“心理賬戶”理論在管理會計中的應用
——基于行為經濟學的思考

■/袁 皓

近年來，西方經濟學最重要的發展之一是行為經濟學從邊緣學科逐漸被主流經濟學所認可，并且在指導微觀決策、宏觀經濟政策制定等方面，發揮了越來越重要的作用。傳統經濟學的核心假設是假定經濟人是完全理性的，可以完美解決約束條件下的最優化問題。行為經濟學則通過大量經驗證據表明人是不完全理性的，在做決策時會犯各種心理上和行為上的偏誤。一個典型的例子是“沉沒成本”。理性經濟人不應當考慮這些已經發生、不會變化的開支，但普通人很難置沉沒成本于不顧，例如買了一雙不合腳但又很貴的鞋，即使穿起來再難受，我們也會堅持穿很長時間。

現代管理會計理論建立在經典經濟學基礎之上，例如默認企業目標是追求利潤或企業價值最大化；通過科學的機構設置、規則制定以及運用各種管理手段，最優化的企業目標可以實現。管理會計理論還默認從事管理會計工作的各級財務人員是理性的，在有效的激勵下能夠為了實現企業目標，正確應用各種管理會計方法，不會也不應當受到心理或行為缺陷的影響。

盡管行為經濟學已經得到廣泛認可，但是應用行為經濟學反思和修正傳統管理會計理論的研究尚不多見。我們相信這是一個既十分有趣又富有發展潛力的跨學科研究領域，且對實務具有重要的指導意義。本文主要是應用“心理賬戶”理論探討實務中的一些管理會計問題。

一、“心理賬戶”理論簡介

“心理賬戶”（mental accounting）是指人們在心理上對結果（尤其是經濟結果）的編碼、分類額估價過程，它揭示了人們在進行財富決策時的心理認知過程（李愛梅、凌文輇，2017）。這一概念是著名行為經濟學家、諾貝爾經濟學獎得主理查德·泰勒在上世紀80年代研究沉沒成本問題時提出的理論。心理賬戶的一個典型例子是給現金貼上“心理標簽”。例如花100塊錢買一件商品，傳統經濟學認為理性的經濟人只應當考慮商品給自己帶來的效用，至于這100塊錢是來自于工資還是賭博賺來的，則屬于決策的非相關因素。然而在現實中，人們往往珍惜辛苦賺來的錢舍不得花，而如果突然有一筆意外之財，例如買彩票中了幾千塊錢或者撿到幾百塊錢，則很容易花掉。泰勒還曾舉過一個經典的例子，甲看中了一件衣服，價格1000元，甲覺得太貴舍不得買。結果甲的妻子買下了這件衣服送給甲，甲感到很高興。盡管甲和她妻子的錢屬于同一家庭的錢，以不同的理由開支這筆錢對甲來來說心理效用卻完全不同。

近40年來，心理賬戶理論逐漸發展成為行為經濟學的支柱性理論之一，在提高人們洞見決策過程中心理運作特點以及提高決策自覺性、有效性等方面發揮了廣泛而重要的作用。應用心理賬戶理論研究管理會計問題，有助于我們發現傳統理論中存在的缺陷，幫助企業設計更加合理和有效的管理會計系統。

二、零基預算不是真的“零基”

心理賬戶引發的“參照點依賴”效應是指人們決策時，關注變化額和變化比例，而非財富或經濟指標的絕對數量或金額。為了能夠感知和衡量到變化，人們會潛意識的尋找和發現參照點、計算決策指標與參照點之間的差異，并據此決策。特維爾斯基和諾獎得主卡尼曼曾經做個一個著名的實驗。情景A：假定你在商場準備買一個15美元的計算器，好心的店員告訴你，距離本店20分鐘車程的另一商店正在促銷，售價低5美元，你會去么？情景B：假定你在商場準備買一件500美元的電器，店員告訴你，距離本店20分鐘車程的另一商店正在促銷，售價低5美元，你會去么？兩個情境中，都是以驅車20分鐘為代價節省5美元，理性經濟人的選擇應該是無差異的。然而，實驗的結果表明，A情景中68%的實驗對象選擇去另一家商場，B情境中這一比例僅為29%。人們決策時關注的不是5美元絕對額，而是節省的金額相對于商品價格的比例。

