公司全面預算管理中對平衡記分卡的應用思路

孫立英

[摘 要] 公司中傳統的全面預算管理主要是針對財務指標的考核、控制和評價，而導入平衡記分卡的公司預算管理并非是一種完全摒棄傳統預算管理的全新理論，它只是針對目前大多企業預算與戰略脫節的缺陷，而提出的完善傳統預算管理的一種創新理念。文章首先確定了公司全面預算管理和平衡記分卡之間的關系，他們互相促進發展和完善，然后分別從企業層面、職能部門層面、員工層面理清了在全面預算管理中如何應用平衡記分卡，以及將執行結果反饋回去，最終形成一個閉環，來改進和完善平衡記分卡在企業中的運用，以及用來評價企業戰略目標的實現和員工績效的考評。

[關鍵詞] 全面預算；平衡記分卡；應用思路

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 03. 006

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2018）03- 0016- 02

0 前 言

隨著習近平總書記提出“一帶一路”、共建“絲綢之路經濟帶”的思想，中國的市場經濟逐漸地和世界經濟具有了聯動性，國內市場的需求也呈現出復雜性、多變性和不可預測性。市場在隨時準備著淘汰落后的企業，這對國內企業的要求也更加嚴格。越來越多的企業更加重視企業戰略性的發展，而不僅僅是短期利益，所以都在不斷提升公司與全面預算管理的水平與效率，而且持續尋找和研究最佳的管理策略與工具手段。

1 全面預算管理和平衡記分卡互相之間的完善

企業的戰略導向直接決定著企業的預算，決定預算目標如何具體確定，決定預算重點及其保障措施。全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以及有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標，全面預算管理是對企業經營活動全方位、全過程、全要素實施綜合管理的系統，其本質是對企業資源的整合與配置。

在1992年， Robert Kaplan和David Norton最早提出平衡記分卡的概念，發表在《哈佛商業評論》上的一篇文章《平衡記分卡—驅動績效的衡量指標》中，將這個概念引入到世界上。當時該項目旨在研究當價值創造很大程度上要依賴于其無形資產時，公司應該如何設計績效衡量指標。平衡記分卡中將評價指標做了簡潔的分類，從而確保了應用上的連貫性，并創造了以下4個視角的框架：財務，客戶，內部流程，學習和成長。這四個視角中的指標涵蓋了非財務和財務指標、滯后和先行指標、長期和短期指標。

將平衡記分卡嵌入到企業全面預算管理中，不僅充分發揮了平衡記分卡的績效評價功能，使其應用的范圍更加廣泛，而且也促進了全面預算管理和企業戰略目標的貼合性，從而增加其有效性。它們之間互相完善的作用機制主要體現在以下兩點：一是，平衡記分卡能夠確保預算管理目標和手段策略的統一性，而且結合了非財務和財務的雙重評估指標，對公司的預算管理活動進行多維度的管理與控制，為預算管理提供涵蓋企業各方面的信息；二是，平衡記分卡能夠確保公司長期發展戰略與全面預算管理制度的協調統一。平衡記分卡是公司戰略發展目標中的績效驅動、滯后性指標共同作用的結果，一方面能夠保證公司發展目標的實現，另一方面能夠加強全面預算管理的效果。

2 基于企業層面在全面預算管理中應用平衡記分卡

企業在實施全面預算戰略時代表的是企業領導者所提出的假設，是企業仔細觀察他們的生存環境，考慮他們在激烈競爭市場上所處的獨特位置，尋找著可防可攻的優勢市場，從而使企業擁有核心的競爭力。現在需要的是一套記錄和檢驗戰略中假設的方法，而平衡記分卡恰好就能做到這點。

在企業層面，基于全民預算管理的思想，編制平衡記分卡時，首先要能夠確定的就是企業的戰略目標，根據戰略目標分解為不同的考核目標，在制定考核目標時，就可以利用平衡記分卡的思路，分別從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個角度來制定，既兼顧了外部評價指標和內部評價指標，還有動因指標和結果指標，客觀指標和主觀指標，還涵蓋了短期指標和長期指標，綜合考慮了各方面的影響，非常客觀且有意義。然后對不同的考核目標設定目標值，為了最后的核算，還需要賦予他們相應的權重，最后形成行動計劃。化計劃為行動，實施預算方案，最后對業績結果進行評價，然后將結果反饋到根據平衡記分卡編制的預期值，此時形成一個閉環，企業在這個閉環內經過幾個周期的持續不斷改進后，最終可以形成適用于本企業的、基于平衡記分卡的全面預算管理。

3 基于職能層面在全面預算管理中應用平衡記分卡

職能部門在執行平衡記分卡時，需要從平衡記分卡的四個視角來理解和執行相關的工作計劃。平衡記分卡的設計思想要從以下四個角度考慮：首先，從顧客的角度，顧客是如何看我們？接著，在內部流程方面，我們必須擅長的是什么？然后，在創新與學習角度，我們能否繼續提高并創造價值？最后，在財務角度，我們是如何滿足股東的要求。以下就分別從四個視角來考慮如何將計劃落實到實際行動上。

