集團企業財務管理中存在的問題及改進對策

夏堯光

【摘要】本文主要對開云集團在中國推動集團財務管理模式過程中碰到的主要障礙和解決方案進行研究剖析，并闡述資金集中化管理、財務共享服務體系、集權與分權相結合型的財務管理體制、財務管理信息化建設、集團全面預算管理體系的現實意義以及其在集團內部的實施方法和經驗借鑒。

【關鍵詞】財務管理；資金集中管理；財務共享；

全面預算管理

【中圖分類號】F275

近幾年伴隨著連年上漲的租金和人力成本壓力，以及來自電商方面的沖擊，諸多外資零售巨頭深陷虧損泥沼，凸顯水土不服的困境，“撤離潮”的說法更是喧囂塵上。開云集團作為全球三大奢侈品集團之一，這幾年的營收卻蒸蒸日上，遠超預期，儼然已成為行業的標桿企業。中國作為全球第二大的奢侈品消費市場，其對全球業績的貢獻自然功不可沒。除了產品創新和品牌重塑等原因，在中國零售業不景氣的大環境背景下，集團能從自身尋找原因，提升財務管理水平，降低運營成本，提高經濟效益，從而化風險為機遇，逆勢而為，屢創佳績，其成功的關鍵因素和卓有成效的方法，的確是一個值得探討的課題。

一、集團企業財務管理的內涵

集團企業財務管理的內涵就是以少數大型優質企業為核心，以資本為紐帶的產權關系，按照外部的財經法制約束和內部的財務制度要求，對集團各成員企業的日常經營活動實施影響和控制，以達到優化集團資源配置，改善資本運營效率，實現投資者財富最大化的目的。

二、開云集團企業財務管理工作中面臨的主要困境

（一）零售企業對資金依賴程度較高，集團企業的資金缺口尤為明顯

在零售企業的流動資產中，存貨的占比都比較高，若是奢侈品企業，其存貨成本還會包括額外的高關稅和消費稅，為了保護品牌價值和維持一定毛利水平，減少打折的頻率和力度，奢侈品公司的存貨周轉率更是遠低于快消行業的平均水平，加之其高昂的店鋪裝修維護成本和市場營銷費用，每個公司都一直保持著很高的資金需求程度。開云集團旗下擁有一系列的國際知名品牌公司，由于各品牌受制于各自體量規模、國內市場的認知度以及進入中國市場先后程度的影響，導致了各品牌公司大相徑庭的經營效益和貨幣頭寸現狀，集團旗下大牌龍頭企業資金冗余明顯且利用不足，而部分小品牌企業現金流較為緊張，且存在短期融資困難的窘境。所以如何保證企業集團資金總量得以合理統籌規劃，提高貨幣資金的使用效率，已經成為擺在集團財務決策者面前的一個重大現實問題。

（二）集團各公司財務制度標準不一，規范不足

開云集團一直致力于對那些具有成長潛力且特征鮮明，風格獨特品牌的投資并購活動，隨著集團規模日益壯大，業務量持續增長，如何完善構建集團控制力體系和財務管理標準化流程等問題也接踵而至。集團企業作為一個集合體，相當太陽系的運作，總公司作為太陽存在，而子公司作為各行星圍繞太陽旋轉。如果沒有明確的分工和準確的規范，缺少完備的財務管理體系，這個系統就形同虛設，集團無法良性運轉，形同一盤散沙，如同堆砌起來的毫無用處的土堆。

（三）集團在財務管理方面，集權和分權的模式沖突

開云集團進入中國的初期一般財務管理模式還處在“集權式”和“分權式”過渡階段中，在這兩種模式間的搖擺不定和裹足不前，加大了管理的難度，集團整體優勢的發揮受到了一定的束縛和制約。母公司在當前的階段，主要作為指揮中心，對重大投資進行指導，以及優化資源配置，在這樣的地位下，母公司大部分以大局為重，從整體利益為出發點，很大程度上會舍棄子公司的部分利益。這樣，在沒有平衡好母子公司整體利益和局部利益關系的前提下，往往會使集團整體戰略發展受到限制，導致整體實力和競爭優勢的下降。

（四）財務信息資源的分散化和無序化，系統平臺亟待整合

零售企業的經營特點為銷售網點較為分散，經營模式多樣化，數據龐雜且名目繁多，如何能及時有效地獲取有價值的財務數據已成為擺在集團面前的極大挑戰。由于集團在不斷地并購擴張，而很多新加入的品牌公司之前又可能使用不同的前后臺信息系統，給會計核算、數據分析、信息溝通以及后臺管控等一系列的工作帶來諸多不便，各種系統獨立運行，缺乏銜接性和匹配度差，容易成為信息孤島，集團高層也往往很難在較短的時間內獲得一些精準且格式統一的財務報表，極大地影響了集團企業各層級的決策，導致判斷和執行能力不足。各式各樣的前后臺系統，也帶來了較高的開發成本和維護成本，所以無論是從集團集中化管理的角度還是從經濟性的角度來看，集團財務管理信息化建設和集約化管理是勢在必行的一大趨勢。