企業在做預算時，不論是個體還是組織，都容易把關注重點放在有關指標的歷史水平（“參照點”）、預算的變動金額或數量以及變化比率上，并忽視財務數字背后的經濟實質。如同塞姆勒在《塞氏企業：設計未來組織新模式》中所指出的，“預算應該一直建立在對公司進行反思的基礎上；不過大多數時候，預算不過是在去年的數字上預測一下而已，就好像半夜兩點又熱了一遍的咖啡一樣。”零基預算的提出，其實是克服心理賬戶影響的一種努力。但是，管理人員在操作零基預算的過程中，往往無法擺脫心理賬戶潛在、頑固的影響，使零基預算從執行過程和結果上退化成了傳統的增量預算。我們從A公司的案例看一下零基預算是如何失效的。該公司一直采用零基預算控制年會費用。歷年來，提交預算和審核預算的人員需要測算每個明細支出項目的金額，然后匯總，重點關注領域包括選哪個酒店、吃住人均標準高低、舉辦哪些演藝活動以及這些活動的費用上限、要不要請專業表演演員及其花費等。這些開支缺乏客觀的標準，行政、財務等部門經常爭論得不可開交，例如吃住人均100元合適還是120元、舞臺燈光用普通的還是更專業也更貴的等等。主管領導不得不投入大量精力來協調。最終的預算是對每一個明細項目，根據當年業績預測情況，在去年實際開銷的基礎上做一定幅度的增減。這種形式主義的零基預算，耗費了管理層大量的精力，最后的結果卻和傳統的增量預算差不多。

要擺脫這種效率低下的結果，就必須打破心理賬戶的障礙。首先回到舉辦年會的本質目的是什么，再分析和評價各個項目是否以及在何種程度上有助于實現該目的，最后確定項目費用的合理性。比如，A公司的分子公司和員工遍及全國。公司舉辦年會的目的是讓平日分散在各地的員工聚在一起增進感情，同時通過一定的儀式感活動，宣傳和強化核心企業文化。為實現這個目標，年會的各項活動應當盡可能讓所有員工融入其中，又能不生硬地添加進一些公司核心理念的宣傳。基于上述分析，A公司砍掉了每年外聘相聲、歌舞演員的費用，改成員工自編自導節目，將寶貴的舞臺時間留給員工。節省的費用用來制作一部高質量、簡潔而又振奮人心的短片，作為餐前背景播放，宣傳公司一年來取得的驕人業績和表彰一批優秀員工。類似的，預算管理委員會在如何促進年會核心目標的指引下，逐一考察了其他各個項目合理性，并且討論了是否需要添加其他項目以及項目費用的平衡。如此得到的預算不僅更加合理，也有助于組織績效的提升。

三、“翻本效應”與財務舞弊

傳統經濟學認為經濟人具有規避風險的偏好。在（A）100%概率獲得100元和（B）50%概率獲得200元、50%概率獲得0元這兩個方案中，大部分人會選擇前者，因為在預期收益相同的條件下，方案A風險更小。然而泰勒卻在和朋友打牌以及觀察賽馬過程中發現，賭博輸了錢的人如果有翻本的機會，即使他們通常是厭惡風險的，也會變得愿意冒險，也就是風險偏好發生了逆變。參與成功概率很低但有可能翻本的賭局，這對理性經濟人而言是不可想象的，但卻是十分普遍的現象，泰勒將其稱為心理賬戶的“翻本效應”。例如，有一項研究發現在每天的最后一場馬賽中，獲勝率極小的馬的賠率會變低，也就是說有更多的人把賭注押在了最不可能獲勝的馬身上。再如，每年最后一個季度，如果基金經理業績落后于基準指數，他們就會冒更大的風險。

關于“翻本效應”，泰勒曾經做過一個經典的實驗。

情景A：假定你剛剛損失30元，現在選擇：（a）50%概率贏得9元，50%概率輸掉9元；（b）不再投注。結果有40%的實驗對象選擇（a）繼續冒險，60%選擇（b）不再冒險。

情景B：假定你剛剛損失30元，現在選擇：（a）33%概率贏得30元，67%概率不輸不贏；（b）不再投入。結果有60%的實驗對象選擇（a），40%選擇（b）。

實驗表明，當沒有翻本機會的時候，大部分實驗對象仍然是風險規避的。而一旦有了翻本機會，盡管概率很低（情景B中（a）選項的概率是33%，低于情景A的50%），更多的人卻會選擇冒險。

“翻本效應”為我們更深刻的思考“舞弊三角”理論提供了新的視角。“舞弊三角”認為舞弊成因需要壓力、機會和合理化三個要件。其中，壓力是舞弊發生的動機，如財務穩定性或盈利能力受到經濟環境波動的威脅、企業或管理層為滿足第三方業績要求承受壓力等（劉萌、袁建華，2013）。機會指舞弊行為能逃脫監管、繞過風險管理體系的可能性，包括信息不對稱、缺乏處罰措施、工作質量不易辨認等情形（黃芳，2006）。合理化是指借舞弊者的某種態度、性格或價值觀念，使其能夠為舞弊行為找到借口（劉萌、袁建華，2013）。

