企業(yè)績(jī)效管理與平衡計(jì)分卡運(yùn)用研究

■/王志敏

一、引言

企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中需要結(jié)合企業(yè)績(jī)效管理，輔助企業(yè)管理。企業(yè)績(jī)效管理既包括各級(jí)管理者和員工共同參與績(jī)效計(jì)劃制定，目的是在工作中激勵(lì)企業(yè)各級(jí)員工根據(jù)已制定的績(jī)效計(jì)劃，持續(xù)努力完成各自績(jī)效目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；也包括企業(yè)上下級(jí)之間的績(jī)效溝通和輔導(dǎo)、企業(yè)的管理層對(duì)員工的績(jī)效考核評(píng)價(jià)、管理者對(duì)績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、企業(yè)發(fā)展與績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程。績(jī)效管理對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要作用，有利于提高決策層本身工作的規(guī)范化和計(jì)劃性、減少部門之間的摩擦、提高組織運(yùn)行效率、激發(fā)員工的工作熱情、構(gòu)建和諧的企業(yè)文化等。

平衡計(jì)分卡是指基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效管理的一種方法。平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡、互為因果的績(jī)效指標(biāo)體系。

平衡計(jì)分卡由哈弗商學(xué)院教授卡普蘭和諾頓提出，主要是解決企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施的相關(guān)問(wèn)題，發(fā)展至今已經(jīng)形成平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略核心組織和戰(zhàn)略地圖三大成果。目前，平衡計(jì)分卡被擁有發(fā)展眼光的管理者用于企業(yè)績(jī)效管理中，并取得了不錯(cuò)的效果。

二、平衡計(jì)分卡的概述

平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，將企業(yè)對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，制定一套可以使管理層迅速全面掌握企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r的指標(biāo)，這些指標(biāo)可以用來(lái)表達(dá)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性發(fā)展所必須要達(dá)到的目標(biāo)，即企業(yè)把發(fā)展的任務(wù)和決策的參考轉(zhuǎn)化成評(píng)價(jià)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的指標(biāo)來(lái)源于管理者對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃，從四個(gè)維度來(lái)考察企業(yè)的業(yè)績(jī)，包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，以下分別論述這四個(gè)維度的概念。

（一）財(cái)務(wù)維度

財(cái)務(wù)維度回答“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，應(yīng)向投資者展示什么？”的問(wèn)題。眾所周知，企業(yè)的目的是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，而財(cái)務(wù)管理中評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值離不開相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)。通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)可以直觀反映企業(yè)的各部門績(jī)效是否促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)主要指評(píng)價(jià)企業(yè)獲利能力的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售利潤(rùn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率等指標(biāo)；評(píng)價(jià)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)；評(píng)價(jià)企業(yè)償債能力的資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率等指標(biāo)；評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展能力的銷售增長(zhǎng)率、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率等指標(biāo)。

（二）顧客維度

顧客維度回答“要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，應(yīng)向顧客展示什么？”的問(wèn)題。毋庸置疑，顧客是企業(yè)利潤(rùn)的來(lái)源。重視顧客體驗(yàn)的企業(yè)，員工才能在與顧客溝通的過(guò)程中更好地進(jìn)行服務(wù)，企業(yè)也可以在商業(yè)活動(dòng)中收獲客戶的口碑，進(jìn)行免費(fèi)的廣告宣傳。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從時(shí)間、質(zhì)量、效率和成本等方面了解顧客需求、顧客滿意程度、顧客的意見，進(jìn)而對(duì)自身的產(chǎn)品做出改進(jìn)和調(diào)整增加產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。常用的顧客維度指標(biāo)有客戶滿意度、客戶獲利率、客戶獲得率、客戶保持率、市場(chǎng)份額、戰(zhàn)略客戶數(shù)量等。

（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度主要是回答“要投資者和顧客滿意，哪些業(yè)務(wù)流程應(yīng)該有所改進(jìn)？”企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程改進(jìn)主要是為了滿足市場(chǎng)需求，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)顧客現(xiàn)在的需求，預(yù)測(cè)未來(lái)市場(chǎng)需求，調(diào)整優(yōu)化現(xiàn)有的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。確定內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度常用的指標(biāo)主要有存貨周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)負(fù)荷率、單位生產(chǎn)成本、交貨及時(shí)率等。

（四）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度

學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度主要是回答“要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，需要如何保持改善和提高能力？”企業(yè)的發(fā)展離不開員工的持續(xù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，員工水平技能的提高為產(chǎn)品創(chuàng)新、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高提供了可能。同時(shí)，只有企業(yè)不斷地創(chuàng)造新產(chǎn)品，為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值，企業(yè)才能繼續(xù)開拓新市場(chǎng)，贏得顧客的滿意，為企業(yè)增加利潤(rùn)。企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來(lái)自于員工、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序等。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不同的產(chǎn)品，所處不同的市場(chǎng)，可以制定不同的指標(biāo)，大體為員工生產(chǎn)率、員工保持率、員工滿意度、培訓(xùn)計(jì)劃完成度等指標(biāo)。

