江蘇廣電集團人力資源管理模式探索

趙文紅　王雅文

近年來，江蘇廣電集團產業發展速度不斷加快，規模不斷擴大。截至2017年12月，集團下屬全資公司、絕對控股公司和相對控股公司近100家。為進一步明確集團與各下屬公司雙方的責權關系，規范下屬公司的人力資源管理體系，確保集團產業化的持續健康發展，江蘇廣電積極探索人力資源管理集團化模式。

一、媒體集團人力資源管控模式存在的問題

近年來，根據中央提出的打造新型媒體集團要求，媒體單位紛紛探索基于媒體融合的多元化集團打造。在媒體集團構建過程中，現有的人力資源管控模式已逐漸難以適應新形勢的需要。根據調研，目前媒體集團人力資源管控模式主要存在以下幾個問題：

（一）下屬公司基本情況不明

建立人力資源管控模式的基礎是對下屬非壟斷性公司基本情況的掌握，但實際上，一些媒體集團公司對下屬公司的基本情況，如公司規模、參股份額、主營業務、發展方向、產業地位及作用等并沒有完全掌握，因此不能有效進行分類管控。

（二）管控模式尚未健全

媒體集團人力資源管理模式相對落后，對下屬公司的管理缺乏相對明晰、符合媒體集團特色、行之有效的人力資源管控模式。

（三）人力資源管理意識存在不足

下屬公司對人力資源管理的重要性認識不足，在公司成立初始，受盈利指標和企業生存的巨大壓力，往往在人力資源管理上更關注人力成本支出，而忽略了人力資源對公司可持續發展的長久支持。為此，部分公司利用獨立法人主體的優勢，瞞報用工情況，擅自招聘一些不符合公司發展要求的人員。

（四）各種所有制企業并存，人力資源管理水平和模式存在較大差異

集團對下屬公司相關信息不能及時準確掌握，集團人力資源部對下屬公司的管理模式、職責權限、管理流程不夠明確，對骨干人才的統一規劃、引進、配置及培養等管理尚不能完全滿足業務發展需要，一定程度上影響了集團人力資源的使用效率。集團人力資源管理人員專業水平參差不齊，職責分工不明確，溝通交流不暢，難以形成協同優勢。

（五）下屬公司人力資源管理專業人員尚未配置到位

對公司人力資源管理主要有集團人力資源部和公司兩個層面，目前，除集團人力資源部外，一些下屬公司人力資源管理專業人員配置不足，公司人力資源管理基本由綜合部代為執行。人力資源管理對崗位人員專業性有較高的要求。因此，在人力資源管理上存在執行不到位、管理不科學，甚至違背國家相關法律法規的現象。

媒體集團各層級人力資源管理定位，發揮集團整體人力資源的最大效用，以及如何將靈活性和統一性有機結合等，是媒體集團近幾年在人力資源管理中亟需解決的問題。目前，主要存在兩種情況：

一是下屬公司人力資源管理模式存在的差異不大，由集團總部制定統一的人力資源政策和制度，缺乏差異性，由此可能導致管控過嚴，影響業務開展，下屬公司缺乏主動性和靈活性，面對業務的快速發展，人力資源管理水平不能與之匹配，集團總部的政策難以得到有效實施，效率降低；

二是下屬公司管理差異性較大，缺乏統籌系統管控。向下屬公司過分授權，導致下屬公司人力資源管理模式存在較大差別，集團層面很難進行統一的人力資源管理。本文將從人力資源管理職能定位和管理模式的設計角度出發，探索實現媒體集團的人力資源管理效果和目標。

二、江蘇廣電人力資源管理集團化模式探索

隨著參與市場競爭日益深入，江蘇廣電集團產業發展規模逐步擴大，集團出資成立的下屬公司圍繞廣播電視主業，分布在影視劇制作、影城院線、新媒體、居家購物、國際業務、文化金融、報紙雜志、文化商業綜合體等板塊。通過幾年的運作，這些新興公司為集團的發展帶來了新的經濟增長點。隨著產業發展速度的不斷加快，產業規模的不斷擴大，如何進一步發揮集團整體人力資源管理的最大效用，將靈活性和統一性有機結合，加大對下屬公司人力資源管控模式的關注和研究，是集團人力資源管理的一個重要內容。

（一）下屬公司的分類依據

江蘇廣電集團下屬公司主要分布在電視傳媒中心、廣播傳媒中心、幸福藍海影視文化集團股份有限公司、好享購物股份有限公司、新媒體事業部、國際事務部六個板塊。集團化人力資源管理模式將重點考慮上述六個板塊，為針對性制定合理有效的人力資源管理模式，需對下屬公司進行明確分類。具體分類主要有以下幾項依據：

1.管控模型

集團公司人力資源管控模型的構建與集團經營管控模式、人力資源制度完善程度及人力資源管理從業者整體專業素質緊密相關。

（1）集團經營管控模式

按集權、分權程度，集團經營管控模式可分為財務、戰略和業務管控型三種模式。人力資源管控模式需與集團經營管控模式相匹配。集團經營管控模式為戰略管控的下屬企業，人力資源管理模式宜采用戰略管控或政策管控；經營管控模式為業務管控的，適宜采用直接操作性的人力資源管控模式；財務管控適宜采用政策管控的人力資源管控模式。