“舞弊三角”以傳統經濟學為理論基礎，默認做出是否舞弊決策的員工是理性經濟人，通過預測員工所面臨的成本（包含“風險”）收益，來衡量舞弊概率，發現組織中重要風險控制環節、崗位和個人，并采取相應的預防措施。盡管該理論是一個研究舞弊成因的有用框架，而且也考慮了一些心理學因素（舞弊三角中的“合理化”強調的是舞弊者在心理上尋找一種自我安慰），但是其靜態、完全理性視角，仍然忽視了組織心理微妙變化及其引發的組織風險波動。

心理賬戶理論告訴我們，在不同的情境下，行為者的風險偏好會發生突變，由此引起“舞弊三角”各要素及其內在關系發生重大變化，導致現行看似完美的風險控制體系失效。在巴林銀行倒閉、中航油期貨事件等案例中，已經給組織造成巨大損失的“魔鬼交易員”在最后階段還會冒更大的風險，以至于采取一些瘋狂的行為以期翻本，最終給組織帶來不可估量的損失。翻本效應不僅給舞弊人員提供了承擔巨大風險的動機，也為其孤注一擲的行為提供了合理化的心理依據。同時，這些舞弊人員在正常經營環境下，很可能是優秀、盡職、勤勉的員工，在組織里承擔重要職責，既掌握著重要權利、又不被認為是關鍵風險控制點，因此具有調動公司資源、賭一把翻本的豪賭機會。“舞弊三角”理論識別出的舞弊概率很低的員工，因風險偏好變化卻促成了導致企業生死存亡的重大舞弊危機，這樣的案例在歷史上已經反復出現，值得理論研究和實務管理人員深思。

四、“層層打折”的管理目標

管理會計理論以一種十分理性的方式看待目標設計和考核激勵。按照經典理論，管理會計的重要職能之一是設計有效的KPI考評體系，只要能夠科學、定量和準確地計量這些KPI指標，并將考核結果與獎懲激勵關聯，就能夠有效激勵員工去實現組織目標。然而在現實世界中，員工激勵不是冷冰冰的數字游戲，而是摻雜著大量感情、心理、情緒活動的復雜過程。

不論是作為管理者還是被管理者，我們很可能都曾遇到過管理目標“層層打折”或者落實力“層層遞減”的現象。領導按自己的標準設置一個目標，然后假定下屬能夠完成這個標準70%的要求布置工作，最終的結果可能是70%的基礎上又打了70%。一方面，管理者在這種層層打折過程中越來越不滿意；而另一方面，員工也充滿了委屈和挫敗感：明明已經在努力了，卻始終得不到領導的滿意和鼓勵。漸漸地，員工因為持續工作而無成就感會變得懈怠。管理者則會感到委屈和憤怒，明明自己已經降低了要求，目標定的不高，還得不到員工支持和理解，只能認為團隊素質低、懶惰。如此形成雙向的惡性循環。

產生這一組織困境的原因在于管理者和被管理者各自按照自己的心里賬戶設定來考慮問題，并因此產生矛盾。每個人對于工作改善都有自己的心理賬戶，其比較基準是自己過去的工作業績或者對自我能力、努力程度的主觀認定。如果管理者漠視這種組織行為學的心理機制，表面上設置科學、結構合理、覆蓋全面的KPI指標體系，并不能發揮應有的功能，甚至會引起如上文所述的組織不適。管理者不應當簡單、粗暴地試圖去糾正、抹除員工的心理賬戶預期，比如苦口婆心地去勸誡員工以領導制定的單一外部標準為業績評價標準，因為這樣做往往得不償失，也不能從根本上改變員工的心理預期和行為決策。管理應當回歸到被管理者的原點，了解被管理者所在的位置和對其自身的認識與期望。以此為基礎，通過激勵員工持續做出漸進性的改進，最終不斷提高管理效率和組織績效。

一旦應用行為經濟學思考目標管理和管理會計考評體系，以往被默認為簡單的事情會展現出復雜性，而老生常談的理論會變得問題重重。在設定KPI考核指標體系時，所謂的目標要能“跳一跳、夠得著”，看似一條放之四海皆準的原則，但僅僅是一個普遍、抽象的原理，需要落實到具體的場景中和具體的個人身上才能真正發揮作用。對不同的人，其心理賬戶默認的“夠得著”的目標是有差異的。如何既要調動員工積極性、打破“層層打折”現象中的惡性循環，又能夠在員工間形成公平、合理的考評體制，是十分值得研究的管理會計課題。