加強現實安全和安全基礎管理工作的幾點思考

劉建宏　中國鐵路上海局集團有限公司金華車務段

1 “一手抓現實安全、一手抓安全基礎”存在的問題

1.1 線長點多，管理跨度大，給全面掌控現實安全帶來難度

金華車務段地處浙江省中西部，北連杭州站、東接寧波車務段，南與南昌局毗鄰，是鐵路局的南大門。管轄42個車站，分布于杭長高鐵、滬昆線、金溫鐵路、金千線，里程跨度795.75km，主要擔負浙江省金華、衢州、麗水、紹興等四市及周邊地市的旅客運輸任務以及滬昆線、金溫貨線、金千線等區段的列車解編任務，2017年又將對新開通的衢九鐵路（上海局管段）進行接管，隨著新線接續開通運營、管轄范圍擴大，給抓好現實安全和安全基礎帶來了一定的難度。

1.2 逐級負責制落實不到位，現實安全可控有待提高

由于車務段管理人員的素質參差不齊，履職能力也高低不一。對一些中間站的檢查、督促、指導頻率和強度有所降低，安全管理逐級負責制度落實不到位。

（1）機關科室安全管理層面上，經常會出現對車站安全生產業務指導力度和檢查監督力度不夠。一是為了完成量化指標，往往不出屋、不下現場，只看視頻監控，只管發放兩違通知書，真正的關鍵作業環節、關鍵崗位沒有盯控到位，出現為完成任務而完成任務的被動應付現象。二是存在“兩重兩輕”、“一多一少”傾向，即重靜態輕動態，重查處考核、輕幫促指導；查處違紀、臺帳填寫不規范的多，查處作業過程違規的少。因此難以及時發現、處置現場作業中的安全傾向性問題。三是車站發生問題后，常常習慣和熱衷于改制度、定措施、建臺賬，造成規章越改越細、措施越定越嚴、臺賬越建越多，規章重復、措施交織、臺賬疊加現象，現場安全方面的傾向性問題并沒有得到有效遏制。

（2）車站管理人員層面上。一是有些干部業務素質、綜合能力較低，雖然有工作熱情，但是抓不住安全生產的主要矛盾，抓不住問題的實質，導致很多問題治標不治本；有些干部業務素質高、綜合能力也很強，但工作缺乏熱情，想方設法回避矛盾，對發生的問題視而不見，繞道走之。二是安全管理不嚴，好人主義嚴重。車站管理干部在日常安全監督檢查中，好人主義和畏難情緒仍有一定市場，存在著“職工干慣了，干部看慣了”的現象，以致連排錯進路、不確認信號等低級錯誤引發的隱患險情也時有發生，現場“兩紀一化”執行、檢查不嚴，也已成為危及車務安全的“第一殺手”。三是關鍵環節控制不力，安全把關不到位。如非正常接發列車、施工安全把關不夠嚴格，少數干部責任心不強，不能認真、仔細、全過程地督促作業人員按標作業，以至于互控變為自控，影響了施工安全及效率。

1.3 存在“以結果論英雄”的意識形態，基礎管理處于“人努力、天照應”的半自然狀態

安全工作從來就是以結果論英雄，但安全結果的好壞又從來都是與基礎管理成正比的，部分車站認為只要不出安全問題，保住現實安全就好了，忽略了安全基礎管理，主要表現在：

（1）管理思路不對路。車站在安全管理中就車務段的、路局的具體要求而抓落實的現象較為突出，“陣發性”、“間歇性”地去抓安全生產問題。車站自身安全管理目標不明確、思路不清晰，造成日常安全管理制度和控制措施沒有系統化、科學化，存在片面性、階段性。車站管理者習慣按經驗辦事，對車站安全生產的本身缺乏全面認識和系統思考，對車站運輸生產的安全關鍵環節缺乏動態研判和有效管控，對現場檢查中發現的問題缺乏綜合分析和傾向把握，往往是哪里出問題就抓哪里，上級要求抓什么這段時間就抓什么，頭痛醫頭、腳痛醫腳，往往被動應付，上級檢查下來漏洞百出。安全管理中重事后分析處理，輕事前有效防范，安全管理成了救火式的“消防員”，安全措施成了“彌補措施”甚至是“被動應付措施”。

（2）管理標準不達標。標準是做好工作的前提和基礎，既是目標要求，也是質量要求；既是源頭性要求，又是結果性要求。一些中間站之所以沒能實現安全目標，甚至在安全上打了敗仗，關鍵就是標準不高，管理者不思進取，或是急功近利，抱有“撞大運”思想，短視情節嚴重，滿足于過得去，滿足于和過去比，滿足于和不如自己的車站比，不求打得響、過得硬，使車站的安全管理工作長期在低水平上徘徊，車站許多問題最終發展成頑癥，同類嚴重問題甚至事故反復出現。具體表現在：一是標準認識不清。盡管反復強調管理標準、作業標準問題，推進標準化車間、標準化班組等創建活動，但直至現在，一些干部職工對作業標準、技術標準、設備標準含糊不清，內容不明，不知道標準是什么，做成什么樣才算標準，“讓標準成為習慣，讓習慣符合標準”只能淪為口號。二是標準執行不力。經過多年的整章建制，從路局到站段、從車（間）站到班組，已形成了一整套安全管理制度標準，在確保運輸安全中發揮了重要作用，但在日常工作中一些中間站缺乏執行制度標準的嚴肅性、自覺性、持久性，不能“遵章守紀、按標作業，嚴格管理、切實履責”，結果引發這樣那樣問題。

