以評價為導向盤活人力資源
——如何破解績效分配制度下的教師職業(yè)倦怠問題

■ 武漢市南湖中學 向 進

近幾年，武漢市南湖中學發(fā)展態(tài)勢良好，校園文化特色鮮明，教學質(zhì)量高位運行，社團活動豐富多彩，后勤服務及時周到。在績效總額分配校際間沒有太大差異的情況下，南湖中學是怎樣調(diào)動老師積極性、實現(xiàn)學校持續(xù)健康發(fā)展的呢？

眾所周知，影響教師工作積極性的因素有很多，如學校傳統(tǒng)、干部素質(zhì)、團隊氛圍等，但我認為最重要的還是評價制度，用評價來明確目標，用評價來指導行動，用評價來調(diào)整策略，用評價來調(diào)動資源，由此才能達到組織目標實現(xiàn)和資源有效利用的完美統(tǒng)一。

一、實施評價的五種方式

所謂評價，就是以組織目標為依據(jù)，以評價對象的功能、狀態(tài)和效果為核心，以科學的技術(shù)方法為手段，進行價值判斷，改善主體行為，達到預期目標的活動。南湖中學所采用的評價方式主要有以下幾種：

1.捆綁評價

教育活動是一個團隊的整體行動，要形成團隊戰(zhàn)斗力必須把他們打造成利益共同體，形成一榮俱榮，一損俱損的團隊氛圍，所以捆綁評價是我們最常用的評價方式。

南湖中學在教學質(zhì)量管理中主要分為三級捆綁，即全校捆綁、年級組捆綁、備課組捆綁。期末教學質(zhì)量獎勵方案中規(guī)定：（1）全校所有統(tǒng)考學科均列全區(qū)前12名，全校每人獎勵300元；（2）年級組總均分排名全區(qū)第7，該年級組每人獎勵100元；全區(qū)第6，每人獎勵200元；全區(qū)第5，每人獎勵300元……以此類推。（3）學科備課組均分全區(qū)第6，該備課組每人獎勵100元；全區(qū)第5，每人獎勵200元；全區(qū)第4，每人獎勵300元……以此類推。每位老師在三級捆綁中都有收益，集體好了個人才會好。因此，相互協(xié)作、共同進步就成為人際氛圍的主旋律。

當然，也有人質(zhì)疑說這種分配方案不是大鍋飯嗎？其實大鍋飯也有大鍋飯的好處，因為某個成員因工作懈怠給整個團隊造成損失，只靠管理者追責是不夠的，處理不好還容易引發(fā)干群矛盾，如果讓他成為眾矢之的，用團隊輿論的壓力來鞭策他，效果會更好。正如臺灣管理學大師曾仕強所說的“形勢比人強”，所以我們在中考質(zhì)量獎，星級備課組評比，小組互助式學習的評價中都采用捆綁式。捆綁式評價讓團隊互助成為可能。

2.保底評價

木桶原理告訴我們：木桶裝水量取決于最短那塊木板。學校的某些學科過于薄弱，不僅會拉低全科競爭力，同時還會讓其他學科教師因看不到希望而喪失積極性。怎樣消除短板學科呢？

我認為最有效的方法就是保底評價，我校從2005年起每學年都會制定教學質(zhì)量目標，確定保底名次。記得那時全校各學科基本位于全區(qū)10名左右，最短板的學科名次為全區(qū)18名，于是學校將當年質(zhì)量獎的保底名次定為18名，如果達不到，該備課組與其所在的年級組及教研組都會受牽連。這樣一來，沒有一個備課組敢懈怠，特別是最薄弱的那個組。其實只要大家重視并付諸努力，保底名次這個低標是很容易達到的。該學年末，各學科最低名次進步到16名。

3.差異評價

大鍋飯好吃，但不能常吃，因為他沒有尊重個性與人性，在低位發(fā)展階段要保底，在高位發(fā)展階段一定要鼓勵爭先。于是我們在保底獎的基礎上，增加了特別貢獻獎與學科進步獎，并且將備課組長的學科排名獎與進步獎定為全組的2倍。這樣一來備課組間的差距就大了，好的備課組學期末人均可拿1000多，差的只有300元左右。所以我校的備課組長非常重視備課組建設，責任感超強。翁小懿組長利用組內(nèi)資源給每位年輕老師都配備了師傅，進行跟蹤指導；八年級語文備課組長夏濤每次語文考試都到各考場強調(diào)作文要完篇，以提高整個備課組的平均分。