（五）集團下屬各公司預算執行能力參差不齊，管理效率不顯著

在市場經濟優勝劣汰的法則下，相對于單體公司，大規模的集團企業更應該建立一套完善的預算管控體制，做好企業3～5年的戰略規劃，全方位落實全面預算管理，按照既定的方針去逐階段完成各項目標任務。集團下的大品牌公司由于有完備的人員配置和健全的制度體系，全面預算管理還比較容易開展和實施，但部分小品牌公司受制于自身人員規模的局限性，通常執行起來會顯得有些力不從心，考慮到小品牌公司是集團不可或缺的組成部分，也是集團未來業績增長點的挖掘對象，所以如何能總攬全局地開展全面預算管理工作，發揮集團總部的牽頭帶動作用，兼顧統籌地發揮好各子公司的協同效應，做到齊頭并進，是管理者目前急需解決的重要課題。另外很多集團企業的通病就是全面預算管理流于形式，某些部門領導對預算編制的重視程度不夠，全員參與度低，認為這僅是一項財務工作，沒有提供更貼近實際情況的數據和信息，形成敷衍了事的不良風氣，有的財務管理者盲目聽從領導安排，漠視制度，忽略規則，無法明確自身的職責使命，最后很多項目都是財務自己閉門造車來完成的，再加之基礎數據不完善，編制方法使用不當等原因，使得預算與實際存在較大偏差，很多既定的計劃和目標自然難以達到預期效果。

三、集團財務管理的應對策略和改進辦法

（一）設立資金池，搭建資金管理系統平臺，做好集團統籌調度規劃

資金池（Cash Pooling）是一個可以最大限度降低集團凈資金頭寸并且能夠靈活統一調撥集團各公司資金的歸集賬戶。為了有效利用集團各子公司的資金，加強資金的管控，降低融資成本，提高風險防范的能力，開云集團以中國管理總公司為現金池牽頭公司，依托匯豐（中國）銀行為委托貸款中介設立了集團中國區域內部的現金池，從而每日結余的銀行存款能夠通過各公司設立的匯豐銀行基本戶統一歸集到現金池內，一方面極大程度地提高了集團內部自有資金的調度使用效率，簡化了繁瑣的借貸審批流程，另一方面從借貸成本的角度來看，由于現金池內關聯公司間貸款利率低于金融市場商業貸款利率，集團每年得以節省的利息支出就達到百萬元之多。此外集團還設立了資金管理系統平臺，所有子公司每月底須將名下各銀行存款的余額和借款的狀況在系統內進行披露，并根據集團要求的分析類別按照直接法遞交當月的現金流量表，通過對未來三個月企業現金流狀況做出預判，遞交滾動的現金流量預測表至系統，最后集團的資金管理部門收集這些資金狀況數據，對集團的資金總量進行合理的統籌規劃，編制集團中長期的籌融資計劃，并監督每期資金計劃的執行程度，為集團的生存與發展提供了有力的資金保障。

（二）設立財務共享中心，實現財務一體化管理

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是指把常規的、重復的日常財務基本業務如應收、應付、存貨、資產、總賬等方面的會計工作，全部歸集到一家企業管理公司來處理，讓每個企業得以從這些瑣碎的工作中抽身出來，專注于經營管理和業務拓展，實現企業效益最大化的目的。開云集團的財務共享中心自設立以來，不僅為各品牌公司提供低成本的優質共享服務，節約了人力成本，更注重管理制度體系、內控體系、流程體系、績效體系的建立健全，通過其標準化的作業流程，克服了各公司財務核算口徑普遍存在差異化的難題，為跨企業跨部門的數據整合提供了便捷和可能。而且財務共享中心掌握著各公司的所有財務數據，可以實時地對各項指標進行匯總分析，具有一定時效性，能為企業財務管控水平提供有力的支持。由于是標準化的流程，所以可以隨時吸納新加入的公司，使其能在最短的時間內按照集團規范化的財務流程進行運作。財務共享中心直接隸屬于集團總部，所有的財務人員都是流程化處理作業，不用礙于情面和人際關系的影響，照章辦事，避免了串通舞弊的可能，有助于內部控制體系的規范化建設和企業風險防范能力的提高。

