EPC項目中的精細化管理

鮑玉婷

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2018）1-000-02

摘 要 隨著EPC承包模式的不斷成熟并越來越多地應用于工程建設，傳統(tǒng)的粗放式管理模式已經越來越不能夠適應形勢的發(fā)展要求，精細化管理作為一種先進的管理理念和思想，是企業(yè)管理的必由之路，也是EPC項目的必然選擇。本文首先對EPC的概念及優(yōu)勢進行了闡述，接著討論了EPC項目中實施精細化管理的必要性，最后對在EPC項目中如何實施精細化管理進行探討。

關鍵詞 EPC 精細化管理 承包 成本

一、EPC的概念及優(yōu)勢

EPC和通常說的工程總承包的概念類似，指的是對一項工程進行的設計、采購與施工。工程的總承包是一個全過程，包括對工程的設計、設備的采購、運輸、保險、土木建筑、安裝、調試及運行，最后移交商業(yè)運行，EPC的英文全稱為：Engineer，Procure，Construct。

目前，EPC承包模式在國際范圍內的發(fā)展已經相當成熟，我國采用EPC總承包建設了許多項目，和同類型的采取其他模式建設的項目相比，一方面，EPC承包模式能夠使業(yè)主獲得承包商更加全面的服務，簡化業(yè)主的各項管理工作，另一方面，能夠優(yōu)化配置資源，縮短工期，提升項目整體收益。概括來說，EPC項目有著責任明確、重視設計、溝通能力強、縮短工期、質量高、效益好等方面的優(yōu)勢。

二、EPC項目中精細化管理的必要性

隨著行業(yè)競爭的日益加劇，粗放型管理已經不再適用于現(xiàn)在的工程項目，精細化管理已經逐漸成了企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件。企業(yè)只有不斷地深化自身管理，提高在市場中的應變能力，合理規(guī)劃，才能夠健康穩(wěn)定發(fā)展，才能在如今越來越激烈的市場競爭中占得一席之地。

近年來，隨著EPC項目管理理念的完善以及運作方式的逐漸成熟和深入人心，EPC項目逐漸成為工程建設的主要選擇模式，EPC項目本身也逐漸呈現(xiàn)出程序化的管理特點。但與此同時，因為每個EPC項目都有自己的技術與管理特點，會受到地形地貌、外部協(xié)調、材料的材質、施工等多種因素的影響；同時參建分包商對EPC管理的認識方面有差異，管理水平高低不同、以及合同簽訂不夠周密、職責分工不明晰、管理能力不足等，從而導致在施工中出現(xiàn)很多問題，最后的結果是工期拖延，成本增高，這絕非合同雙方希望看到的結果。

因此，為了完善EPC項目管理，確保企業(yè)資源得到充分有效的利用，使得項目能夠及早完工，EPC項目必須進行精細化管理。

三、EPC項目中的精細化管理

精細化管理是一種企業(yè)管理理念，是社會分工精細化和服務質量精細化對現(xiàn)代管理的必然要求。它以常規(guī)的管理為基礎，并將其引向深入的基本思想和管理模式，以盡可能的減少管理占用的資源和降低成本為主要的目的的一種管理方式。在EPC項目中實行精細化管理，要做到以下幾方面的工作。

（一）EPC項目中對整體進度控制的精細化管理

EPC項目的進度管理要綜合考慮設計進度、采購進度和施工進度等要求。一般來說，在EPC方投標期間，項目的承包方就應該根據(jù)業(yè)主方的要求明確規(guī)劃項目的總工期，據(jù)此制定基本的工期要求。一旦中標，投標期間承諾的工期要求同時生效，EPC方就應該根據(jù)要求細化設計的工期、采購的工期以及施工工期，并將各方面的因素綜合起來考慮，優(yōu)化配置資源，保證按照合同完成整體的工期。

在EPC項目的實施過程中，承包方要根據(jù)進度定期提交工作報告，包括日報、周報及月報，并交由工程師分析，實時地跟蹤工程進度，以便能夠及時發(fā)現(xiàn)每個過程的進度中可能面臨的風險點，從而提出可行性的方案，保證整個EPC項目的如期實施。

假如遇到不可抗的因素，要及時與業(yè)主進行溝通協(xié)商，估計可能的情況，并采取必要的措施，盡可能地減小對工程的影響。

（二）EPC項目中對質量控制的精細化管理

1.要提高施工前的勘測設計質量精細化管理。在EPC項目的施工過程中，業(yè)主提供的勘測資料往往不夠詳細和精確，進入到詳細的設計階段后，就需要更加細致的詳細勘測工作，并對重點的區(qū)域，比如工程所在區(qū)域，廠房區(qū)域等進行先期的勘測，并及時反饋給設計部門進行優(yōu)先設計，使得數(shù)據(jù)能夠更加切合實際的情況，減少設計中的不準確性和不確定性，提高設計的質量，從而在一定程度上能夠控制不必要的工程變更，避免現(xiàn)場施工的二次設計工作，為工程盡可能地節(jié)省投資和施工周期打下堅實的基礎。

