高層次特殊人才引進。摸清急缺特殊人才需求，拓寬人才引進渠道，解決在科技創新、市場開發、海外業務和重點工程方面的高層次人才需求。（2）持續推進項目管理人才培養。抓好項目經理后備人才培養，不斷完善項目經理能力素質模型和培訓需求矩陣，提升項目經理后備人才選拔質量和培訓水平，選派優秀人才參加高層次海外人才培訓；加大海外項目管理人才儲備力度。（3）為技術人員建立獨立、暢通、穩定的職業發展通道。（4）總結推廣組建標準化班組經驗和做法。（5）實行收入與績效掛鉤管理機制。（6）規范海外薪酬管理。（7）修訂完善勞動定員標準。

3 工程建設公司重點人才建設需求

3.1 EPC模式是未來工程建設大勢所趨，亟需優秀的EPC項目經理

EPC（Engineering， Procurement and Construction）項目是指總承包商按照與業主簽訂的合同，承擔整個工程設計、采購、施工直至交付使用全過程工作，并對工程質量、安全、工期和造價全面負責的建設模式。這種模式將工程各階段緊密結合，有利于項目綜合效益的提升；同時，簡化了合同組織關系，便于業主進行管理。目前EPC已成為國際通行的工程建設模式，很多大型或超大型工程都已或正在采用該模式。就我國而言，一方面，大量企業“走出去”參與國際競爭，以EPC總承包商身份承接相關涉外工程；另一方面，隨著國民經濟的飛速發展，我國近年很多大型工程已開始引入該模式，且有逐漸取代傳統建設模式的趨勢。

工程建設公司是大慶油田為了打造國內第一、國際一流的石油化工EPC總承包工程建設企業，在2010年將原大慶油田建設集團和大慶油田建設設計研究院（大慶油田設計院、大慶油田工程有限公司）重組合并而成的。相比一般工程項目，EPC項目中總承包商風險明顯加大，承擔了幾乎所有的經濟風險、技術風險、管理風險和大部分的政治風險、自然風險等，對項目經理的能力提出了更高的要求。工程建設公司中標的EPC項目基本采取“設計院負責設計、采辦部負責采購、施工單位負責施工”，所以EPC模式浮于表面，項目經理并未真正深入設計和采購環節，仍是施工項目經理。現有項目經理中既懂設計又懂采購的復合型人才少，亟需一批精通EPC項目各環節的綜合性項目經理。

3.2 “走出去”任務艱巨，亟需優秀的國際項目經理

2015年DQ油田實現收入1378643萬元，其中國內中石油內部項目收入占86.4%，國內中石油外部項目收入占4.4%，國外項目收入占9.2%。數據表明，工程建設公司對中石油內部市場過分依賴，中石油外部市場和海外市場規模較小，競爭力相對較低。目前，國際項目管理人才短缺，懂專業、會外語、具有海外項目管理經歷的人員嚴重不足，與國內同行業單位相比無論在數量和質量上都相差甚遠。在大慶油田市場基建工作量逐步減少的趨勢下，“走出去”的任務艱巨。