變電運維精益化管理方法探究與實踐

嚴(yán)玲玲，胡翰文，余 歡

（1.國網(wǎng)湖北省電力有限公司檢修公司，湖北武漢 430000；2.國網(wǎng)湖北省電力有限公司宜昌供電公司，湖北宜昌 443000）

0 引言

當(dāng)前500 kV變電站的日常運維管理工作繁瑣細(xì)致，主要包括生產(chǎn)準(zhǔn)備、設(shè)備巡視維護、兩票執(zhí)行、現(xiàn)場安全管控、故障及異常處理、隱患排查、專項工作、輔助設(shè)施，以及儀器儀表管理、資料收集管理、人員培訓(xùn)等，需要耗費管理人員大量精力和時間。隨著國家電網(wǎng)“三集五大”（三集：人力資源、財務(wù)、物資的集約化管理；五大：大規(guī)劃、大運行、大檢修、大營銷體系和大建設(shè)）體系建設(shè)的不斷深入，電網(wǎng)建設(shè)的速度和力度也在不斷增強，500 kV變電站數(shù)量逐年增加，設(shè)備越來越先進，僅完成日常工作已經(jīng)不能很好地適應(yīng)電力發(fā)展改革的節(jié)奏，探索一種行之有效、更高層次水平的運維管理模式已是必然趨勢。

1 變電運維管理中存在問題及分析

1.1 設(shè)備因素

設(shè)備點多面廣，巡視維護內(nèi)容多，對于一些細(xì)微的變化難以察覺。有些變電站投入使用年限過長，儀器設(shè)備大多已經(jīng)十分老舊。有些變電站受地域的影響，長期運行于較惡劣的環(huán)境，嚴(yán)重影響設(shè)備的運行特性。有些變電站由于決策不當(dāng)選擇購進一些質(zhì)量相對較差的設(shè)備，存在安全隱患。

1.2 人員因素

（1）運維人員技術(shù)水平欠缺。一是受班組成員結(jié)構(gòu)和崗位調(diào)整的影響，青年職工比例不斷增大，人員新老交替出現(xiàn)了技術(shù)斷層，具備現(xiàn)場豐富工作經(jīng)驗的技術(shù)人才不斷從生產(chǎn)一線流失，制約了新職工的成長成才。二是新技術(shù)、新管理理念的不斷出現(xiàn)，原有的知識儲備已經(jīng)不能很好的匹配電網(wǎng)發(fā)展的需要。

（2）管理人員綜合素質(zhì)有待提高。班組管理人員的工作態(tài)度和工作能力與提升變電運維質(zhì)量直接相關(guān)。但是縱觀當(dāng)前變電班組管理人員狀況，部分人員缺乏成熟的運維管理經(jīng)驗和科學(xué)的管理體系，阻礙了變電運維管理水平的提高。

1.3 管理因素

（1）理論人員配置無法滿足實際工作需要。隨著無人值守模式的推廣，人資定員也隨之削減，但受變電站地理位置、設(shè)備運行狀況、電網(wǎng)重要性等因素的影響，施行的依然是有人值班運維模式。無人值守的人員配置需要承載有人值班的全部業(yè)務(wù)，超出實際承載能力，影響班組運維質(zhì)量。

（2）現(xiàn)行運維管理模式存在不足，基礎(chǔ)管理落實不到位。受變電站地理分布的影響，現(xiàn)場的安全管控基本上都是依靠上級管理人員到現(xiàn)場跟蹤、督導(dǎo)，在變電站分散、工作任務(wù)繁重、人力資源有限的情況下很難進行有效監(jiān)督。運維班組執(zhí)行力不能適應(yīng)管理要求，管理要求層層衰減，造成現(xiàn)場執(zhí)行效果大打折扣。

2 變電運維精益化管理措施

（1）提高運維人員業(yè)務(wù)素質(zhì)。制定重點明確的培訓(xùn)計劃，密切結(jié)合現(xiàn)場實際，加大具有實效的培訓(xùn)力度，以“實戰(zhàn)”教學(xué)為主，培訓(xùn)方式要多樣化，變職工被動學(xué)習(xí)為主動學(xué)習(xí)。傳統(tǒng)的傳幫帶模式應(yīng)堅持進行，并同步建立完善的師帶徒實施考核細(xì)則，定期檢查師帶徒的質(zhì)量，讓青年職工快速成長起來，解決技術(shù)斷層的問題。

