以中日醫院為例解讀SPD

文/董立友 安崢

衛生材料作為醫院消耗物資中的重要部分，研究對其供應和配送環節的管理，已經成為醫院降本增效、提升管理的重要課題之一。SPD模式則是以物流信息手段為工具、對全院的耗材進行統一管理的模式。SPD是英文單詞supply（供應）、processing（分拆加工）、distribution（配送）的縮寫，是集中采購、獨家開展供貨服務、提供商品分拆服務、直接配送到使用科室的服務模式。

衛生材料管理之問題所在

目前，醫院衛生材料管理中存在的問題主要有三方面，問題一：醫用衛生材料品種多規格繁，醫院通常擁有幾十家甚至數百家醫用衛生材料供應商。醫院衛生材料使用和管理涉及多部門（包括采購、物價、財務結算、使用科室等），在訂貨、驗收、退換貨、票據接收和支付等業務環節需要面對眾多的供應商，導致其工作內容重復、效率低及耗材成本難以管控。

問題二：藥品的質量監管和控制在國家高度重視和多項重要舉措下已經日漸完善和規范，而衛生材料主要是通過對生產廠家、各級經銷商企業及產品的資質審核來實現。即每個品規的耗材都需要備齊若干份相關材料，紙質材料難以查詢掌控，還須制成電子版，其材料索取、整理、保存和更新的難度較大，隨著耗材監管力度的加強，質量控制和資質管理工作也必須能夠保證正確性和及時性。

問題三：由于衛生材料涉及面廣，同類型的產品數目眾多、規格復雜，在醫療耗材尚未實施全部由政府統一招標采購的現狀下，各個廠家和供應商的業務代表在與院方直接接觸的過程中，難免形成利益鏈的復雜空間。

SPD管理模式優勢及實踐

基于以上問題，SPD系統的上線可以實時監控耗材消耗數據，及時生成補貨計劃，以達到科室二級庫合理化的最小庫存，實現醫院“零庫存”及“云庫房”的管理。SPD系統很容易制定藥品采購的審核流程、達到無紙化審核，自動發送采購訂單到供應商，提高耗材采購審核的效率。運用射頻識別技術（RFID）電子標簽系統，實現耗材管理工作的信息化、規范化與標準化。減少庫管人員數量，提高運行效率，降低人力、時間成本。耗材消耗數據的科學化分析，給醫院管理人員提供決策支持。提高經營管理水平，實現醫院精細化管理。

中日醫院從初步意向到前期調研、招標及準備工作，歷時一年多的時間，于2016年1月正式啟動衛生材料供應及配送SPD項目建設，院內庫房清零實現了“云庫房”的管理。醫院原有耗材一級庫房3個，消毒試劑庫1個，并配有3名庫管人員，進行常用耗材物資（近300個品種）入出庫管理，每周一、三為科室請領日，所有科室集中到庫房審核訂單、領取物資。SPD項目啟動5個月后，醫院4個庫房物資全部清空，所有常用耗材物資正式由總供應商的院外庫房接管，每日根據前一日科室消耗和申領情況經采購部門下訂單后配送到院內，由院內的服務人員按科室進行配送。減輕了科室二級庫的壓力，以及解決每周科室領用耗材人員的壓力。釋放出3名庫房管理人員進行了重新分配，投入到訂單完成情況的監管工作中。“云庫房”這種托管模式，徹底解決了醫院近100個科室的衛生材料采購、使用、核算的全過程管控。

SPD管理模式實施效果

中日醫院經過半年時間的項目推進，已經初見成效（圖1）。首先，通過實施SPD系統，提高效率，強化管控。據醫院2015年統計，衛生材料供應商的數量達到491家，按照傳統管理模式，醫院的采購部門每日要向幾十家的供應商發送采購訂單，核對幾十家供應商的發票和出庫單并錄入系統；科室每日要簽收幾十家供應商配送的物資；物資會計每月要核對近百家供應商的發票，按照流程，總會計師、院長要為幾百張發票進行簽字審批，最后由財務人員按照金額分別為供應商進行付款。SPD項目上線后，醫院采購部門和科室只面對總供應商一家，每日集中為科室進行配送，根據當日科室接收情況開具發票，每月發票只有20張，大大減輕了核對和流轉的工作壓力；初步估算SPD項目在衛生材料供應及配送各環節提高效率約10倍甚至更多。實現了模式創新、管理創新、服務創新，全程一體化的可追溯管理目標。

