淺析企業管理中的薪酬管理

孫艷

摘 要：本文對人力資源管理中薪酬管理的工資制度方式及常用的職位評價設計方法做了簡要介紹，同時還對薪酬分配制度上員工存在的不公平的幾種方式及對發展多元化的薪酬分配體制做出了解讀。

關鍵詞：企業管理 薪酬管理 薪酬分配體制

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2018）09（c）-0123-02

薪酬管理終始是企業管理中一項長期研究的課題，是企業員工最敏感的問題，也是企業管理中重中之重的工作。在企業的管理中談到薪酬管理，免不了要談到績效管理，薪酬管理是績效管理的一部分，績效管理是對薪酬管理深層次的剖析，如何科學、合理地做好薪酬管理中的分配工作，并將二者有機結合，將對企業的發展產生深遠的影響。

1 薪酬管理

1.1 薪酬

薪酬是企業依據員工的工作績效及付出的技能、學識、經驗、創意等，并以貨幣形式支付給員工的報酬，即工資，是員工提高生活質量的保證，也是企業對員工工作的一種認可，更是企業吸引、激勵、留住人才的一種措施。目前企業工資制度有：崗位技能工資制、結構工資制、提成工資制度等。薪酬分為外在薪酬與內在薪酬，外在薪酬是企業依據員工的教育程度、技能水平、工作表現、勞動環境等形式支付給員工的報酬，外在薪酬容易定性、進行定量分析，并且在不同的員工及企業之間進行比較；內在薪酬是指員工通過自身的努力得的表彰、獎勵、升職、晉級等，沒有固定的標準，難以定量分析與比較，操作上難度比較大。外在薪酬基本上分為以下幾種。

1.1.1 基本工資

企業根據員工所受教育程度、崗位技能等級（價值）及勞動強度、責任大小所支付的基本薪酬。

1.1.2 輔助工資

根據員工所在崗位的勞動環境、勞動強度、業務技能及為企業工作的年限支付給員工的各種津補貼。

1.1.3 效益工資

依據員工的工作績效支付的報酬，它即有獎勵性的內涵，也有激勵性的作用。

1.1.4 福利

企業支付給員工的五險一金，休假、住房、員工餐廳、教育培訓、交通補貼及為員工舉辦的各項娛樂、健身性活動等。福利作為間接的貨幣性支付形式，已逐漸成為吸納人才、留住人才的必要措施。

1.2 薪酬設計

企業在制定薪酬標準時，首先在要對職位進行評價，職位評價的目的就是為判定一個職位的相對價值，通過一系列的評價方法進行系統的比較，最終確定該職位的薪酬水平。常用的方法有排序法、職位歸類法、要素計點法和要素比較法。

1.2.1 排序法

排序法（ranking method）包括以下幾個步驟。

（1）獲取職位信息：依據“職位的總體情況”按照職位的總體要求做好排序工作，也是排序工作的基礎。

（2）選擇等級參照物并對職位分等：將企業中的同類或工作內容相近的職位按規定標準排序，最常見的是按部門或同類職位，如汽車檢修工、車間辦事員等。

（3）選擇報酬因素：選擇一個具有代表性的職位（依據職位說明書的要求）并向評價組成員認真、細致的的做好評價報告，詳細的說明運用這一職位的具體意義，以確保職位評價的一致性。

（4）對職位進行排序：運用索引卡片的方式，按照職位代表的價值，從低到高對職位進行排序。若為獲得準確的結果，也可采用“交替排序法”，即拿出一高一低的職位依次類推進行比較。這是排序法中最簡單的方法，

1.2.2 職位歸類法

按照職位的相似度和難易程度進行分類分組，一種是制定“職位說明書”，按職位說明書對職位進行分類，另一種是給每類職位制定一系列的標準（如工藝的復雜程度、任務完成的目標要求等），依據分類標準對職位進行分類。這是一種簡單易行、廣泛使用的方法。

