內燃機車檢修模式改革應對措施及探討

朱穎珍

（山鋼集團股份有限公司萊蕪分公司運輸部，山東萊蕪 271104）

0 引言

隨著公司精益運營工作的深化推進，運輸部鐵路運能運量的快速擴充，機車檢修人員大幅減少，檢修任務劇增，質量要求更高，如何全面提升機車檢修能力和檢修質量，給機車檢修工作帶來了新的挑戰。為此，承擔機車檢修任務的機車段深入推進勞動組織改革，對原有機車檢修組織模式進行變革，制定相應的應對措施，更好地適應運輸生產的需要。

1 勞動組織改革前的狀況

（1）機車檢修任務逐年增加。隨著鐵路運輸工作量的逐年遞增，機車檢修任務量以年均20%的速度遞增，承修車型多達6種，年大中修6～8臺，輔修100臺次，還要24 h應對隨時產生的臨修。

（2）檢修人員大幅減少，業務水平參差不齊。近幾年來，受各大城市地鐵、輕軌發展和前幾年鋼鐵業不景氣影響，機車檢修人員流失嚴重，加上部分人員的離職和退休，人員從最多時的110多人減到現在的68人，其中電氣人員嚴重不足，電氣班男職工每月值夜班的數量達到7個，大部分職工不愿意到電氣班。

（3）生產流程不暢。自1992年引進內燃機車以來，一直采取的是按照專業分班，柴油機、液力走行、電氣制動、配件維修，最多時是4個班組，在當時對于機車提升職工技術業務水平和完成大修等工作發揮了很好的作用。到現在的2個班組，人員達到30多人，每個班組肩負機車大架修、輔修、臨修、配件維修4種職能，作業性質、作業強度差別較大，班組在管理上難度較大。

（4）機車檢修資源不合理。車間現場布局不盡合理，沒有按照5S管理的要求和標準進行規劃，各班組作業區域相互交叉，配件檢修區域到機車維修作業區域走動過遠，檢修作業浪費環節多；導致現場作業安全性、防錯性極差。臨修和輔修共占一股線，檢修庫內作業相互沖突，造成各工序互相擠占臺位和作業場地，機車庫停時間較長，職工工時利用率低。

（5）市場化改革宣貫不到位。推行內部市場化工作是公司和運輸部今年以來的一項大的改革舉措，市場化量化是難題，對于機車維修涉及工種多，每人每天作業內容不相同，出現了工作上的阻力。段里在制定相關推進方案時，存在“為推行內部市場化而推行”的狀況，宣貫不到位，造成在試運行過程中，班組無法向下推進落實，也導致了職工不接受內部市場化、個別職工出工不出力的問題。

2 推進勞動組織改革的應對措施

2.1 推進管理創新，不斷提升管理水平

（1）精干組織機構，減少管理層次。為保障檢修體制機制變革，適應新的內部市場化運作模式，技術室不再設輔修主管、大修主管來協調原來多個專業工作，技術人員主要負責技術管理和質量過程管控，以及對疑難故障的跟蹤處理，做到聚焦問題，圍繞配件和檢修可靠性做工作。

（2）完善段內管理制度，確保管理職能有效發揮。完善段內各項管理制度，特別是雙休日、夜班值班制度的管理，由原來的2個班組分別派人值班，改為3個班組輪流值班，同時減少雙休日及夜班值班人員。

2.2 優化檢修組織模式，提升檢修效率

（1）優化生產組織模式，調整生產班組設置，提高檢修效率。對生產組織進行大的變動，由專業化檢修向流程化檢修模式轉變，機車段原來的班組設置是按照專業化檢修模式組建的，分為2個班組電氣制動班與機械動力班，打破建制，依據檢修流程的大修、輔修和臨修3個修程重新組建為3個新的班組，明確各自的工作職能與職責，有效避免作業過程中班組之間推諉扯皮的現象，解決了生產流程不暢等問題。

（2）優化人員配置模式，提高職工勞動效率。根據新的生產組織職能，本著“人員年齡結構老中青結合、技能水平高中低搭配、男女職工按比例搭配和專業工種按職能搭配”的原則，確保了各班組具備相對獨立作業的流程結構，解決了跨班組作業協調環節多等諸多不利因素和問題。

2.3 優化現場資源，提高職工作業效率

（1）優化內燃庫檢修臺位。將輔修臺位與臨修臺位分離，避免因在一股線調車帶來的時間浪費，3個班組工作界限清晰，將干擾減到最低限度，防止了推諉扯皮，減少了檢修環節等待的浪費。

（2）合理布局檢修車間現場。按照公司星級車間管理要求和5S管理標準，通過征求基層班組意見，按照新的檢修模式對檢修車間內的區域進行調整，拓寬車間內中間綠色通道寬度，取消南側閑置通道區域，根據現在各班組檢修作業區進行調整，最大限度地避免各班組作業區域相互交叉，縮短配件檢修區域到機車維修作業區域走動距離，消除檢修作業浪費環節。