三、平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的區(qū)別

（一）評(píng)價(jià)維度由一維變?yōu)樗木S

傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)于非財(cái)務(wù)指標(biāo)形同虛設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中過(guò)度關(guān)注企業(yè)自身的利益，忽略了顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，這樣使企業(yè)在市場(chǎng)中逐漸喪失競(jìng)爭(zhēng)力。而平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系改變了原本僅僅分析滯后性財(cái)務(wù)指標(biāo)的模式，增加了顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)維度。由一個(gè)維度變成四個(gè)維度，增加了用于評(píng)價(jià)企業(yè)未來(lái)投資價(jià)值的前瞻性指標(biāo)，使企業(yè)績(jī)效管理體系更加高效、合理、全面。

（二）評(píng)價(jià)指標(biāo)之間存在一種因果關(guān)系

傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，僅僅將指標(biāo)提供給管理者，很少看到指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，以及指標(biāo)的聯(lián)合會(huì)對(duì)企業(yè)造成的影響。而平衡計(jì)分卡的各個(gè)部分是以一種集成的方式來(lái)確定的，公司各部門的努力與未來(lái)的前景之間存在一種“因果”關(guān)系，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)之間存在一條“因果關(guān)系鏈”。從平衡積分卡指標(biāo)體系中，管理者不僅僅可以看到短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還能通過(guò)因果關(guān)系分析影響企業(yè)目標(biāo)的各種關(guān)鍵因素，進(jìn)而對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)保持關(guān)注，確保企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況與公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略保持一致。

（三）更加注重要素平衡

傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，在績(jī)效管理中無(wú)法達(dá)到平衡。而平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)體系使財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四維度互相關(guān)聯(lián)，可以使財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)到平衡，長(zhǎng)、短期目標(biāo)達(dá)到平衡，內(nèi)、外部衡量指標(biāo)達(dá)到平衡，原因、結(jié)果指標(biāo)達(dá)到平衡，管理、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間達(dá)到平衡。

四、案例分析

華為集團(tuán)作為全球五大通訊企業(yè)之一，不僅僅技術(shù)水平走在世界前列，華為集團(tuán)也是國(guó)內(nèi)較早在企業(yè)管理中運(yùn)用平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的集團(tuán)之一。以下以華為集團(tuán)運(yùn)用平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的經(jīng)驗(yàn)，分析四個(gè)維度指標(biāo)的運(yùn)用與關(guān)聯(lián)，為以后企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理提供借鑒。

研究華為集團(tuán)的資料，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)處于不同的生命周期，其平衡計(jì)分卡關(guān)注的財(cái)務(wù)指標(biāo)是不同的。當(dāng)企業(yè)處于成長(zhǎng)期時(shí)，現(xiàn)金流可以是負(fù)的，投資回報(bào)率也很低，其財(cái)務(wù)指標(biāo)以收入增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)增長(zhǎng)率、顧客群體增長(zhǎng)率、地區(qū)銷售增長(zhǎng)率為主。當(dāng)企業(yè)處于維持期時(shí)，一般采取關(guān)注獲利能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如經(jīng)常收入和毛利、資本回報(bào)率、投資回報(bào)率、現(xiàn)金流最大化等指標(biāo)。當(dāng)企業(yè)處于收獲期時(shí)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)注重現(xiàn)金流，一般重點(diǎn)關(guān)注投資回報(bào)率、經(jīng)營(yíng)收入和經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值等指標(biāo)。

在平衡計(jì)分卡的客戶維度，華為集團(tuán)通過(guò)市場(chǎng)份額反映了業(yè)務(wù)部門銷售市場(chǎng)的業(yè)務(wù)比例（以客戶數(shù)量、銷售額、銷售量的單位來(lái)計(jì)量）；通過(guò)客戶獲得率，即從絕對(duì)或相對(duì)意義上，評(píng)估業(yè)務(wù)部門吸引或贏得新客戶或業(yè)務(wù)的比例；通過(guò)客戶維持率從絕對(duì)或相對(duì)意義上，記錄業(yè)務(wù)部門保留戶現(xiàn)有關(guān)系的比例；根據(jù)價(jià)值范圍內(nèi)的具體業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)客戶滿意程度。從而達(dá)到較高的從客戶處獲得的利潤(rùn)率。

華為集團(tuán)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度，主要關(guān)注創(chuàng)新流程、營(yíng)運(yùn)流程和售后服務(wù)流程。其中第一階段的長(zhǎng)期創(chuàng)新流程中，根據(jù)前端顧客的反饋或者市場(chǎng)調(diào)研，發(fā)覺(jué)顧客新產(chǎn)生的需求或者潛在的需求，后端進(jìn)行創(chuàng)造或者提供服務(wù)來(lái)滿足這些需求。主要關(guān)注成果量度、績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素、收支平衡時(shí)間等指標(biāo)。第二階段的短期營(yíng)運(yùn)流程需要根據(jù)第一階段的反饋制造產(chǎn)品推廣到市場(chǎng)以及提供配套服務(wù)給顧客。主要關(guān)注良品率、廢料率、廢品率、退貨率等指標(biāo)。第三階段售后服務(wù)流程，需要繼續(xù)為顧客提供配合產(chǎn)品的服務(wù)。主要關(guān)注故障回應(yīng)速度周期時(shí)間、一次成功率、流程效率等指標(biāo)。