3.1 財務視角

財務尺度是平衡記分卡的構成關鍵，特別是在以盈利為目的的世界更是如此。由于財務指標具有綜合性的特點，而且財務指標的計算要遵循嚴格的會計規范和程序，規范的財務指標應該具有一定的真實可靠性，所以財務指標是企業追求的終極目標，而且企業的傳統預算更是以財務指標為全部考核目標。

根據企業不同的發展階段，在確定指標時，也會有不同的選擇。成長階段的企業，企業的戰略目標多是開發市場、提高市場占有率和擴大銷售收入等。所以在成長階段可以使用銷售增長率指標；維持階段的企業，公司更加重視企業的獲利能力，這時可以使用投資報酬率、利潤等目標；在企業成熟階段，公司的主要戰略目標是獲得最大的現金流量，這時就可以使用凈現金流量指標。

3.2 客戶視角

平衡記分卡從客戶視角必須要回答三個問題。誰是我們的目標客戶？客戶對我們這個企業的期望或要求是什么？我們在為他們提供服務時的價值主張是什么？根據二八定律，可以知道，企業的眾多客戶中，有20%的客戶能夠給企業帶來80%的經濟收益，企業并不是將所有的客戶都作為自己的目標客戶，而是將這20%的客戶挑選出來，如何才能滿足這20%客戶的需求，才是企業應該關注的內容，而且企業在保留一個老客戶的成本只是發展一個新客戶成本的1/5，在注重目標客戶的滿意程度方面，可以進行考核的核心評估指標有市場占有率、顧客忠誠度、客戶的盈利能力等，這些考核指標主要是在銷售部門中進行。

3.3 內部流程方面

在平衡記分卡的內部流程視角中，需要識別出為了能持續增加客戶價值并最終為股東增值，這是公司必須勝出的關鍵流程。為內部經營過程制定目標和評估手段是平衡記分卡評價體系同傳統業績評估制度相比最顯著的區別之一。平衡記分卡對內部經營過程的衡量是對企業生產經營的全方位的衡量。平衡記分卡對內部經營方面的衡量是從戰略目標出發，本著滿足客戶需要的原則來制定內部經營方面的目標和評價指標。在內部流程方面同樣可以劃分為三個過程：創新過程、經營過程和售后服務過程。這三個方面各自確定的衡量目標也是不同的，在創新過程，會衡量企業開發一個新產品所花費的時間等；在經營過程，主要衡量合格品率和返工率等；而在售后服務過程，可以衡量售后服務質量等。

3.4 學習和成長視角

平衡記分卡的學習和成長視角是其他的三個視角的助推器，從本質上來看，他幾乎是唯一一個無形的視角。在這個視角下，需要考慮如何將無形資產與戰略相匹配，從而提高對戰略的支持。學習和成長視角通常由三個領域的資源構成：人力、信息和組織。無論戰略看起來多么的輝煌，它都要由人來執行，所以在這個視角上首先要確保組織擁有有效執行戰略所必需的人力資本、技能和能力等。除了人員之外，還需要重視企業的信息系統和組織結構的制定。在現在的大數據時代的背景下，信息對于企業來說非常的重要，企業如何處理和利用信息起著關鍵性的作用。

4 基于企業員工在全面預算管理中應用平衡記分卡

制定好部門的平衡記分卡后，就需要將目標分配到每個員工的身上，然后以此對員工進行業績考核，在分配到每個員工的身上時，部門就可以根據部門的特征和具體情況等，來制定相關的核算目標和目標值，最后根據員工的實際完成情況，以此為依據對員工進行獎勵和懲罰等。這是編制平衡記分卡的終點，但是也是反饋系統的起點，企業需要根據員工的完成情況來判斷平衡記分卡設計的是否合理，以及公司戰略目標的完成情況。

5 對業績的考核與獎勵

在全面預算管理體系中，預算考評起著檢查、督促各級責任單位積極落實執行預算，及時提供預算執行情況的相關信息以便糾正實際與預算的偏差，有助于企業管理當局了解生產經營情況，進而實現總體預算目標的重要作用。同時，基于平衡記分卡的全面預算實質上是對企業各部門、各人員進行權、責配置的過程，通過將員工崗位薪酬與預算執行情況進行掛鉤，可以加強和完善企業的內部控制，便于對各部門實施量化的業績考核和獎懲制度，也為員工的激勵提供了科學可靠的基礎。

激勵制度必須以業績考評為基礎，業績考評為激勵制度提供了依據。明確的激勵制度，可以讓預算執行者在預算執行之前就明確其業績與獎勵之間的密切關系，使個體目標與企業整體目標緊密地結合在一起，從而使人們自覺地調整、約束自己的行為，激勵他們全面完成預算目標，最終形成適合企業自身的企業文化。

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