（3）合理定置物品并進行標識。結合公司學習型班組建設要求，對檢修車間、班組學習室等場所進行合理定置，充分利用靠墻位置對原來的箱架進行分類定置，本著取拿方便的原則，重新定置檢修作業平臺，并按照《公司班組5S推行手冊》標準，對相關箱架內的物品等進行標識。加強目視化管理，提高拿取配件、工器具效率和提升現場作業安全性、防錯性。

2.4 強化職工質量和效率責任意識，提高檢修質量

（1）開展故障分析，明確責任，提高責任心。明確機車臨修、輔修、大修的重點。制定3種修程的故障分析時間，輔修，對交車后1周內；大修，對交車1個月內；臨修，對重復性返工修進行分析。屬于檢修責任的納入考核。出現責任性故障，不影響運輸生產的每次扣0.5分，如果出現影響生產的較大故障，受到考核的，段內加倍考核。

（2）與標準搭接，提升標準化水平。結合國家鐵路局對運輸部機車小輔修、中修等評估要求，完善機車小輔修、中修質量評價標準，提高檢修質量。制定符合運輸部機車實際要求的標準體系，完善機車記名修、大部件驗收等制度，促進機車檢修標準化。

（3）精益管理進班組，提升精益生產能動性。段和班組都成立精益小組，根據平時多發故障設立專項精益課題，每月按時推進，實時跟蹤，及時發現解決出現的問題，項目進行完后進行結題。

（4）完善職工培訓體系，提升職工素質。開展多種形式的分層培訓，培養一專多能復合型人才，采用單點課，快餐式培訓方法，實施崗位標準化操作，定期開展青工技能競賽活動，總結先進經驗，形成先進操作法，并將操作法運用到實際故障處理中，知識共享提高檢修技能。

2.5 暢通信息傳遞方式，提高檢修效率

（1）提高輔修交車正點率。流程外部改善措施是，在線提票，方便快捷，通過OA或微信群進行提票，輔修負責人員及時得到小輔修機車情況，做好一系列準備；提前預扣，檢修不再等待。乘務人員提前半天扣車，預留出執行“影響輔修復檢及檢修實施”的保養工作所需要的時間，并監督執行。

（2）降低大中修庫內停時。建立大中修網絡，做好節點控制，尤其是關鍵工藝環節，相應專業技術人員做好監督工作；合理搭配人員，運用看板管理，優化流程，做好大中修每天進度管控；對整車線路進行檢測，更換狀態不好的線路；進行大中修階段性驗收，減少大中修中漏檢漏修現象，降低乘務員大中修提票數量，縮短檢修停時。

2.6 建立“量化承包考核+指標考核+市場結算”的市場化運作模式

（1）重新制定二級市場化實施方案。根據調研情況和班組的建議，推翻原來制定的實施方案，本著科學合理、有利于工作、有利于穩定的原則，重新制定機車段二級市場化實施方案，重點對預算體系、價格體系、計量體系、核算體系和考核體系進行了構建設計。并多次召開班組長會議征求意見，多次修訂方案。

（2）對三級市場（班組）實施方案進行導向。加大授權和自主推進力度，三級市場化方案由各班組依據段上提供的導向自行制定。大修班實行節點清，根據工期制定月節點、周節點，以周節點為考核依據；輔修班實行臺臺清，機車輔修結束后，實際參與人員分配輔修工時；臨修班實行班班清，工時定額參照外部同行業成功企業做法，先試運行。

（3）協助三級市場試運行。明確三級市場實行期限，要求各班組在規定時限內制定三級市場化推進方案，明確四級市場化（職工個人）推進措施與方法。段上協助班組完善市場化運行公開版面等相關設施，并督導班組注重征求職工個人的意見，做好試運行中的意見反饋，及時調整、完善措施和應對新出現的問題。

3 體會與思考

機車檢修模式推行新舉措以來，職工的積極性普遍提高，班組的各項工作有了明顯改善，生產現場、檢修效率與質量等業績指標有了較大的提升，2017年9月份檢修計劃輔修6臺，中檢2臺，截止9月21日已全部完成，并把10月份機車輔修計劃提前1臺實施。機車臨修責任性故障有了較大幅度下降，8月份機車段責任性故障次數為28.3次，9月份責任性故障次數為20次。職工原來的問題基本上得到解決，和諧機車段的建設氛圍進一步濃厚。在后續工作中，將繼續探討機車檢修模式，把精益運營工作抓實、抓精，達到更高的管理境界。主要體會如下:

（1）勞動組織改革是一個長期的工程，不可能一蹴而就，在組織變革的同時，要耐心做好職工宣傳和教育引導，調整好職工利益格局，做到勞動力優化配置。

（2）勞動組織改革必須同時兼顧人員、現場、設備等諸多因素，采用統籌的方法，在分工協作、班組設置等進行有效地優化整合，最大限度地發揮諸多因素的合力，不斷提高生產組織績效和職工勞動效率。

（3）勞動組織改革要與健全的激勵機制相結合，完善內部市場化考核機制，使內部薪酬分配方法更合理，突出多勞多得，突出關鍵崗位，職工收入與勞動奉獻密切掛鉤，使改革與生產相互促進，共同發展。

（4）勞動組織改革對職工素質提出了更高的要求，要不斷完善職工的培訓體系，突出新技術、新設備的學習，做到理論和實踐相結合。