高校績效預算管理模式研究

■/帥 毅

新形勢下，高校預算管理如何實現“有目的的進行預算編制，有監管的執行預算，有后評的預算，有反饋結果的后評和有實際效果的反饋”的目標，是目前高校面臨的一個突出問題。所以本文鑒于此以促進高校改革發展為目標，對最新形式進行剖析并提出一系列有關高校預算道路開拓的策劃。

一、高校績效預算管理在新法下的改變

目前，高校已經被國家納入“公益二類”行列，由于其類屬于準經營事業，故其預算績效要求被提高了許多，而基礎條件尚未具備，管理體系尚未成熟的高校預算體系，在新形勢下卻未能完全適應高校發展。新形式下，高校應當建立以結果為導向的預算系統，制定出一些針對預算過程如編制，運行，產出等的要求，主要有如下體現：

（一）績效目標更加精準

隨著時代的發展，之前存在的高校預算編制已經不能適應高校的進一步發展，在成本控制、效益估算以及部門之間的協作方面已經出現了不少問題。而在新形式下，高校在對實際經營活動進行預算編制時，應該符合國家調控以及社會發展以及經濟情況的要求，不能脫離實際情況，在將各方面情況綜合納入體系之后，高校的預算編制才能夠發揮出自身應有的作用。因此高校在進行預算編制時，應當在實事求是的基礎上，統籌規劃，確立預算編制的目標，并配合相應的績效考核等方法，充分發揮預算編制的作用。

（二）預算約束更加有力

在現實生活中，一些現象例如資金無計劃使用，預算支出與規劃不符，預算追加頻繁等的出現，都是因為運行高校預算缺乏剛性，而這其中的原因，主要有以下幾個方面：一是高校難以控制位于監管盲區的預算外資金；二是粗略的會計核算和不公開的預算管理導致各級部門謀私現象肆意增加；三是各級事權和財權被不公平分配導致管理松弛。因此在新法中，做出了“預算范圍內應該包括政府的收入與支出”、“圍繞功能和經濟性質對支出進行計劃”、“一些環節類如單位的預算、預算調整、最終決定，和一些與執行有關的報告報表要無隱瞞的公開”、“重視責任的追究”等新規定。而執行這些規定必然能實現高校的績效目標，使得高校更加有力約束預算，嚴格控制執行預算的均衡和有效。

（三）績效考評更加周密

一直以來，高校總是以分配為主，評價為次。有關部門在考慮“要多少”時并不將“花多少，怎么花”納入考慮范圍內的現象中。高校的預算部門無緊迫感，預算績效低的后果隨之出現。針對這些現象，新法中要求各政府、部門、單位都要針對自己的預算支出情況做出適合自己的績效評價，其目的也在于更加周全的執行事后評價預算和調整目標的環節，由此可見，高校選擇科學而合理、全面而有側重點且同時兼顧效率和效益的指標體系，已經逐漸走上了日程。

（四）績效反饋效果更佳

高校部門為了爭取得到更多項目和資金而輕視基數部分的效益的出現，是由于“基數+增減”的編制預算方式在高校中并沒有普遍使用。高校的預算部門在制定本期預算分配時并沒有借鑒于上一期執行效果的好壞。而在新法指出，高校的預算管理中，“績效評價”這一環節就不能落下，其次新法要求各級對于本期的預算，必須借鑒上一年預算執行情況的和有關績效評價的結果，最終在得出預算與業績的出入值后通過科學分析，提高部門的自我管理能力并實現目標的優化。同時，為了加強員工的自我約束能力和管理能力，新法中還要求高校加強信息反饋意識，這是因為有效的反饋信息能調整下一期的績效目標、目標實現方式和執行管理。

二、高校績效預算管理模式的構建方向

到目前為止，已經有很多關于高校預算管理的作用、建議、評價體系構建為重點的績效預算方面的研究，但高校績效預算的系統化研究卻相對貧乏，故本文在以往的重點研究方向的基礎上，迎合新法要求，構建一個新的績效預算管理模型，以目標為方向，監督、考評為措施，同時強調了結果和過程二者的績效性，以期達到“管理簡化，結果優化”的理想效果。

（一）績效目標的管理

在進行管理工作時，首先要確定績效管理的目標，只有在確定目標的前提下，高校的績效考核管理才能夠有的放矢。而這個目標的確立，需要結合實際情況進行設立，并且在以后的工作中，高校的績效管理考核都應該緊緊圍繞這個目標來進行，例如，收支平衡、工作完成情況等，都應當在此基礎上進行管理。此外預算模式應當分三步走，一是需要高校的預算部門對預算目標進行確認，明了預算的方向所在；二是高校的編制部們應當進行更精準的預算，即編制部的各單位進行分工，分別攻破不同方面的問題，例如：內部發展，未來計劃，外部交流等；三是最后的預算決策分析：在每個部門自主的預算經過上級審核通過后，統一進行分析總結，最終得出該高校一定時期內的預算。在日常的預算管理中，高校應當重視目標的制定過程，并且根據實際情況分析出切實可行的目標。

