淺析業(yè)主方工程項目管理中的問題及應(yīng)對措施

王　哲

(中鋁(上海)有限公司,上?！?00126)

在項目管理中，由于業(yè)主方存在各種各樣的問題，直接影響著項目投資、質(zhì)量和進(jìn)度等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以業(yè)主方的項目管理是至關(guān)重要的，也是建設(shè)工程項目管理中的核心。

1　出現(xiàn)的問題

在項目管理過程中，建設(shè)單位上至領(lǐng)導(dǎo)決策層，下到具體辦事人員，消極對待工作中出現(xiàn)的問題，勢必會導(dǎo)致項目建設(shè)出現(xiàn)各種被動局面：

1)由于業(yè)主方存有“外行領(lǐng)導(dǎo)”，總想在項目建設(shè)管理費(fèi)上動腦筋，節(jié)約項目建設(shè)投資，如：下大力氣精簡管理員額編制、一人多兼；斤斤計較各項費(fèi)用，舍本求末等做法，造成在開展項目建設(shè)各項工作上舉步維艱；由于管理人員的不盡職、怕?lián)?zé)，導(dǎo)致項目業(yè)主方的團(tuán)隊執(zhí)行力度大大降低，項目建設(shè)各項工作進(jìn)展遲緩，這不但影響了項目建設(shè)的整體進(jìn)度，還埋下了被各方索賠的隱患。2)由于業(yè)主方建設(shè)經(jīng)驗不足，加之人員頻繁更換，不僅會給不良技術(shù)服務(wù)單位帶來可乘之機(jī)，(如：先前合同服務(wù)內(nèi)容短缺加之補(bǔ)充簽訂服務(wù)費(fèi)用又相對較高)，還會影響業(yè)主方企業(yè)形象(如：在上海市未申請開工放樣復(fù)驗即開工建設(shè)，會按規(guī)劃和土地違法案件進(jìn)行貳仟元整的行政處罰，并進(jìn)行官方通報)；由于業(yè)主駐場代表經(jīng)驗不足，未對項目關(guān)鍵技術(shù)文件認(rèn)真組織技術(shù)研討、深度優(yōu)化和經(jīng)濟(jì)對比分析，導(dǎo)致項目建設(shè)投資增加、安全風(fēng)險增加、施工難度加大、周期加長，直接影響了項目各項既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3)由于項目管理規(guī)章的不健全，且存在“有法不依”的現(xiàn)象，導(dǎo)致各項工作開展不順，比如:對項目工程檔案的管理，沒有清單和具體數(shù)量、沒有職責(zé)劃分和過程監(jiān)管，待歸檔時手忙腳亂不知所措，導(dǎo)致在驗收移交中處處碰壁反復(fù)整改，造成竣工驗收整體拖延。4)由于未細(xì)化出各項工作(如：報批、招投標(biāo)、設(shè)計等)進(jìn)度計劃和項目資金使用計劃，不僅會影響項目報批手續(xù)進(jìn)展，還會影響施工圖深度設(shè)計、遴選參建單位和支付預(yù)付款等工作，這都將直接影響項目建設(shè)的整體進(jìn)展。5)由于對項目設(shè)計和施工技術(shù)管理的不到位，沒有組織有效的對接溝通和審核優(yōu)化，致使造成無須的設(shè)計變更和現(xiàn)場返工，如：項目支護(hù)工程中的支撐與主體工程的梁柱定位相沖突，不能滿足安全施工的要求，既造成了設(shè)計和施工工作進(jìn)度的拖延，又造成了經(jīng)濟(jì)損失。

2　原因分析

1)俗話說：“隔行如隔山”，由于業(yè)主方外行領(lǐng)導(dǎo)的決策，致使管理模式的運(yùn)用走形變樣：在自行管理的模式下，管理人員多由企業(yè)借調(diào)或臨時招聘而來，臨時組建項目指揮部，勢必造成人心浮動工作消極；在委托項目管理咨詢公司時，交底不詳，極易出現(xiàn)埋怨和扯皮現(xiàn)象；在共同管理模式下，各方存有“我是甲方你是乙方”“我是業(yè)主你是服務(wù)者”的芥蒂，致使產(chǎn)生合作隔閡缺乏團(tuán)隊協(xié)作精神。