（2）強化設(shè)備主人制，提升設(shè)備運維水平。細(xì)化設(shè)備主人制職責(zé)，落實安全責(zé)任，推動運維人員主動掌握設(shè)備原理、熟悉設(shè)備性能、關(guān)注設(shè)備狀態(tài)、加強設(shè)備缺陷跟蹤，積極參與設(shè)備狀態(tài)評價及改造，實現(xiàn)“每臺設(shè)備有人負(fù)責(zé)，每個隱患有人跟蹤，每項工作有人落實”的目標(biāo)，切實提高安全生產(chǎn)和設(shè)備管理水平。

（3）在倒閘操作中以“看板”管理作為輔助。倒閘操作是變電站運維工作中重要的環(huán)節(jié)，直接關(guān)系電網(wǎng)的安全運行。一項完整的倒閘操作包括操作準(zhǔn)備、執(zhí)行和檢查3大步驟，涉及到現(xiàn)場查看、接線圖核對、壓板核對、設(shè)備參數(shù)查閱、設(shè)備運行標(biāo)識檢查、操作流程把控等眾多環(huán)節(jié)。任意環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，輕則影響操作速度，重則影響安全生產(chǎn)。引入看板管理的思路，是將繁瑣的流程、分散的數(shù)據(jù)用簡化的流程圖、集中直觀的圖表來展示，作為倒閘操作的輔助手段，優(yōu)化了資料查閱和原始數(shù)據(jù)核對的步驟，進一步明確了倒閘操作的主要流程，能夠在變電運維精益化管理中得到有效應(yīng)用。

（4）在班組建設(shè)中實行5S管理制度。班組作為變電站管理最基本的執(zhí)行單位，是提升運維管理水平的落腳點。隨著班組對標(biāo)體系的不斷完善，班組建設(shè)越來越重要。將5S管理思路引入到班組建設(shè)中，從整頓、整理、清潔、清掃、素養(yǎng)5個方面，有效約束運維人員在各個環(huán)節(jié)依照相關(guān)規(guī)范來開展工作，創(chuàng)建一個規(guī)范有序的運行環(huán)境，實現(xiàn)變電站的安全、高效生產(chǎn)，從而達(dá)到班組的精益化管理。

（5）運用 PDCA（Plan Do Check Action，計劃、執(zhí)行、檢查、調(diào)整）循環(huán)進行運維質(zhì)量管理。將變電站月度工作計劃進行全面質(zhì)量管理，管理模式的運行與執(zhí)行遵照PDCA循環(huán)理念，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行閉環(huán)控制，實現(xiàn)工作程序的簡化、優(yōu)化和有效控制，使現(xiàn)場工作人員很容易掌握工作的執(zhí)行程序和具體要求，對計劃的有效落實起著至關(guān)重要的作用。

（6）深化變電站班組監(jiān)督考核體系建設(shè)。創(chuàng)建內(nèi)部考核評價機制，制定嚴(yán)格、規(guī)范的考核監(jiān)督制度，使各崗位人員分工明確、各負(fù)其責(zé)，結(jié)合工作數(shù)量和質(zhì)量，定期對運維人員的工作業(yè)績給予全方位的評價，根據(jù)考核結(jié)果形成必要的獎懲措施，對于業(yè)績突出人員進行獎勵，對工作懈怠者給予懲罰。

3 變電運維精益化管理應(yīng)用實例

3.1 倒閘操作“看板”管理的應(yīng)用

500 kV恩施變電站是鄂渝聯(lián)網(wǎng)的樞紐變電站，針對設(shè)備眾多、倒閘操作相對頻繁的特點，為了保證操作質(zhì)量，在優(yōu)化流程中增加了“看板”管理。

（1）“看板”管理一：恩施站繪制一次設(shè)備主接線圖、繼電保護配置圖、交直流系統(tǒng)圖、UPS（Uninterruptible Power System，不間斷電源）系統(tǒng)圖等圖紙，張貼于主控樓與保護小室墻上，以便于操作階段隨時查看圖紙。

“老大爺您好！”楊力生向老人家問候了一聲。老人點頭向他還禮：“嗯，你好。”說著，讓他坐在辦公桌前的凳子上，老人給他倒上了一杯水，然后自己也坐好，便問：“小伙子來找我有什么事？”

（2）“看板”管理二：運維人員現(xiàn)場拍攝全站設(shè)備銘牌，制作恩施變電站一次設(shè)備銘牌臺賬；同時根據(jù)設(shè)備說明書編制一次設(shè)備電子臺賬，分類整理，為停送電操作提供了詳實可靠地設(shè)備原始參數(shù)。

