醫院管理創新三部曲

如果說10年前，醫院管理創新對于一名醫院管理者來說，還是一種卓越要求和高境界的發展要求的話，那么，今天中國的醫院管理創新已經屬于必然和內涵范疇應有之義！

“中國醫改最迫切的需要之一，應當強調醫院管理者專注于自己的事情！”?在2017中國醫院院長年會導師私享會上，無錫市第二人民醫院（以下簡稱“無錫二院”）副院長魯曉杰指出，醫院管理創新已不是醫院院長的額外要求，而是醫院院長必備的素質。

為什么中國醫院管理在當下特別需要創新？答案應從公立醫院所處的市場環境變化中尋找。媒體根據官方發布數據分析指出，從2013年開始，公立醫院收入增速開始落后于成本增速。2015年，公立醫院結余甚至出現8年來首次下降，降幅達到25%。

2017年后，藥品利潤作為公立醫院收支結余主要來源之一，發生政策性蒸發。中國絕大多數公立醫院運行陷入泥淖。魯曉杰指出，“面對突然而至的藥品零差率改革，很多醫院管理者都比較迷茫，很多人以前并未主動研究其帶來的變化和應對措施。絕大多數醫院都處于觀望等待和慣性運轉的情形之中。因此，藥品零差率后，醫院運營收支平衡亮起紅燈。”

加之控費形勢嚴峻，醫院院長該如何在醫改中另辟發展蹊徑？魯曉杰指出，要想解決當下醫院管理難題，醫院管理者必須用創新驅動發展。

鼓足順應大勢的勇氣

創新固然是踏上未知的旅程，但一定不是漫無目的地試探。醫院管理者要把握當今世界醫療和醫學發展的規律，審時度勢，才有具備突破種種困難的底氣和自信。

如何通過改革與創新，降低醫療服務的保健成本，提高醫療服務的質量、水平和可及性？這是擺在醫院管理者和經濟學家面前的一道核心命題。醫院管理者，不僅要探究如何支付社會的醫療支出，還要解答如何讓醫療本身可以被負擔得起——既不昂貴，質量又好。

美國是現代醫院管理理論和實踐的發源地之一。美國醫院管理理論和創新，都有經濟學家參與。經濟學家讓·巴蒂斯特·薩伊的一項分析指出，當醫療服務提供者試圖通過提供更多的醫療來掙更多錢的時候，供給本身也是一種需求。“50%的醫療保健成本都是由醫生和醫院供給的，而并非是患者本身的需求。”

這一結論指出了現代醫管創新的方向和空間。精細化管理創新，減少“供方”需求帶來的醫療成本，是符合歷史潮流的應有之義。

魯曉杰無錫市第二人民醫院副院長

真正以患者為中心、以臨床研究為中心的未來醫院運營新模式已經誕生，比如卡羅琳斯卡大學2018年底將正式啟用新醫院。魯曉杰介紹，在該院內，將不再有內科、外科和耳鼻喉科、眼科、皮膚科等傳統臨床專科，沒有這些科室的病房、門診和專科醫生；取而代之的是，醫院設立包括兒童和婦女、感染和免疫、大血管和循環、腫瘤、創傷再生組織、神經疾病、老年病在內的7個臨床專業團隊，且這些團隊在24小時內基本完成所有患者的臨床診斷。

魯曉杰認為，瑞典卡羅琳斯卡大學醫院反映出的管理創新大勢，值得國內高度關注。“醫院院長怎么來創新，就要從這些理念來找。”他還強調，創新會帶來問題，但一定要有將其落地的信念和勇氣。

瑞典卡洛琳斯卡大學醫院在創新過程中其實也面臨著種種難題，他們敢于對千年一貫制的辦醫、管醫、行醫模式提出質疑，探尋改變與革命性的創新。

神經外科專家出身的魯曉杰，主導參與醫院腦科中心的建設，將神經內科、神經外科、神經康復、神經影像等合并在一起。他坦言，在建設中發現很多問題，后經修改流程等多種努力成功將其落地。

