淺析中國石化財務人員在財務共享后的角色轉變與職能轉型

朱冬媛

〔中國石化北京石油分公司 北京 100022〕

自2013年中國石化集團公司黨組提出建設財務共享服務以來，經過不斷的宣傳發動，特別是近六年的實踐推動，公司上下對實施財務共享服務的認識不斷提高，普遍認識到共享服務是大勢所趨，各單位對加快實施財務共享的積極性也不斷增強。

財務共享上線有利于支撐戰略、加強管控、統一標準、提高質量、提升效率、降低成本，全面提升企業核心競爭力和價值創造能力，是全力助推集團公司打造世界一流能源化工公司的必經之路。智能高效的共享運營平臺能夠深化企業財務融合，強化數據治理，實現管理轉型，促進價值管理能力提升。同時，建立財務共享服務中心是中國石化財務管理模式的創新，它精簡了企業內部財務流程，有效支持了財務職能轉型，徹底將財務人員從重復性勞動中解放出來，使財務人員獲得了更廣闊的職業發展空間，同時也對財務人員提出了更高要求。

1 財務共享的內涵

20世紀90年代，財務共享嶄露頭角，并在十年后得到了迅速發展，在私有企業、政府機構以及非盈利組織中都得到了落實。

財務部門的服務包括賬款收支、固定資產、財務報告等，有的是簡單重復性的，有的則是復雜密集性的?，F代財務應更多地關注跨部門、跨領域的復雜業務。因此，需要將常規業務從各部門分離出來，組合在一起進行更為系統化、標準化的建設。

Gospel(2010)認為，共享服務是將重復性、常規性的工作交由特定的內部機構來處理，并提供一定程度的標準化、流程化自助服務，而這不同于業務外包。Miskon(2010)認為，財務共享中心是指將常規業務合并，面向多種客戶制定共享計劃并以服務為導向的內部獨立機構。財務共享是指將常規支持性財務活動分離，并組合在一起進行標準化整合建設，使財務工作者擺脫繁瑣的事務，而將更多精力投放在核心業務上。

財務共享推動了財務流程運作的優化,體現了共享服務的諸多優勢,也正是這些優勢成為了國外財務共享研究日益深入的推動力。關注較多的包括：降低成本、改善服務質量、強化核心業務、提高監控管理、增強創新力量、減少風險。

財務共享因具有標準化和流程化的特點，在國內外企業共享服務應用中最為普遍。

2 我國財務共享的發展現狀

十多年來，伴隨著企業的電算化革新，信息化技術高速發展。近五年來財務共享中心也得到快速發展。第一，大型規模企業比較傾向于建立共

享中心。第二，從建立目的與實現價值來看，大部分企業是為了實現業務流程的規范化與標準化、加強集團的管控能力，從而實現規范管理、加強控制力、優化流程的首要價值，進而實現落實財務政策、節約財務成本等。

3 中國石化推動財務共享的背景

中國石化具備良好的實施推廣共享服務的基礎。中國石化已經實施了統一的ERP、資金集中管理、會計集中核算等信息系統，實現了公司財務管理制度統一化、會計核算標準化、資金管理集中化，初步建成了規范高效的集團型財務管理體系。全集團擁有一支近2萬人的財會隊伍。中國石化實施財務共享服務具有較好的管理基礎、組織基礎和信息化基礎。

國家部委著力推動，政策環境積極向好。近年來，財政部、國資委出臺《企業會計信息化工作規范》、《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》等相關文件，鼓勵并要求國有大型企業集團利用信息技術，探索實施財務共享服務。

4 財務共享支持財務職能轉變

實現共享后，企業會計業務服務交給財務共享服務中心，各企業的傳統財務工作的職能也在不斷由記賬、算賬、報賬為主，拓展到更加專注于公司預算、分析、管控、資本投資項目和資產運作效率監控等價值管理工作。與此同時，信息技術的發展也為財務職能的拓展和轉型提供了技術支持。財務共享服務是一種以信息技術為依托的新的財務管理模式，它將分散的會計業務集中在“會計工廠”處理，把復雜的工作變得更簡單、更標準，分工也更細，還便于強化集團財務管控，即通過在財務共享服務中心進行流程再造、標準化和集中處理來提升業務處理效率，進而降低成本、加強管控，最終提升集團整體的財務管理水平。近年來，財務共享服務中心已成為引領財務變革的重要風向標，它有效支持了傳統財務職能的轉變。