華為集團(tuán)的員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，不僅根據(jù)不同的崗位設(shè)定不同的指標(biāo)，還有一套配套的員工升職通道。例如，對(duì)于知識(shí)工作者的成果度量指標(biāo)包括員工滿意度、員工留任率、員工生產(chǎn)能力；對(duì)于技術(shù)改造工作者的成果度量指標(biāo)包括策略職位適任率、成果創(chuàng)新率等。以及為了激勵(lì)員工而制定的由生手到半熟手到熟手到資深大師級(jí)的升職通道。這都不同程度促進(jìn)了員工在企業(yè)中學(xué)習(xí)進(jìn)步、在工作中成長(zhǎng)。

通過(guò)華為集團(tuán)運(yùn)用平衡計(jì)分卡的例子可以看出，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)維度進(jìn)行績(jī)效管理的確十分專業(yè)、全面，其本身具有先進(jìn)性，但是不是每個(gè)企業(yè)都能適用。以下將分析其先進(jìn)性和不足，并針對(duì)不足提出相應(yīng)的改良措施。

五、平衡計(jì)分卡的先進(jìn)性和不足

（一）平衡計(jì)分卡的先進(jìn)性

1.平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系通過(guò)因果關(guān)系將財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的指標(biāo)進(jìn)行聯(lián)系，使績(jī)效評(píng)價(jià)更加全面完整。

2.平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，使企業(yè)上下?lián)碛幸粯拥膬r(jià)值體系與發(fā)展目標(biāo)，使整個(gè)組織協(xié)調(diào)一致。

3.平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系創(chuàng)新性的將員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)作為單獨(dú)的維度，可以看出企業(yè)注重員工的能力發(fā)展、組織資本、信息資本等無(wú)形資產(chǎn)的開發(fā)與利用，有利于增強(qiáng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展動(dòng)力。

（二）平衡計(jì)分卡的不足

1.平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的實(shí)施，對(duì)于專業(yè)技術(shù)要求高、工作量大、操作難度大，需要持續(xù)地溝通和調(diào)整，實(shí)施成本高，并不是所有企業(yè)都適用于這種方法。

2.指標(biāo)權(quán)重因部門而異、因員工層級(jí)而異，分配比較困難，而且部分非財(cái)務(wù)指標(biāo)依舊落實(shí)困難。

3.平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系系統(tǒng)性強(qiáng)、涉及面廣，不僅需要全體員工參與還需要有專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，對(duì)企業(yè)的集中管理、信息系統(tǒng)水平要求較高。

六、企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的改良措施

（一）企業(yè)要針對(duì)自身發(fā)展的具體情況制定評(píng)價(jià)指標(biāo)

企業(yè)在制定平衡計(jì)分卡指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的情況，合理定位。正如華為集團(tuán)在企業(yè)成長(zhǎng)期、維持期、收獲期的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)都是不一樣的，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)根據(jù)生命周期理論判斷所處的發(fā)展階段，基于企業(yè)戰(zhàn)略，建立因果關(guān)系鏈，使各個(gè)指標(biāo)在因果關(guān)系鏈上互相關(guān)聯(lián)、互為補(bǔ)充，貫穿于平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面。同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工不同的崗位和部門制定不同的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，起到監(jiān)督、評(píng)價(jià)、激勵(lì)的作用。

（二）企業(yè)中上下級(jí)員工應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)對(duì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的認(rèn)識(shí)

首先，平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系要求上下級(jí)員工全員參與，企業(yè)員工應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到這種績(jī)效評(píng)價(jià)方法的先進(jìn)性以及企業(yè)的人道主義關(guān)懷。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡指標(biāo)設(shè)置時(shí)就充分考慮了企業(yè)員工之間的特殊性，也會(huì)最大程度的貼合員工的工作情況。并且，該績(jī)效評(píng)價(jià)方法中充分關(guān)注員工自身的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，這都有利于員工在工作中獲得提升。其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)組織員工進(jìn)行平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與遠(yuǎn)傳，以提高是實(shí)施效率。

（三）負(fù)責(zé)績(jī)效管理的工作人員應(yīng)該提高自身素質(zhì)

平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系中不僅包含具體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)充分考慮這些具體指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。即通過(guò)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系可以給出實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的具體行動(dòng)建議，也可通過(guò)動(dòng)態(tài)的指標(biāo)監(jiān)測(cè)目標(biāo)執(zhí)行情況，反應(yīng)是否偏離企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系制定、實(shí)施起來(lái)有一定難度，這對(duì)負(fù)責(zé)績(jī)效管理的工作人員提出了新要求，不僅僅需要學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識(shí)，還需要信息處理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等知識(shí)，提高工作效率，推動(dòng)企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理的進(jìn)程。