永葆醫管學習力

在國內醫院管理實踐中，無錫二院精細化管理享譽業界。醫院管理團隊多次獲得國際管理大獎。

“如果醫院管理者整天還想著怎么去看病，怎么去做手術，那么這個管理者是不稱職的。醫院管理者一定要整天想著醫院怎么來調整機構，怎么樣用管理工具來管理醫院，如何實現醫院戰略目標。”魯曉杰坦率地指出。

無錫二院管理團隊善于管理理論學習，積極向業內標桿學習，也向行業外優秀的管理方法學習。而且，管理團隊善于在學習思考的基礎上，結合國內形勢、醫院實際，進行實踐應用。

無錫二院曾將華西醫院作為標桿進行分析和梳理，從中得到的啟示在院內成功實踐。“十二五”期間，華西門急診、出院、手術量年均增長10%；麻醉意外死亡率（1/33萬）控制達到國際先進水平、醫療賠付率在國內最低行列。

“華西醫院跟我們交流很多。他們常常到我們醫院來，介紹他們的管理理念和管理實踐。他們的很多經驗，我們都有借鑒。”魯曉杰還強調，對標桿進行學習不是說盲目復制，而是要在深度分析的基礎上，學習他們的管理思路。

華西經驗被魯曉杰運用到神經外科管理。他向與會人員分享說，10年前，在進行了類似的分析之后，他們科室避開了江蘇省一家在腦血管病方面有著傳統優勢的“明星醫院”的撞車；醫院結合國內學科發展現狀，選準一項神經內鏡下微創技術進行突破。如今，這項技術在江蘇省始終保持第一，在全國名列第五，醫院也成為中國醫師協會神經內鏡專家委員會副主任委員單位。

醫院設立運營部也是從華西經驗中受到的啟發。“醫院設立運營部，不要羞羞答答的。運營部設立是要提升整個醫院的運營水平。”魯曉杰表示。

當前，中國醫院管理者不僅需要提升醫療質量和醫療服務，同時，還必須面對上級的考核、醫保部門的督查和管理以及社會和患者滿意度的測評等諸多方面。這與傳統醫療質量、服務管理的要求差異性很大。

目前，中國的醫院運營現狀是，醫務處基本不抓醫院的運營管理，醫院的財務部門和考核部門又大多不懂醫療管理。醫院在職能部門的配備上缺少醫院運營部。絕大多數的醫院，都是由院長親自抓運營管理，缺乏醫院管理的組織系統性。

加強醫院運營能力，已經成為醫院院長不可回避的命題。魯曉杰預測，醫院成立專門的運營部將成為不可逆轉的趨勢。醫院運營部的工作不僅僅是對醫院的運營狀態進行實時的管控，更重要的是，通過對運營數據的歷史回顧分析，以及相關醫院的橫向比較和國際最先進醫院管理水平的借鑒與參考，影響醫院管理戰略制定和規劃。

創新內部智源開發

除了吸收借鑒院外經驗，醫院還應發揮院內員工的創新精神。魯曉杰將其視為一條管理創新的有效路徑。

亞洲醫院大多依靠院長個人或少數高層管理人員單向推動內部管理創新，忽略大多數員工參與管理創新的熱情與思維的弊端。這是亞洲醫院管理中存在的問題。無錫二院從金融機構推出的一項措施中得到啟發，創新性地設立“普仁創新工場”，每年開展一次，用以發現和激發全院員工，希望尋找醫院管理中的創新思維火花。

至今，在無錫二院醫院官網上，還發布著一條“我為醫院‘十三五’規劃諫言”金點子建議評選結果通報的消息。魯曉杰指出，醫院在這一輪活動中總共收到1728條建議。醫院主要領導和職能部門逐條篩選，報經院長辦公會審議，最終評出“金點子”12條，“銀點子”19條，“銅點子”35條，包括“成立科室運營規劃組”“建立入院前門診預查部”等。

在這些評出的金點子和銀點子中，醫院將其分類梳理，交由相關職能部門予以限期督辦和答復。