2.要提高施工質量精細化管理。施工質量是工程的關鍵，質量的好壞，直接取決于施工過程的管理控制水平。施工活動的實施是質量管理過程控制的根本，質量的控制要做到施工前監(jiān)控、施工過程中監(jiān)控以及施工后檢驗等，同時應該把施工前和施工過程的監(jiān)控作為重點，這兩步做好了，施工后的檢驗工作就水到渠成。

施工前的預防準備工作，應該對每個單項的工作進行細致的分析，并要求明確的檢驗標準，直到討論的各方主體達成一致，方可決定實施。同時，在施工中，EPC項目方應該分工明確，整體統(tǒng)籌，每個單體項目也應該有詳細的檢驗驗收情況記錄，細化到每一個關鍵控制點，確保工程整體的質量。

（三）EPC項目成本控制的精細化管理

1.報價過程中的成本管理及合同的簽訂。投標報價是首先要考慮的內容，要充分的考慮到市場行情，以及費用組成。施工的前期首先要充分考慮采購部分的材料及價格，如基本的建筑材料等，采購部門要充分的進行比較，考慮到每一個報價細節(jié)，并詳細的做好記錄，以期能夠做到合理的利潤水平。同時，還應該在報價的文件中對想到的前提條件進行充分的補充和說明，做到心中有底。

一旦確定EPC項目中標，就要開始考慮簽訂合同，對于合同，EPC項目方應該安排經驗豐富的專業(yè)技術人員對內容進行詳細的審查，對于合同的條款要進行仔細的分析，同時，還要對條款的嚴密性、準確性等問題進行重點的把控，做到權責明晰，以防EPC方由于對合同的研究不細致導致工作內容擴大，從而導致成本增加。

2.設計過程中的成本控制。設計部門應該根據(jù)工程的實際需求，對整齊的報價進行估算。在保證安全運行的前提下，兼顧安全性和經濟型，對資源配置進行整體的經濟優(yōu)化，避免不必要的資源配置。同時，在設計中，要根據(jù)資料提高設計的精度，避免不必要的施工變更。對于重點的設備，要對型號進行重新的核算，同時與業(yè)主進行及時的溝通，盡可能的進一步優(yōu)化配置，節(jié)省工程造價。

在項目的施工過程中，要根據(jù)現(xiàn)場的實際情況，一旦遇到可以優(yōu)化的地方，要與業(yè)主進行隨時的交流，反復討論論證，優(yōu)化施工設計，盡可能節(jié)省施工成本。

3.項目完成后驗收階段的成本控制。EPC項目施工結束后，項目部要與業(yè)主及分包商和廠家進行結算，工作內容較為繁瑣，因為同時還可能面臨其他索賠等問題，工作量較大。因此，項目部應該在施工過程中就先行做好基礎數(shù)據(jù)的搜集和整理，把工作做仔細，使得每一項工作都能夠做到有據(jù)可查，分類做好工程過程中的每一筆賬目，為結算工作打好基礎。

總體來看，EPC項目承包的周期總體包括了四大步驟和板塊，分別為EPC項目設計、EPC項目的采購、EPC項目的施工以及EPC項目的驗收試運行。每一個步驟都是下一個步驟的基礎和控制條件，環(huán)環(huán)相扣，相互影響。因此，我們要審慎地對待EPC項目中的每一個步驟，從現(xiàn)有的相關資料、業(yè)主的要求、施工過程可能涉及到的各項法律法規(guī)以及材料的采購、工程完結后的驗收等，都要做到仔細再仔細，審慎再審慎，前一步的工作要為下一步的工作打好堅實的基礎，使得能夠合理的控制整個工程的實施。

四、結語

目前，EPC項目得到了越來越廣泛的應用，隨著EPC承包市場競爭的不斷加劇以及EPC企業(yè)自身的發(fā)展，原有的粗放型管理模式已經不再適應市場的需要，因此，在EPC項目中建立精細化的管理模式，成為了目前EPC項目發(fā)展唯一可供選擇的道路。從管理要效益，實現(xiàn)管理模式的轉變，從而更好地完成工程，確保工程質量，控制工程成本，達到項目雙方的共贏。同時，精細化管理也必將對國民經濟的健康有序發(fā)展，進而實現(xiàn)我們社會的整體發(fā)展做出突出的貢獻。

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