2018將是新零售的巨頭之戰

侯毅

摘要：2018年是新零售的“巨頭之戰”，關于技術之爭、流量之爭、商業本質之爭全面開展。作為新零售領域的首個“原型驗證”——盒馬鮮生是第一批“吃螃蟹”的人，也對新零售有著最深刻的理解。對于新零售發展趨勢、市場競爭，作者分享了部分觀點與判斷。

關鍵詞：人坪；效坪；機制；快消品

中圖分類號：F293 文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（2018）02-0013-16

盒馬鮮生是阿里巴巴對線下超市完全重構的新零售業態。盒馬是超市，是餐飲店，也是菜市場，但似乎又都不準確。消費者可到店購買，也可以在盒馬App下單。而盒馬最大的特點之一就是快速配送：門店附近3公里范圍內，30分鐘送貨上門。

阿里巴巴斥資1.5億美金，經過了兩年的低調籌備，2017年迎來了盒馬的全面爆發，并在全國范圍內掀起了一股新零售潮流。2018年伊始，盒馬速度再次讓人震驚，就在過去的1個月中，蘇州、杭州連開4店，大西北重鎮西安3家盒馬也已塵埃落定。蘇杭兩地4店開業當天吸引大批市民嘗鮮，新零售魅力可見一斑。

1 50%自有品牌

2018年可能是新零售的“巨頭之戰”，現在有一大幫“狼”在后面追著盒馬。

今天的新零售之爭，一方面是技術之爭、流量之爭，但更多是商業本質之爭。商業本質是滿足消費者的三件事：買得到、買得好、買得方便和放心。

盒馬團隊一直在研究消費者的需求有什么變化，再推出消費者需要的商品。盒馬的采購，是“內容為王”“商品優先”的體系。盒馬是全面實現“買手制”，買手制的本質不是供應商給你推什么你賣什么，而是到市場找最適合消費者需求的商品，然后“買斷”。

我們愿意花三年時間為“買斷”付出成本，然后打造出一個中國最強的買手團隊。這是我們的競爭力本質。今天盒馬的團隊，可以很自豪的講，是中國最頂尖的團隊，盒馬團隊一大半來自阿里巴巴，研發團隊也是從阿里巴巴出來的。人才團隊方面很自信，不會輸給任何一家互聯網創業公司。

盒馬從第一天開始，就成立了自有品牌研發團隊。盒馬自有品牌未來希望達到至少50%以上占比。

當中國消費升級以后，一定會出現像盒馬鮮生這樣代表消費升級的產品，建立自有品牌體系。只有把零售回歸到本質，把商品做好，才是新零售的未來。

通過做盒馬，我對中國有重新的認識。中國的中心城市，富裕階層和中產階層非常多。今天的傳統零售企業，尤其是大的企業，更多把價格放在第一位，而我們認為關鍵是商品要好。今天的消費體驗升級，是大家都愿意吃的好一點。當有好的商品推出，老百姓皆大歡喜。

目前全球零售業做的最成功的企業是德國阿爾迪、美國Costco。阿爾迪是百分之百自有品牌，每個單品都有超強的競爭力。盒馬現在更關注如何打造強大的核心競爭力。所以流量是一方面，但更多的是產品和服務。我相信這些不是做流量的人擅長的。

從盒馬角度來說，我們投入重金建設我們的物流體系，包括常溫物流、冷鏈物流、中央廚房，包括建設活海鮮的物流配送中心和暫養池，當這些核心能力建設起來以后，我們的競爭能力會遠遠超過一般的企業。

2 人效和坪效

新零售的價值，最重要的一個指標是：在人效、坪效兩件事情上一定要超越傳統零售業。

第一是人效。今天盒馬的新零售門店都實現了數字化管理，人效已經遠遠超過了傳統企業。

剛剛進入零售業的時候，我們認為我們很弱，需要學習。但是一年以后，我們很自豪的說，我們已經全面超越。因為我們把線下的每個作業環節都進行了“數字化管理”——我知道每天每個人干了多少活，有效工作時間是多少。

而傳統企業每個人一天工作八小時，可能四小時是沒有效率的，處于沒事干的狀態。

第二是坪效。今天我們已經做到了中國傳統零售坪效的3-5倍，我相信我們2018年會做到更高。現在傳統賣場1平方米門店產出1.5萬元，新零售能不能在不遠的未來將坪效做到10萬元？