（三）分權和集權相結合，抓大放小，松弛有度

樹立分權和集權模式有機結合的正確觀念，走出之前兩者對立的誤區，使集團企業能夠在這種模式中保持母子公司各自決策的快速性和準確性，經過充分的預算考量和評估考核，盡可能實現集團整體損失最小化，利益最大化。開云集團在分權管理模式的基礎上，財務本著重要性原則實施關鍵控制，集團公司保留對重大財務決策事項的監督權和審批權，如所有的新店發展計劃和固定資產投入或改良性支出，都須由集團的高級財務分析師對該項目進行財務可行性研究和提供報告，簽署的各項合同也會由集團的法務部門進行逐一審閱修改，最后在獲得各級別審核人批復同意后，集團公司的財務才會安排合同的蓋章簽署以及對應款項的支付審核。集團各總子公司的財務負責人會進行不定期的碰頭會，對各公司的近況，發展規劃以及碰到的問題進行及時有效的溝通，從而保持通暢的信息聯絡渠道，做到互通有無，互相促進。當然在企業的日常經營管理工作中，還是要適度地放權，并且采取一些合理的激勵方式，去激發各子公司領導人的內在動力，調動他們的工作積極性，使其能更好地理解和配合集團在財務管理層面集權和監控的意圖，發揮各公司優勢，凝聚集團攻堅力量。

（四）加強集團信息化建設，提升數據整合能力和財務管理水平

集團信息化建設，是指集團企業借助現代化IT技術和網絡技術，對信息資源進行深度挖掘，以達到提高企業管理水平和經濟效益的目的。為避免在同質化系統軟件方面的重復投資和滿足標準化管理的要求，集團首先統一了各家公司的前后臺系統，從各子公司的POS系統，供應鏈管理系統，CRM系統，財務系統，報銷系統，商務智能系統（BI）等方面進行著手，進行梳理整合，再通過接口對接設計和數據同步的優化改良方案，使之前相對獨立的各系統和運行環境得以有機結合，各系統間的協同效應也隨之大大加強。除了加大對硬件和軟件的投入，對于基礎數據的維護工作也是尤為重要的，業務活動檔案和會計科目的基礎化設置都必須按照統一標準在各家公司進行標準化的設置，從而能方便快捷地收集各項信息資源，增強信息的全面性，跨區域跨公司的合并經營報表和多視角數據挖掘分析都能輕松得以實現。譬如暢銷商品的排名和對應的商品詳情，按地區按經營業態歸類匯總的銷售業績、客戶消費習慣、門店客流及坪效數據，每家店鋪或者商場的每平米租金費用成本等，這些大數據的歸集都為管理者能做出科學高效的決策提供了強有力的信息支持和保障。

（五）集團管理總公司引導下的全面預算管理體系

全面預算管理，是一項由全員都參與的包含計劃、組織、領導和控制全過程的預算管理體系。集團管理總公司作為財務集中管理平臺，掌握集團下屬每家公司的各項財務數據并有一套完備的財務管控體制，是最好的實施開展全面預算管理的發起者和引導者，從集團行業的戰略高度出發，提擬戰略決策的預算總體框架，通過自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總的預算組織程序，全面掌握集團各子公司各期間的銷售支出預測，資產負債預測，現金流狀況，從而達到全面優化集團產業鏈的資源配置，提高運營效率，也為集團的投資、融資、并購有關的資金籌劃決策提供強有力的數據支持。由于集團管理總公司有一個專業化財務管理分析團隊，熟練掌握著一系列行之有效的預測分析方法并對集團預算管理系統有著充分理解和認識，能夠以最快的速度下派到各級子公司，使其預算編制工作能無縫地融入到整個集團的預算體系內。此外全面預算管理是一個系統工程，需要全員參與，為了激發各層級員工的參與意識，集團管理總公司也會不定期組織相關財務課程的培訓，用一些通俗易懂的語言把這些財務知識傳播給全體員工，讓大家可以做到融會貫通，為日后的預算編制和執行工作的深入展開打下基礎。除了每個部門經理須對其部門的成本中心負責外，公司還將預算目標的達成率與每個員工的崗位績效考評和年終獎金掛鉤，從而做到預算約束和個人激勵相輔相成，開啟企業和員工的雙贏模式。

四、結束語

隨著全球經濟一體化的發展，更多的跨國集團企業進入中國市場，要想在日益激烈的競爭格局和復雜多變的市場環境中立于不敗之地，做到可持續的發展，就必須樹立以母公司為主導的集團財務管理模式在發展戰略中的核心地位，優化資金配置和使用效率，健全財務制度建設，共享財務信息資源，增強財務風險抵御能力，提升財務管理控制能力，實現集團經濟的健康運行和穩步增長。