2 如何處理好抓現實安全和安全基礎的幾點思考

2.1 堅持安全“優+”導向，全面提升安全基礎管理

（1）優化安全管理體系制度，推進安全管理“四化”。車務段立足安全管理實際，始終把優化完善安全管理體系建設作為安全工作的突出任務常抓不懈，不斷提升安全管理“體系化、機制化、標準化、流程化”水平。全面運用“一崗一冊”“一月二表”，制定、落實車務段安全管理履職考核實施辦法、管理工作標準手冊，真正做到“崗位有標準、工作有計劃、檢查有寫實、履職有評價”，為安全管理體系良性運行提供有力保障。

（2）優化安全質量管控機制，形成競爭良性生態。安全管理新機制的深化落實，有賴于中間站這一層抓安全管理積極性和內動力的調動和不斷激發。針對管內中間站數量多、作業性質不同、體量差異大的特點，通過構建數學模型，計算出車站安全折算系數，將全段車站分為六組，分別確定了考核指標，每月將考評得分進行排序公布，并將考評結果與車站清算收入、管理人員任用調整直接掛鉤。事關“面子票子位子”，車站你追我趕、不甘落后的氛圍日漸濃厚，站上排頭、力爭前列的安全工作競爭，既讓排名前列的車站嘗到“甜頭”，也對排名長期靠后的車站動真考核問責，使安全質量管控機制更具威力和活力。

（3）強化干部履職督查，抓實抓細安全基礎管理。在安全管理上，干部也得“打鐵自身硬”。緊緊抓住管理人員這個關鍵，在干部履職督查上講真章、動真格、抓閉環，向干部作風要安全。每月制訂計劃，結合日常督查、專項督查、重點督查，突出節假日、關鍵時段，堅持不定期、不打招呼、不分晝夜，對車務段重點工作部署、關鍵制度落實、管理干部職責履行、工作作風、工作質量、精神狀態等方面進行全面督查。進一步落實機關值班制度，擴大機關值班人員范圍，落實領導帶隊檢查，全面強化夜間、雙休日、節假日等重點時段現場安全督查。

2.2 增強安全“三防”能力，不斷加固現實安全堤防

當前，互聯網信息技術發展日新月異，要轉變過去靠人盯人保安全的思路，樹立科技保安全的理念。引導現場干部職工積極思考，主動提出改進安全設備的想法及建議。認真思考安全大數據分析，調車信息化系統平臺，電子臺帳填記平臺等安全基礎管理電子平臺研發需求，加強推廣盡頭線調車防沖撞預警系統、非集中聯鎖道岔預警顯示裝置、分路不良區段安全控制系統、多方向接發列車輔助系統、來車語音報警系統、應急演練系統、行車安全監控系統等應用于現場作業的安全控制設備。通過新設備、新技術的引入減少因人為簡化作業造成事故發生，提高車務段現場作業及安全管理效率。

2.3 以標準化創建為抓手，是提升安全管理水平的重要手段

標準化建設是車務段工作之基，是現實安全和安全基礎的主要抓手，是提升管理水平的重要手段。以生產崗位6S現場管理為起點，以抓班組建設為開端，逐步推進班組、車間、科室“三位一體”標準化創建，實現標準化建設與專業管理、隊伍建設、整體工作相輔相成、共同促進。

（1）以6S管理為起點，求深度拓廣度促精益。堅持“突出重點，注重結合，整體規劃，全員參與，內強管理，外塑形象”的工作方法，首先在現場一線、繼而在機關科室分步推行6S管理，通過持之以恒長抓不懈，通過抓正反典型強推，召開現場會推廣先進經驗，果斷調整推進不力的個別干部，使6S管理要求迅速落實。在推進過程中，推行“班組建設+6S”模式，把6S要求作為班組建設的重要內容，加強檢查、納入考評，推動班組建設和6S管理融合精進。將6S管理納入常態，對改善內外部環境、提升職工素養、提高工作質量發揮著有力的先導推動作用。

（2）以班組建設為開端，促進“三位一體”齊頭并進。班組建設是打基礎、利長遠的系統工程必須持之以恒抓緊抓實。在此基礎上鞏固成果，將標準化建設由班組向車間、科室延伸拓展，形成了“三位一體”的標準化創建體系，堅持運用“典型引路+問題導向”的工作方法，既注重試點先行、立標打樣、以點帶面，也注重加強對“后進”車間、班組的幫促，抓兩頭、帶中間，整體推進標準化建設。

2.4 加強培訓，提高作業人員業務技能

（1）加強崗位培訓。崗位培訓要結合車站實際情況，注重實效，著眼于提高職工的實際操作技能，車站可以根據現場使用的行車設備類型，有針對性地舉辦各種接發列車培訓班。如，舉辦計算機聯鎖設備操作與使用培訓班、非正常情況下接發列車作業標準培訓班、電氣化知識與應急處置培訓班等，通過培訓和考核，培育一支在安全上一絲不茍、業務上精益求精的職工隊伍。

（2）針對點多線長，學習培訓不方便的問題，車務段可以利用送教上門、視頻教學等形式，強化規章標準和應急處置等知識的學習，確保職工掌握相關安全管理規定和標準要求。