（2）人力資源體系完善程度

人力資源管理模式要與企業人力資源管理體系的完善程度相匹配。如企業進入相對成熟期，且具備相對成熟的人力資源管理制度體系，管理水平較高，則為保障下屬公司能夠對市場變化做出快速反應，對其應采用適當放權的人力資源管理形式。

（3）人力資源管理人員整體專業素質

為更有針對性地進行人力資源管理，需綜合考慮集團各個層級人力資源管理從業者的專業素養。如集團總部人力資源管理人員專業水平較低，則在下屬公司的人力資源管理上應采取相對分權的形式；如下屬公司人力資源管理從業者專業水平較高，集團總部應加強對下屬公司的人力資源管控力度。

2.集團人力資源管控模式

集團化公司人力資源管控模式分為三種：直接管控型、政策管控型和戰略管控型。（見下頁圖1）

3.集團人力資源管控模式選擇

集團人力資源管理模式選擇應根據“人力資源管控模式定位模型”，從集團經營管控模式、人力資源制度完善程度、人力資源管理從業者專業素質三個維度確定具體指標，進行評價計分，從而確定集團對下屬公司的人力資源管控模式。（見圖2）

（二）集團化人力資源管控模式的核心定位

結合集團實際運營情況，為更好地指導下屬公司人力資源管理的實際操作，需進一步明確不同人力資源管控模式下的核心職能。

1.直接管控型人力資源管控模式的職能

該模式的核心職能主要有以下幾點：

（1）由集團本部制定統一人力資源政策與管理制度，下屬公司嚴格執行。

（2）集團總部負責對下屬公司班子成員進行任免、考核。

（3）集團下屬公司中層、基層管理者的任免、考核、激勵由集團人力資源部負責。

（4）對下屬公司的人員配置及人力成本從總量上進行管理。

2.政策管控型人力資源管控模式的核心職能

該模式的核心職能定位主要為：

（1）集團人力資源部制定基礎的人力資源管理制度、規范。

（2）下屬公司參照集團基礎制度、規范建立完善現有體系、流程。

（3）政策監控與指導：集團人力資源部負責審核、指導和執行監督下屬公司各項人力資源政策、制度制定。

（4）干部管理和人才梯隊建設：下屬公司班子成員的管理和梯隊人才培育。

圖1　人力資源管控模式

圖2　人力資源管控模式定位模型

（5）集團下屬公司班子成員的培訓工作。

（6）資源整合：在集團層面做到對外關系、培訓資源、招聘渠道等資源的有效整合。

3.戰略管控型人力資源管控模式的核心職能

該模式的核心職能定位主要為：

（1）集團人力資源部負責制定集團的人力資源戰略規劃。

（2）各下屬公司結合實際，制定人力資源業務戰略規劃。

（3）集團人力資源部審批下屬公司的人力資源計劃，并給出建議，由下屬公司具體執行。

（4）集團人力資源部負責下屬公司高層人員的管理，不負責具體業務體系、規范。

（5）集團主要負責對下屬公司進行框架性政策指導，下屬公司自行決定并實施相應的人力資源管理方式方法。

（三）集團下屬公司的分類

集團下屬公司人力資源管控模式主要以“分類管理、持續發展”為思路，對集團下屬公司進行科學分類是做好集團人力資源管控工作的基礎。現對集團相關下屬公司情況進行初步梳理。（見表1）。

結合人力資源管控模式定位模型，現對集團下屬公司人力資源管控模式進行初步界定，好享購物股份有限公司、幸福藍海影視文化集團股份有限公司人力資源管理人員專業素質較高，人力資源體系逐步完善，人力資源管控模式應以戰略管控型為主，政策管控型為輔。其余下屬公司目前人力資源管控模式以直接管控型為主，逐步向政策管控型過渡。（見圖3）

下屬公司具體人力資源管控模式需進一步考慮產業所處的行業特性，結合產業板塊發展規模和發展階段綜合確定。為確保相關產業健康、快速發展，集團人力資源部需根據人力資源管控模式的動態性和差異化原則，適時調整下屬公司的人力資源管控模式。

表1　集團下屬公司概況梳理

圖3　下屬公司人力資源管控模式

（四）人力資源管理集團化思考及建議

為加快實現人力資源集團化管理，應做好以下兩方面工作：

1.目前集團整體人力資源水平參差不齊，為盡快提高人力資源整體管理水平，前期應采用集中化程度較高的模式，這樣有利于集團政策的快速推行，形成規范、系統的人力資源管理體系并有效實施。

2.委派專員：各事業部、重要類型的下屬公司應由集團統一委派人力資源經理或人力資源專業人員進行人力資源管理工作，只有具體操作、執行人員素質有較高的水準，才能確保集團人力資源管理各項政策和措施的有效推行，最終保證集團人力資源管理水平整體推進。