（3）“看板”管理三：恩施站制作了二次設(shè)備運行提示卡張貼于繼電保護屏柜上，在保護的倒閘操作、日常巡視等方面都發(fā)揮了重要作用。

3.2 “5S”管理的應(yīng)用

（1）恩施站值守人員定期對主控樓工作區(qū)域文件、物品進行整理；定期對生活樓用品進行清理、收納；充分利用停電機會對瓷瓶進行沖洗、清掃；定期對室外箱柜、保護屏柜進行檢查清掃；將設(shè)備動態(tài)評價和狀態(tài)評價相結(jié)合，及時掌握設(shè)備運行工況，每月開展綜合運維分析，必要時開展專題分析。

（2）為了提高設(shè)備管理水平，每季度建立全站充油充氣設(shè)備照片臺賬及全站設(shè)備紅外測溫臺賬，防患于未然。不僅如此，站內(nèi)人員按照精益化最新要求，對交直流空開、保護壓板等標(biāo)簽統(tǒng)一更換，生產(chǎn)用品定置定位。在培養(yǎng)員工素養(yǎng)方面，通過黨員服務(wù)先鋒隊、微善活動，營造積極向上的氛圍；通過定期開展小班文明建設(shè)評比，幫助職工養(yǎng)成良好的工作、生活習(xí)慣；通過現(xiàn)場培訓(xùn)、應(yīng)急演練，培訓(xùn)員工專業(yè)素養(yǎng)。全站員工齊心協(xié)力，以“5S”管理理念來約束自己，立足于打造企業(yè)標(biāo)桿班組。

3.3 PDCA全面質(zhì)量管理的應(yīng)用

（1）在P（Plan，計劃）計劃階段，綜合根據(jù)變電站各項管理規(guī)定及臨時性任務(wù)，站長提前制定月度工作計劃，表格中將工作內(nèi)容、工作地點、責(zé)任人、完成時間、工作目標(biāo)一一明確。

（2）在 D（Do，實施）實施階段，運維人員按照計劃安排自己的工作，站長定期監(jiān)督各負(fù)責(zé)人執(zhí)行情況，對工作流程及方法進行檢查，實行痕跡化管理，做好各項工作原始記錄和數(shù)據(jù)存檔。

（3）在C（Check，檢查）檢查階段，站長和各項工作的負(fù)責(zé)人對照著工作目標(biāo)逐一檢查工作結(jié)果，確認(rèn)實際完成情況是否達(dá)到預(yù)期工作目標(biāo)，若與目標(biāo)值有差距，則要從頭梳理工作流程，找出影響工作質(zhì)量的環(huán)節(jié)，進行改進，制定優(yōu)化后的實施方案重新進入D和C的循環(huán)。

（4）在A（Action，調(diào)整）調(diào)整階段，將能夠提高工作質(zhì)效的方案措施納入班組管理標(biāo)準(zhǔn)，為下一階段同一類型的工作提供參考標(biāo)準(zhǔn)，同時對出現(xiàn)的問題進行反思修正，為開展下一輪循環(huán)提供依據(jù)。

3.4 班組考核體系的應(yīng)用

在兼顧企業(yè)績效考核制度的基礎(chǔ)上，恩施變電站創(chuàng)建了班組內(nèi)部監(jiān)督考核體系，采取工分制，對日常運維各項工作進行細(xì)化，設(shè)定分值，建立考核評分表。站長每天根據(jù)工作完成情況對當(dāng)班人員進行打分，每日公示。班組考核體系中還設(shè)置了業(yè)績加分項，主要是針對臨時性工作完成較好和上級部門組織的活動中表現(xiàn)優(yōu)異者。綜合日常工作得分和業(yè)績加分項兩部分得分，月底由站長進行考評通報，考核結(jié)果納入當(dāng)月績效考核，形成一種良性的競爭氛圍，增加了員工的工作積極性。

4 結(jié)語

變電站工作精細(xì)繁瑣，只有協(xié)調(diào)、監(jiān)督、落實好運維工作的各個環(huán)節(jié)，才能滿足日趨嚴(yán)格的變電運維管理要求。恩施變電站將結(jié)合工作實際，繼續(xù)做出新的嘗試，在實踐中不斷完善變電運維精益化管理體系，提升工作質(zhì)效，從而促進電力行業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。