4.1 從賬務處理向決策支持轉型

財務共享服務中心建立以前，企業管理層只能通過財務部門提供的報表被動接受企業的經營結果，無法進行有效的事前預算和事中控制。財務共享服務中心建立后，企業的財務核算集中到財務共享服務中心統一處理，財務共享服務負責按照統一的會計制度、標準和流程為企業提供規范高效的會計核算、報表出具、資金結算等服務；而各企業的財務人員將會計核算業務及時、準確性方面的職責關注轉移到如何分析和使用財務數據，并以此來支持企業價值管理與創新，支撐各企業的財務戰略規劃的實施，切實做到事前預算和事中控制，提高企業盈利能力,加快財務人員從傳統做賬向決策支持性轉型。

4.2 從關注單一企業向與優秀企業對標轉型

財務共享服務中心成立以前，各企業根據各自實際情況研發了不同的財務系統，系統間無法做到數據連通，給企業有關數據等的對標造成困難。財務共享后，財務標準化、流程化，各企業都將特殊化情況降到最低，集團公司將各企業系統接入共享系統,使各企業的財務信息集成交互,通過數據連通,實現數據共享,各企業財務人員的職能從只關注各自企業的賬務情況向與優秀企業對標轉變，通過與集團內優秀企業對標，查找差距，吸收更先進的更適合中國石化的經驗，避免照搬集團外單位經驗時水土不服所造成的不利因素。

5 財務職能轉變促進財務人員角色轉換

實現共享后，企業會計業務服務交給財務共享服務中心，企業財務人員必須盡快從傳統的思維模式中跳出來，實現新形勢下的角色轉換，更加專注于公司預算、分析、管控、資本投資項目和資產運作效率監控等價值管理工作。

5.1 從“做賬”到“算賬”

企業實現財務共享服務以前，財務人員一直只是扮演做賬的角色，其工作一般局限在會計核算范疇內，如成本費用、應收應付、職工薪酬核算等，并通過財務報表向管理層反映企業的經營情況。不利因素有：一是財務人員對企業業務了解少，造成財務數據分析與具體業務脫節；二是由于財務人員是在業務事后才參與，使企業一些重要決策的制定過程中缺少了財務部門的“保駕護航”，不利于企業整體戰略目標的實現。在財務共享服務下，財務人員可以通過共享大數據對企業各個經營環節作出合理的預測、分析和報告，從而為公司制定發展戰略提供可靠的財務數據支持，并從事后擺數據轉變為事前分析數據。真正實現了財務人員為公司實現戰略目標提供財務可行性支持和預算保障，有助于協助企業管理層及時對市場變化作出反應，推動企業實現目標和愿景。

5.2 從“被動服務消耗資源”到“主動參與創造價值”

傳統的財務工作是被動、服從式的。按照已發生的業務被動地記賬、算賬、報賬；按照已生成的報表被動地進行事后的數據分析；按照管理層的指令被動地進行財務管控、資金籌集與運作等。財務共享服務徹底改變了這些狀況，促使企業財務人員從被動向主動轉變，財務部門從被動服務的部門轉變為與經營業務人員一樣重要的前端主動參與部門。