2)項目管理規(guī)章制度的不健全，致使員工養(yǎng)成相互推諉的不良工作作風(fēng)，出現(xiàn)了混日子和離職跳槽的現(xiàn)象，導(dǎo)致各項工作有頭無尾、紕漏百出，不僅會造成項目各項目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，還會給單位帶來經(jīng)濟(jì)、名譽(yù)等方面的損失。

3)項目總體進(jìn)度計劃編制不周密、過程中又不細(xì)化優(yōu)化再調(diào)整，項目各項工作就會失去可控性，如：要滿足施工許可證申領(lǐng)條件，就必須依法確定施工企業(yè)完成合同備案，為此就必須按規(guī)定進(jìn)行招標(biāo)，若考慮不周極有可能出現(xiàn)“流標(biāo)”還得重新來過。

4)勘察設(shè)計和施工技術(shù)管理是實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程項目功能先進(jìn)性和經(jīng)濟(jì)合理性的保障，若業(yè)主方未對技術(shù)文件進(jìn)行深入審核論證，任其所為聽之任之，不僅會落空項目的功能和預(yù)期效果，還會使進(jìn)度拖延，甚至費(fèi)用超標(biāo)。

5)項目建設(shè)資金是開展項目建設(shè)一切工作的根本，若業(yè)主方因管理不到位，勢必會出現(xiàn)因資金到位比例無法滿足項目開工需求、過程中因資金籌措不力造成工作停滯等現(xiàn)象。

6)項目投資控制是實(shí)現(xiàn)項目投資目標(biāo)的重要手段，若業(yè)主方的資金計劃編制不周密、清單編制缺項少量、定額套用不清不楚、簽證審核不嚴(yán)和市政配套接入考慮不足等，就會引起項目各項費(fèi)用的超支，造成項目投資“超冒”。

3　解決問題的具體措施

3.1　優(yōu)選項目建設(shè)管理模式

當(dāng)前在我國經(jīng)濟(jì)正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的大背景下，項目參建和服務(wù)單位對項目管理工作也愈發(fā)重視，逐步向創(chuàng)新要動力，向管理要效益。目前在我國工程項目上業(yè)主方運(yùn)用的管理模式大致可分為三類：1)傳統(tǒng)自管(如：PMT)模式；2)合作共管(如：IPMT)模式；3)全權(quán)托管(如：PMC)模式。所述模式均有優(yōu)缺，如何運(yùn)用才能促使工程項目投資節(jié)約、安全零工亡、質(zhì)量合格達(dá)優(yōu)良和提前進(jìn)入運(yùn)營期，這與業(yè)主方的決策是密不可分的,為此業(yè)主方須結(jié)合企業(yè)實(shí)際和項目各項指標(biāo)權(quán)重，優(yōu)選項目建設(shè)模式。

3.2　完善項目管理職能

建設(shè)工程項目無論是工業(yè)建筑還是民用建筑，無論業(yè)主方是選擇自管模式、共管模式還是委托管理模式，項目管理都離不開安全、投資、質(zhì)量、進(jìn)度和合同等7項工作，無論是總負(fù)責(zé)還是專業(yè)性管理，均應(yīng)涵蓋以下職能：

1)負(fù)責(zé)項目報批、設(shè)計、安全、質(zhì)量和進(jìn)度等管控工作的專業(yè)技術(shù)工程師；2)負(fù)責(zé)項目“五算”、建設(shè)資金使用調(diào)控、招投標(biāo)、進(jìn)度款、設(shè)計變更和簽證費(fèi)用等審核工作的專業(yè)造價工程師；3)負(fù)責(zé)項目計劃統(tǒng)計、合同和工程檔案管理的專業(yè)管理人員；4)負(fù)責(zé)保證項目建設(shè)資金的來源、到位性和專用性，以保障項目各項工作正常開展的財會管理人員；5)負(fù)責(zé)按時按需保質(zhì)保量供應(yīng)項目建設(shè)物資采購，力促實(shí)現(xiàn)預(yù)期功能的采購管理人員。

3.3　健全和強(qiáng)化項目管理規(guī)章

項目管理規(guī)章是職能部門深化工程項目管理，明確完成各項工作的主要部門、配合部門、職責(zé)、內(nèi)容、流程和監(jiān)督考評等事項，充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，切實(shí)維護(hù)公司利益和保障員工權(quán)益。為此，制定規(guī)章必須要切合實(shí)際，以靈活多樣的形式(如：親情教育、崗位培訓(xùn)和案例分析教育等)來貫徹，堅持制度落地，且需不斷修編完善來推進(jìn)制度化建設(shè)。促使人人都按規(guī)章辦事，確保項目建設(shè)的合規(guī)性。