正因為坪效和人效大幅度改善，我們才可以把原來實體店的“苛捐雜稅”讓利給消費者。反過來又實現了銷售的進一步提升。

3 重構分銷機制和定價機制

一個企業的核心競爭力，是就一些好的品牌和品質做服務。盒馬的核心競爭力是給消費者提供不一樣的商品。

今天的中國快消品，包含大量多級的分銷費用、不合理的渠道費用。如果供給側不改革，流通渠道繁多的環節不去掉，現代零售業不合理的收費不改變，價格只能居高不下。

盒馬此前是在用技術提升人效和坪效，接下來，盒馬要做和正在做的事情是：

第一，聯合全世界最好的企業進行供給側改革，希望達到規模化生產，迅速成為規模經濟，連續生產才能成本降低。

第二，所有的中間環節去掉，包括多級的分銷機制，直接對接生產企業，實行“一對一”。

第三，不收供應商任何的進場費、促銷費用和市場費用等不合理的通路費用、合作費用等，改由盒馬自己承擔，包括市場營銷費用，改變商品的出廠定價機制，還原給消費者一個真實的商品價格。

把不合理的費用都“去掉”，目的在于兩方面：一是改變多級的分銷機制，二是改變出廠的定價機制。

一方面，河馬才用簡單地出場定價機制，只要廠家告訴我們原材料成本、生產成本，另加多少利潤，其他的事跟廠家沒關系。我們不用廠家的品牌，只用盒馬的品牌。市場費用我們自己承擔，不用品牌承擔。

至于損耗問題，首先通過大數據、云計算，比較精確計算出保質期范圍內的庫存量，確保訂貨的準確性非常重要。其次，適量的損耗可以接受。出現異常情況，我們可以在網上針對線上會員進行一些促銷，比如“當天買打六折”“買一送一”，實體門店沒有這樣的能力。而且超市+餐飲的模式，可以把損耗控制在合理的范圍內。

4 切入快消品供應鏈

日日鮮鮮奶是我們供給側改革的第一次嘗試。

盒馬鮮生此前推出了日日鮮蔬菜、豬肉、羊肉、雞鴨魚肉、雞蛋等核心商品，但都沒有涉足生產環節，只有品控，日日鮮鮮奶是盒馬第一次做自有品牌的工業品。

盒馬為什么做日日鮮鮮奶？有幾個原因。

第一，消費升級下，消費者更關注食品的新鮮度。家庭主婦都知道，超市柜臺里后面的是新鮮的，消費者為了買到最新鮮的牛奶，都喜歡到后面去挑。這是我們認為的“痛點”。既然消費者要買新鮮的，不如我們就賣最新鮮的。

第二，牛奶行業需要做一次大的革命性變革。鮮奶行業是高壁壘行業。要有投資巨大的現代化生產體系，包括新鮮度，保質期時間又很短，加上品牌壟斷，導致中國的牛奶價格虛高，是國際上的兩到三倍。日本的牛奶價格是中國價格一半。

因此，表現在終端牛奶消費的第二個“痛點”是，當下消費市場，要么是“定奶”（預定牛奶服務），要么到現代通路超市渠道購買。“定奶”方面，比如在上海是幾十年前就積累的體系，新的體系是建立不起來的。而走現代通路的商超渠道，成本高，牛奶行業毛利低，損耗很大。同時，由于品牌壟斷，不做這些品牌還不行。

所以，盒馬要做自有品牌牛奶，更多是從價格體系出發，希望給消費者有競爭力的價格，接近發達國家的牛奶體系。如果“日日鮮”可以走通，我們會把其他幾個鮮奶品牌都放棄。

因為對企業來講，一定選擇最符合消費者需求的商品，同時也為零售業帶來真正價值的商品。有些品牌很強勢，但對我們的貢獻，對商業體的貢獻是非常低的——毛利很低，價格很高。現在是“渠道為王”時代，只要有市場，全世界都愿意和你合作。我們放棄一部分品牌，不會有什么大的影響。

乳制品有很多等級。目前日日鮮牛奶的成本構成沒有公布。我們是對標高級牛奶來做，做性價比高的產品。

未來，盒馬會推出一系列戰略合作的項目，來推進各個快消品行業的變革。未來的零售業一定是“把產品捏在零售商自己手上”。

盒馬正在全球“買買買”。我們會聯合國外著名企業，推出盒馬的意大利進口水、盒馬的酸奶等自有品牌商品，推出這些OEM定牌商品，是希望把價格回歸到真正的市場。進口水價格也虛高，因為幾乎中國所有進口水都有總代。

盒馬是“定位吃”。只要“吃的產品”里面具備巨大的毛利空間、巨大的價差，我們都會考慮做自有品牌。