關鍵點 原有模式SPD模式對比分析信息系統 缺乏對直送模式的管控，操作節點多；未同資質掛鉤。數據全流程流轉，降低人工錄入的工作量和差錯率；通過與總供應商ERP系統的集成對資質進行管控。信息流、物流、商流全流程可追溯；解放醫院人員繁復工作；保障了資質合法有效。申領審核 按供應商生成訂單，手工發送供應商。 審核后直接生成訂單。 提高訂單發送效率，自動品降低科室工作量。配送查驗 耗材1，2，3庫，消毒試劑管理庫存品。 配送前檢查配送單數據與實物的匹配度。 醫院零庫存，加強對直送品的管理。配送數據審核 手動輸入配送單和發票數據，系統多個節點操作。 自動生成數據，只需兩步進行核驗，亦可用掃描設備提高效率。 操作更加便捷，節約采購人員的錄入工作量。訂單完成情況跟蹤 訂單、入庫單和發票聯系不緊密。 訂單、配送單和發票有對應關系。 流程由系統完成保證數據的可追溯性。使用量分析 提供統計報表。 按采購、財務要求定制報表。 增加了報表的可用性和準確行。財務核算 完成配送后需要在系統內外完成多部操作才能傳入財務系統。 完成配送后省去了系統外的整理錄入工作。 提高效率，使科室月入出庫量準確，避免因工作量多大導致付款不及時的情況。

圖1 實施SPD管理模式前后關鍵結點對比情況分析

其次，使采購部門的職能轉變。實施集中采購尤其是SPD模式后，作為衛生材料管理流程中的核心采購部門，占用其工作時間50%的收發科室申領訂單和錄入入出庫數據工作，已經被信息系統設置好的流程所取代，另外一項接待供應商拜訪的頻次也大大減少，工作效率的提高使管理者工作內容實現了從量到質的飛躍，其主要職能從單純的按科室下單轉向到為產品質量評估、使用合理性判斷和成本分析等的轉變，更能將耗材管理的職責發揮到實處。

再次，為精細化管理奠定基礎。在傳統模式里申領訂單和配送單環節是分開的，供應商完成配送后開具發票和采購部門錄入系統形成入出庫單的時間點不可控，這就直接導致了財務每月統計的科室成本數據不夠準確，反映不出衛生材料實際的消耗情況。SPD項目上線后，改善了工作流程，借助信息系統替代了人工的操作，將訂單和配送單數據緊密結合在了一起，既可以實時對科室使用耗材的數據記錄，還能夠直觀地了解到缺貨、退貨的情況，為財務統計分析提供及時、準確的數據源，為醫院成本核算以及精細化管理奠定了基礎。

最后是醫院經濟效益初顯。SPD服務模式的實施成效分別體現在采購成本、運營成本、人力成本、勞動強度的降低，以及相應效率、收入、信息化水平的提高上，初步估算管理成效可使科室成本下降約2%。直接經濟價值方面，在合規大前提下，通過現金折扣、招標降價、現金贊助或回報等方式，獲直接經濟價值共計近500萬元。間接經濟價值方面，云庫房和自動品中包裝基數的模式，消除了院內一級庫房備貨的資金占壓，減輕了科室二級庫備貨的資金和面積占壓；同時，解放了院庫管人員，降低了醫院人力成本；獲間接經濟價值約500余萬元。潛在經濟價值方面，實現不可計費耗材監控管理，一定程度上降低了科室過度領用不可計費耗材對醫院成本造成的損失。通過流程的梳理，基礎數據的清理進一步提供有力手段可以對可收費耗材的計費情況進行落實，避免院漏收少收造成的經濟損失。項目在北京甚至全國都具有領先的示范性效應，多次作為典型案例進行推介，大大促進了醫院品牌形象力的提升。

總之，SPD管理模式，是對其供應和配送環節進行規范管理和有效控制的重要手段，為醫院降本增效、提升管理起到了重要作用。