我校所有的獎勵都會有保底基數(shù)與差異獎項兩個部分，既鼓勵合作，又鼓勵競爭。學校內(nèi)部太和諧了不好，容易喪失激情；太激烈了也不好，容易產(chǎn)生窩里斗，要把握合作競爭的范圍，即組內(nèi)合作與組間競爭，年級內(nèi)合作與年級間競爭，校內(nèi)合作與校際競爭，最好的處理合作與競爭關(guān)系的方法就是校際聯(lián)考，這樣就能一致對外。

4.多維評價

俗話說：多一把尺子就多一部分優(yōu)生。教學評價也是如此，南湖中學的評價指標特別多，在質(zhì)量分析中往往制作多張表格：第1張三率表看問題，第2張均分表看變化，第3張分數(shù)段看人頭，第4張有效分看短板，第5張校際學科排名看整體，第6張校際班級排名看班級，第7張各班小題得分看差距等等。質(zhì)量分析的目的是強化教師的質(zhì)量意識，更重要的是明確后一段的努力方向，所以評價維度多一些，問題就找得更準一些，后面的措施就更有效一些。于是我們每次考試全部進行網(wǎng)閱，同時為了保證命題質(zhì)量，我們還從范圍、題量、難度、梯度、正確率、創(chuàng)新度6個維度評價試題進行頒獎。只有多維評價，評價結(jié)果才更為客觀，更加科學，更有指導性。

5.主體評價

教師的管理是人的管理，評價主體應該多元化，同行、學生、家長的評價都是激勵教師前進的動力。評價激勵如果只與利益掛鉤就太低俗了，也不會長久。其實教師更在乎個人存在感與價值認同感。

為此，學校創(chuàng)辦了《教育周報》，每周一期，發(fā)動年級組長、備課組長、黨小組長加入到點評教師的工作中來。在各層級的點評激勵中，學校的干事氛圍明顯增強。同時，學校還定期開展食堂員工滿意度測評、學生評教、學期末座談式互評等，讓老師們在認可中反思，在改進中成長。此外，學校還每年制作教師新年賀卡，由各部門給每位老師寫評語，這種賀卡為私人定制，獨一無二，老師們?yōu)樾ｎI(lǐng)導的人文情懷所感動，工作的辛勞變成了苦盡甘來的甜蜜。從某種意義上講，多主體評價能夠真正點燃教師的工作熱情。

二、實施評價的五個原則

前面介紹了南湖中學評價的幾種方式，為了防止出現(xiàn)偏差，在實施過程中必須遵循五個原則：

1.系統(tǒng)性原則

當前學校一般會有兩種關(guān)系比較難處理，一是干群關(guān)系，二是教師與后勤的關(guān)系。如果過于強調(diào)哪方面的重要性都會拉大教師團隊的裂痕，如果在評價中沒有側(cè)重也會難以發(fā)揮激勵作用。于是學校力求在不同的單項方案中體現(xiàn)各類崗位人群的業(yè)績，來肯定他們的貢獻，讓他們有成就感。如在30%的績效中與績效管理獎中班主任占絕對優(yōu)勢；教師素質(zhì)發(fā)展獎勵中體藝科技老師得分較多；期末質(zhì)量獎中業(yè)績突出的備課組教師拿得較高；中考質(zhì)量獎中班級各條線指標完成人頭多的拿得較高；工勤崗位系數(shù)中，后勤占優(yōu)勢。雖然不同崗位的教職工在不同的評價方案中會有一定的差異，但匯同到一起就組成一個大的系統(tǒng)性評價體系，我們的想法是只要肯干事，干好事，不論哪個崗位都會被認可，利益差異也不會太大。

2.發(fā)展性原則

做管理應該考慮現(xiàn)實條件的變化，外部環(huán)境的變化以及管理對象的變化，做到與時俱進。南湖中學的許多評價方案往往是一年一變，這種重實效、有節(jié)奏的方案調(diào)整，體現(xiàn)了學校的意志，又運用了門坎效應，使改革步伐更加平穩(wěn)、堅實。老師們也逐步接受了能者多勞，多勞多得的價值導向，有效緩解了師資缺編的困境。