（二）績效預算控制

在實際的經營過程中，高線也應當把握好預算編制的完成情況，使執行結果盡可能地貼近績效目標，使其能夠作為第一環節績效目標的重要保障。在本文介紹的模式下，控制流程總共有三大環節，即程監控、績效報告和績效審計。首先，對于資金的使用情況進行及時的跟蹤處理，及時處理在此過程中遇到的問題其次，在預算執行的特定或特殊時點，為接受來自多元主體的監督，部門必須做就資金執行情況撰寫績效報告，而且對于財務的使用情況應當在核算結束之后進行公示，以便有關人員及時確認。而且通過這個過程，高校在具體執行預算計劃時可以提前發現預算編制中的錯誤，及時修正預算過程中出現的問題。通過良好的反饋過程，實現了整個預算過程的效率提升。

（三）績效預算考評

在這里介紹的模式中，考評過程總共分為三大部分，分別是部門考評、項目考評和人員考評。在績效預算考評過程中，首先，高校各部門的工作人員應當根據本部門的情況，確定進行考評的具體方法，并且在預算過程中，應當引入適當的激勵措施；其次，在對項目進行考評的過程中，應當根據項目完成的情況進行考評；最后，在對人員進行考評時，應當注重人員的整體作用，實現綜合的考評。在整體的考評過程中，對于效益性與經濟性要一分為二的對待，既要考慮效益情況，又要考慮預算的性價比。另外，在進行考評的過程中，要采取定性與定量相結合的方式，從管理、控制、領導層等多方面進行考核，找出考評重點，以便更好地進行考評過程。

（四）預算績效反饋

在實際過程中，執行結果與預算目標往往會有不同的地方。通過分析其中的原因和管理上出現的問題，為目標設置和預算安排的合理性尋找參考因素，并且在這個過程中，應當注意加強員工的自我管理能力，并且在考評結果出來之后，將預算執行結果與員工業績、升遷、評級等作為依據。整個績效反饋的過程中，掛鉤機制的建設是該環節的工作重點，提高管理效率的方法在于能明確保持績效與預算、薪酬之間的關系。首先，是在高校進行制度建設的基礎上，各單位要強化自身責任感，用以加強績效掛鉤地權威性；其次，評價部門和預算管理部門、人事處等各部門之間的有效溝通，能夠對信息“共聯”和“共享”產生便利，由此可實現信息的最大利用。

三、高校績效預算管理模式的優化方法

（一）完善高校內部治理體系

高校內部預算管理過程中出現的缺失，很大原因是由于高校的內部治理機構相對缺失造成的。而且在實行績效預算管理之后，高校的整體預算過程對于高校內部控制體系提出了更高的要求。因此，高校應當根據自身的實際情況改善內部管理機制。例如，可以通過權利劃分的方式，將決策、執行、監督三部分的權利劃分給不同的部門，避免內部管理中出現互相包庇的現象。可以通過建立戰略委員會對績效管理進行總體的引導規劃，建立預算管理委員會對于預算過程進行總體的籌劃，而通過建立績效管理委員會，分析和決定預算編制的績效，對預算執行結果的績效做出評價；建立監督管理委員會來使執行與編制一致，并且監控預算執行的合規性和效益性。

（二）健全預算決策機制

在進行預算決策的分析時，首先，應當從可實現性、可執行性上出發，以便于預算計劃的后期實現過程。高校的預算決策分析過程中，應當注意高校的整體效益與高校發展的有機結合，并且要著重于高校的發展方面對高校進行預算決策分析；其次，在對高校進行預算決策分析時，應當注意到高校的管理機制與一般企業的不同之處，因此高校社會效益的完成應當放在第一位上。此外，高校在進行決策分析機制的過程中，可以參考相關企業的管理方法，通過不斷地學習，實現高校的整體分析機制的總體提升，從管理、業務等方面進行全面的考量分析。

（三）公開績效信息

本環節能加強高校預算公開的監督力度，這對于目標的合理性、支出的規范性和結果的績效性具有重要意義，因此，在完善高校績效管理制度中，高校建立績效信息公開制度也是不可或缺的。另外，實現績效信息的公開方式還可以通過創建財務信息平臺和完善績效報告制度。首先，預算、財務及會計等信息應該要出現在財務信息平臺的構建中，并且這些信息的銜接應在校內網絡上公開，這不僅有利于實現信息共享化，而且便于各部門對信息的查詢與獲取。其次，預算報表、效益報表以及成本報表應當在高校內定期的整理，有利于績效報告制度的完善。除此之外，通過定期的邀請利益相關主體參與報告會，達到一同執行監督的目的。

（四）健全績效考核約束體制

例如，可以通過末位淘汰制度，以便于加強預算管理過程的約束，增加績效意識，而其中的末位淘汰制在執行時，應當注意不同的個人評判標準的不同，不能夠采取一刀切的方法，而應當根據個人的不同進行相應的評判。在各考核項目中，應根據其工作重點來給處于不同性質崗位的人分配權力，經最終考核排序后淘汰掉排名最后的人；可以通過約談制度，對排名最后幾名的人員進行談話，找到問題的根源和需要改進的方向；此外還可以采取責任問責制度，就一些由教師、學生或者家長所反映的預算執行問題，及時對預算行為偏差進行調整。

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