財務人員通過大數據分析與財務預測，幫助企業管理者作出更為明確清晰的財務承諾，并通過全面預算管理保證價值管理目標的實現，財務部門將為公司創造價值。

6 財務人員實現角色轉換需具備的能力

6.1 具備大數據的分析能力

共享以后，對原有企業財務人員的能力提出了較高的要求。它要求企業財務人員應具有戰略視角，去優化、分析財務數據帶來的意義。在傳統的手工記賬中，會計人員通過手工記賬的方式完成對結構化數據的分析工作，隨著共享的推進，它在很大程度上解放了財務人員的雙手，代替財務人員完成了數據分析的前期錄入等工作。因此，企業的財務部門已經從簡單的結構化的數據分析轉化為對大量非結構化的數據分析。通過這些有效的數據分析幫助企業在經營決策中、市場競爭中、供應鏈的管理中、風險規避中提供數據依據。

6.2 實時分析數據的能力

共享的最大特點就是標準化、集成化。因此，要求企業的財務人員必須具備實時數據分析的能力，能夠使企業在最短的時間內了解行業變化趨勢，能夠在最快的時間內比競爭對手了解市場、占領市場。例如：中國石化銷售企業的非油品銷售業務中，財務員工所關注并不再是那些報表中死板的數據變化趨勢，而是關注每天光顧的顧客有多少，他們習慣性購買的商品是什么，通過這些了解與關注，財務人員會對非油品業務發展提出更好的建議。因為這些數據能夠幫助非油品業務及時針對銷售產品做出調整，而不是等到下月才進行更換易銷售產品等行為，錯過了銷售時機。這種實時數據的分析與掌握，不僅僅需要財務人員的分析能力，還需要更高的技術支持，從而幫助企業在最短的時間內盡可能多地搜集信息，為會計人員進行數據信息處理創造條件，爭取時間。

7 結束語

7.1 總結

財務共享中心以信息技術手段為基礎,將集團公司中處在不同地點的各個子公司間共同的、重復的、標準化的財務業務進行集中整合，實施統一的財務共享服務。中國石化率先在其內部建立并實施了財務共享的服務模式，并努力實現其自身財務資源的整合以及會計的集中核算和管理。

財務共享實現了規模效應下的運營管理成本降低，財務管理水平和效率提高以及企業集團核心競爭力的提升。第一，財務共享中心的建立使企業集團在業務整體不變的情況下實現了財務人員和中間管理層數量的減少，提高了員工的工作效率，降低了運營管理成本。第二，財務共享中心財務統一了標準，簡化了業務處理的步驟和流程，從而提高了財務管理的水平和效率。第三，財務共享中心成立后，企業的財務管理人員能夠著重處理價值管理更高的核心業務。

7.2 展望

財務共享中心未來的發展與信息技術的發展程度、企業的經營情況息息相關，對于未來的發展趨勢，筆者做了如下的一些預測。

(1)從財務流程到全業務流程的持續改進。集團公司的財務與業務不是割裂開來的，二者之間具有或多或少的聯系。在財務共享中心進行集中管理時，無論是會計核算的集中，還是資金結算的集中等，都需要與業務流程和業務系統的集中化管理緊密結合。

(2)從財務共享服務中心到財務管理中心。

財務共享中心的建立，實現了財務會計與管理會計的剝離，從而便于二者能夠更好地各司其職，充分發揮各自的作用。目前，財務共享中心還是以處理財務會計的業務處理和共享為主，但是若將財務共享的設計理念應用于管理會計領域，還可以成立企業的財務管理中心。財務共享中心的系統可以支持管理會計中的一部分資源配置和數據分析的工作，例如預算的編制、執行、監控和財務數據的整合分析，通過設定清晰的標準，管理會計的一些工作同樣可以在同一個系統平臺上實現。通過從財務共享服務中心向財務管理中心的轉變，對于企業整體決策支持能力將會獲得顯著提升。

(3)財務人員需要具備復合能力。隨著共享中心的發展，財務人員不僅要具備財務知識，還要具備財務管理、業務處理、電子信息網絡等知識。因為財務人員可能以后要應對的不僅是財務工作的復雜性，還要面對虛擬財務共享中心出現的可能性。財務人員所面臨的是要應對與時俱進的系統化、電子化、網絡化帶來的沖擊，單一的財務做賬很快就會被先進的財務流程及系統取代，而財務人員需具備會分析、懂管理等復合型能力，這將是以后的發展趨勢。