3.針對性原則

當前，有些老師為了評先晉級，熱衷于參加區(qū)級以上的論文評比與優(yōu)質(zhì)課評比，對常規(guī)教學與校內(nèi)教研不夠重視。為此，南湖中學有針對性地制定了教師素質(zhì)發(fā)展獎勵辦法，將老師們參加的每一次校內(nèi)教研活動都給予一定賦分，重點突出校本教研的參與度與效度。學校在每年教師節(jié)對每位教師的素質(zhì)發(fā)展分進行統(tǒng)計并公示，同時投入一定經(jīng)費給予獎勵。雖然數(shù)額不是很高，但教師們看到自己的得分有增長，還是非常有成就感的。此外，這種發(fā)展獎勵的門檻較低更接地氣，更重視校內(nèi)資源的開發(fā)，更體現(xiàn)校內(nèi)研討的針對性、時效性，因而讓不同層次教師都愿意參與，克服了墻內(nèi)開花墻外香的偽專家怪象。

4.公平性原則

當前，30%績效工資與績效管理獎的發(fā)放之所以容易引起矛盾，是因為薪酬分配難以做到絕對的公平，薪酬分配不拉開差距都不想做事，拉開差距又很難把握精準，有些學校過于強調(diào)業(yè)績的好壞，把各種評比的結(jié)果折算成分數(shù)，最后折算成錢，我認為這種以質(zhì)論酬的方法甚為不妥。

其實作為學校管理者，第一要務是把人安排下去保持運轉(zhuǎn)，第二要務把能干人安排多一些工作量以保證效果。所以我們在核算獎勵時要重點突出量而不是質(zhì)，再說質(zhì)這個東西很難把控，一方面老師們會質(zhì)疑你評比方案的科學性，二會質(zhì)疑你操作過程的公正性，而還有一些人把主要精力不是放在一線工作上，搞些形式上的花架子。于是我們提出人事安排也是一種評價的觀點，能力強的帶滿量或超量，能力差的帶半量，能力強的可堅守九年級，能力差的上不了九年級，工作超量的自然拿得較多。2016年績效管理獎我校人均28000元，高的可拿56000元，低的14000元，沒有老師有意見，方案極其簡單，操作極其簡單，發(fā)放卻極其平穩(wěn)。一般而言，我們會把握這個分配原則，即班主任帶兩個班的最高，干部帶課的第二，班主任帶一個班的第三，兩個班滿量的第四，工勤人員第五，一個班或不滿量的第六，這個順序不能變。

錢越多，分配起來要越有剛性，軟性指標盡可能剔除。對于工作量大的、班主任時間長的，我們不僅在薪酬分配上認可，在崗位晉級上也予以傾斜。市教育局下發(fā)文件中標明七個條件，如班主任三年、論文、優(yōu)質(zhì)課、年度優(yōu)等，對長時間擔任班主任和工作量超大的，以及教學效果好的，沒有充分體現(xiàn)。因此，我們將7條標準根據(jù)校情擴展成15條，如班主任三年占一條，班主任六年又占一條；工作滿量占一條，工作超量30%又占一條，如此一來，肯干事、干好事的骨干教師毫地爭議地在各類評比中占先，這也是一種優(yōu)勞優(yōu)酬優(yōu)待的公平體現(xiàn)。

5.及時性原則

任何評價都有時效性，不夠及時也會降低評價效果。比如我們校內(nèi)月考，必須當天閱卷，第二天總分下發(fā)，質(zhì)量分析必須在下周三前召開。

在日常管理中，我們要求每天的值班干部將巡視中發(fā)現(xiàn)的好人好事與不良現(xiàn)象、檢查評比情況都及時在教師QQ群中通報，及時肯定或糾錯。針對學校后勤人員往往是綠葉，沒有成就感的現(xiàn)狀。我們提出網(wǎng)上報修制度，班主任將班級出現(xiàn)的電子白板、桌椅門窗等損壞情況直接在網(wǎng)上公開報修，后勤同志收到信息后及時維修，班主任點贊感謝，讓后勤人員也能體會被認可的感覺。

這些舉措與同行間的評價讓學校上下一片和諧，教師的工作順心，哪有干不好工作的理由。

工作了這么多年，我深感評價的指揮棒作用，就象中高考指揮棒一樣，只有打好評價這張牌，才能把目標變成任務，把決策變成行動，把意識變成氛圍，把預設變成現(xiàn)實，學校才能健康持續(xù)發(fā)展。