3.4　加強(qiáng)項目報批和竣工驗收組織

項目建設(shè)前期的報批報建與后期的專項竣工驗收是政府對項目建設(shè)實(shí)施“前批后驗”的閉合式監(jiān)管模式，如：建設(shè)工程項目的方案和初設(shè)文件均須報請政府規(guī)劃、消防、民防、環(huán)保等多部門審批，專業(yè)施工圖還需通過上述部門的專項審核，建設(shè)后同樣需要通過上述部門的專項驗收，合格后方能辦理項目建設(shè)工程竣工備案。這也是項目業(yè)主有序推進(jìn)各項工作的前提，過程若出現(xiàn)遺漏或進(jìn)展遲緩，不僅會造成項目建設(shè)進(jìn)度延期，還會造成經(jīng)濟(jì)和名譽(yù)損失，如：《國有建設(shè)用地使用權(quán)出讓合同》違約責(zé)任條款的規(guī)定，土地受讓人未按合同或同意延建另行約定日期開(竣)工的，將按土地出讓價款處以每日1‰的違約金等。為此加強(qiáng)該項工作應(yīng)采取以下措施：

1)業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)參與政府部門的溝通協(xié)調(diào)，把控質(zhì)量積極推進(jìn)報批事宜；2)強(qiáng)化崗位職責(zé)，重視崗位用人，配備工作搭檔避免青黃不接局面；3)深入詢問落實(shí)當(dāng)?shù)仨椖拷ㄔO(shè)各事項的辦事指南及程序，梳理匯編項目各項工作流程圖，并時時關(guān)注政策變化及時更新；4)過程跟催應(yīng)做到拿捏有度，應(yīng)不斷加強(qiáng)業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)，組織協(xié)調(diào)項目設(shè)計和施工專業(yè)人員為項目報批工作全程提供技術(shù)服務(wù)。

3.5　加強(qiáng)項目投資管控

建設(shè)項目投資控制貫穿于項目決策至竣工結(jié)算全過程，為保證項目投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使其建成為投資最大化的效益工程，應(yīng)通過以下措施加強(qiáng)管控：

1)健全管控機(jī)構(gòu)、強(qiáng)化規(guī)章辦事和加大溝通協(xié)作；2)扎實(shí)做好市場調(diào)研及論證工作，科學(xué)決策項目投資最高限額；3)重視設(shè)計管理：實(shí)行限額設(shè)計、全方位深度優(yōu)化設(shè)計成果、嚴(yán)審簽證變更和竣工圖；4)重視施工管理：優(yōu)化技術(shù)組織，注重過程痕跡留存，加強(qiáng)簽證和工程索賠管理；5)重視投資“五算”管理：借助第三方(如：工程監(jiān)理、投資咨詢機(jī)構(gòu)等)層層把關(guān)。

3.6　強(qiáng)化過程安全監(jiān)管，遏制事故發(fā)生

工程項目建設(shè)由始至終，安全隱患處處可見，若不加整治極易導(dǎo)致事故發(fā)生，為此業(yè)主方須落實(shí)以下管理措施強(qiáng)化監(jiān)管，滅隱患于萌芽，才能遏制安全事故的發(fā)生：

1)抽檢對項目重大危險源管理措施和安全規(guī)章的落實(shí)、核實(shí)安全生產(chǎn)綜合應(yīng)急預(yù)案適應(yīng)性和消防應(yīng)急處置演練情況，檢驗落實(shí)安全管理職責(zé)是否到位；

2)審核安全技術(shù)措施及專項施工方案、監(jiān)督培訓(xùn)教育及技術(shù)交底、把關(guān)安全物資質(zhì)量和落實(shí)專項費(fèi)用投入及使用，力促提升安全保障能力；

3)落實(shí)安全例會制度、組織專項檢查和建立行為曝光欄，力促負(fù)有安全職責(zé)人員深入查擺隱患和督促整改到位；

4)強(qiáng)化過程監(jiān)管，采取“例會通報+現(xiàn)場曝光+督促整改+考核獎懲”的方法，全程竭力全面安全監(jiān)管為項目安全生產(chǎn)保駕護(hù)航。