1.2.3 要素計點法（point method）

是一種更復雜的量化職位評價技術。需要確定：（1）多個報酬要素，每個要素分為幾個等級；（2）這些因素的等級體現的是工作的現實情況。例：如某職位共包括五個等級，給每個職位的每個等級確定不同的點值，再把每個報酬要素的點值加和得出每個職位的總點值。這個結果就是對每個職位進行量化分析得出的點值。點值法操作起來比較復雜，但結果可信度高，也是使用最廣泛的職位評價方法。

1.2.4 要素比較法（factor comparison method

也是一種量化分析技術，需要分析比其他方法更多的報酬要素，是對排序法的一種改進。在要素比較法中，需要多次選擇報酬指標、并對職位要求的如員工的技術能力、心理素質的要求等要素指標多次進行排序，這種方法被廣泛使用。

1.3 薪酬分配

企業能否留住優秀員工，在薪酬設計與分配的制定上，應更多的考慮到如何能吸引、留住人才，提高員工工作的熱情，使員工自覺性的工作，愿意工作，特別是對再分配的設定。薪酬分配是否公平，員工對分配制度的滿意程度，決定了員工對企業工作的信心與態度，因此管理層人員在對執行過程中的嚴謹性、公平性和透明性、信任度所產生的反應也很重要，公平具體包括：（1）外部公平：就是員工把自身的各方面的條件、個人能力與同類相似的企業（組織、崗位）的工資水平相比較。（2）內部公平：將自身的收入與本企業其他職位（或類似的）的工資水平相比較。（3）自我公平：將自身的工作付出與企業給予的回報之間衡量，即我所付出的（或創造的）勞動價值是否得到了相應的回報。

薪酬分配目的是為了規范收入分配秩序，激勵員工工作的積極性，建立以創造效益，實現價值為導向的分配理念。消除、減少員工對薪酬分配上的不良情緒反應更多的是依靠企業的管理層在薪酬管理的制定上，本著“以人為本”的管理理念，注重員工的貢獻大小、勞動強度、技能水平、對企業的忠誠度、責任度等考慮，減少優秀員工的流失，盡可能打消“我企業不差你一人……”的用人思想，使員工有一種歸屬感、成就感、及自我實現的需求感。

2 多元化的薪酬分配體制

隨著企業的不斷發展與創新，為留住人才、吸引人才、員工晉升的多渠道發展開出了一條新的通道，開展多元化的薪酬分配體制勢在必行。

現代企業為適應市場經濟的發展，讓技術人員（或具有同等技能的工人）與管理人員享同等待遇。很多優秀的專業技術人員并不愿意、也沒有必要因為專業技術能力的出類拔萃而被提升到管理崗位。但企業為了留住人才，為了將他們的技術才能、業務能力得到更好的施展，不得不通過職位的提升而認同他們的能力，拓寬他們的發展空間。其實，這樣的例子在企業里很多，實施的結果往往是適得其反。

發展“雙重通道（Dual Career Paths）”實際上是在認同專業技術人員對企業重要貢獻的同時，給予他們同管理層人員的同等薪酬待遇機制，建立報酬、地位、稱謂等相對應的關系，使每一個類別崗位中的優秀員工都能得到成就感與價值感。

雙重通道的開展既滿足了企業的用人需求，也實現了員工個人意愿的發展，也為企業儲備關鍵性崗位的核心員工隊伍奠定了基礎。

3 結語

總之，企業要設計出科學、合理的崗位薪酬體系，開展多種渠道的用人機制，使員工的崗位責任大小、勞動強度、技術含量等與工作績效掛鉤，讓員工的個人興趣與愛好得到更大的發揮，為優秀員工的發展提供更廣闊的途徑。

企業做好薪酬管理的分配工作，增加員工的安全感，減少員工的后顧之憂，讓員工安心于工作中，為企業的發展與壯大貢獻力量。

參考文獻

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