3.7　強(qiáng)化項目合同管理

合同管理是建設(shè)工程項目管理不可缺少的一部分，它是確保合作雙方正常履行合同，力促實(shí)現(xiàn)合同目的和企業(yè)利益的保障。只有通過堅持規(guī)章辦事、全程參與招投標(biāo)及合同評審、落實(shí)好合同交底全員、嚴(yán)謹(jǐn)處置索賠和反索賠等措施，在各關(guān)鍵程序上加強(qiáng)管理,避免對項目建設(shè)造成不利影響。

3.8　重點(diǎn)管控項目建設(shè)工程質(zhì)量

建設(shè)方作為建筑工程五方責(zé)任主體之一，其項目負(fù)責(zé)人更是質(zhì)量責(zé)任終身。為了確保工程建設(shè)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)后期運(yùn)維的增值，需通過以下措施對工程設(shè)計、采購和施工等三方面質(zhì)量進(jìn)行重點(diǎn)管控:

1)應(yīng)用PDCA循環(huán)管理模式和巡回追查例會的機(jī)制，促使工程質(zhì)量處于受控狀態(tài)；

2)運(yùn)用BIM技術(shù)和通過組織召開技術(shù)方案研討(優(yōu)化)專題會，及早解決設(shè)計和施工技術(shù)中的隱形質(zhì)量問題；

3)建立質(zhì)量行為曝光欄和實(shí)施獎懲管理，以“好壞均亮相，獎罰有分明”為原則，促使工程質(zhì)量管理制度化；

4)采用“會議分析通報+督促整改+考核獎懲”的管理辦法，確保工程質(zhì)量安全。

3.9　強(qiáng)化項目進(jìn)度計劃的管理

項目建設(shè)進(jìn)度計劃是指導(dǎo)項目各項工作實(shí)施的重要文件，也是實(shí)現(xiàn)各項目標(biāo)的保證措施。為此，排定的總體進(jìn)度計劃必須切實(shí)可行，據(jù)此細(xì)化項目報批、招投標(biāo)、設(shè)計、采購、施工等工作進(jìn)度計劃，并通過以下措施來保證項目建設(shè)有序推進(jìn)：

1)出臺進(jìn)度考核辦法，對明確事項精準(zhǔn)管理(如：例會通報、高層協(xié)調(diào)和經(jīng)濟(jì)獎懲)，加以推進(jìn)各項工作；

2)駐場代表須深入施工一線，時刻了解工程進(jìn)展和影響因素，并通過例會加以督辦協(xié)調(diào)部署；

3)與各方加強(qiáng)溝通交流，組織技術(shù)研討(優(yōu)化)專題會，避免因技術(shù)因素影響進(jìn)度；

4)定期組織進(jìn)度專題會，跟蹤督促項目進(jìn)度計劃的落實(shí)，力保項目各項節(jié)點(diǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3.10　加強(qiáng)項目工程檔案管理

項目工程檔案是從項目提出至竣工等各階段形成各種載體材料。其編制的全面、準(zhǔn)確與否，都與順利驗收移交和后期運(yùn)維有著千絲萬縷的聯(lián)系。為此，應(yīng)通過以下措施來加強(qiáng)：

1)根據(jù)當(dāng)?shù)亍督ㄔO(shè)項目(工程)竣工檔案編制技術(shù)規(guī)范》，分工部署，過程要加強(qiáng)監(jiān)督檢查；

2)結(jié)合項目建設(shè)進(jìn)展，適時收集和檢查階段性檔案資料，切莫等到竣工驗收后才進(jìn)行；

3)組織后期物業(yè)管理提前介入，運(yùn)用BIM技術(shù)錄入全面的項目建設(shè)信息，為項目后期運(yùn)維提供強(qiáng)有力的信息保證；

4)綜合檔案管理能力，適時委托工程檔案顧問為順利驗收移交提供技術(shù)支持。

4　結(jié)語

在建設(shè)工程項目管理中，作為運(yùn)籌帷幄的總組織者，不僅要上下統(tǒng)一管理思想，注重加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)；還要不斷提高團(tuán)隊業(yè)務(wù)技能，積極創(chuàng)新改進(jìn)管理工作機(jī)制，全面提升項目管理，統(tǒng)籌推進(jìn)和動態(tài)管控工程項目的各項工作，促使實(shí)現(xiàn)項目建設(shè)各項既定目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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