人力資源管理中績效考核存在的問題與對策

李麗娜

（中鐵十九局集團第七工程有限公司，廣東珠海 519006）

0 引言

隨著新時代的快速發展，我國加強人力資源管理建設的腳步愈來愈沉重，就目前我國企事業單位的現狀來看，需要充分汲取新的發展思路，而人力資源中績效考核也是作為企、事業單位工資改革的重點指標，所以，需要完善并建立系統的績效考核制度，保證企事業單位人力資源管理能順利落實執行。在以前的執行過程中，針對績效考核的標準、達標率較低，也演化成了形式問題。所以對考核工作中存在問題進行針對性的解決，并提出相應的措施。

1 我國績效考核工作的問題

1.1 企業管理人員對績效考核工作的開展目的不明確

績效考核工作在企事業單位還存在不完善的情況，對績效考核工作的認識未達到要求并未將其作為管理活動中重要的一部分，這樣就導致了管理者和工作人員之間缺少相應的溝通問題。為壯大公司獲取效益能力，需要進一步完善績效考核制度[1]。

1.2 不重視績效考核

在開展績效考核項目時，缺乏相應的重視程度，并將其視為企業管理正常進行的累贅，甚至對考核制度存在偏見，無法發揮績效考核的真正作用，導致對績效考核制度的忽視。隨著時間的延長，企事業單位的發展將會處于下降趨勢，制定的目標將難以實現。一般民營企業由于工作性質較為單一，重復化嚴重，如勞動較為密集的企業，主要原因是工作性質的影響，導致員工長遠發展受到一定阻礙，也影響企業在市場的份額，企業失去競爭力。所以，應轉變管理模式、思維及概念，對員工的績效考核進行重點培訓，并利用員工的工作時間，結合單位的發展，使員工在工作中實現自身的價值，有利于提高員工的工作積極性，為單位的良好發展提供了有利的條件[2]。

1.3 對考核結果的認識不足

績效考核的結果是對員工提升自身價值的激勵依據，并不是上級對員工的懲罰依據，如果員工發現考核結果不合理，對員工的工作熱情是一定的打擊。有時可能會產生嚴重的負面情緒，這樣對公司的發展不利。

1.4 企業考核活動的開展存在缺陷

展開的考核活動缺少綜合性考慮，片面地將考核工作理想化，缺乏實際價值；在考核工作中收集的數據和指標不符合實際，導致考核結果與實際存在嚴重出入，增加了開展企業績效考核工作的難度。

2 績效考核在企業管理中的作用

2.1 績效考核是制訂人力資源規劃的依據

通過績效考核，企業不僅可以有效得到員工的工作績效達成情況，還能促使企業人力資源規劃的制定，確定企業人力資源未來的發展方向及把握員工的晉升情況。企業通過有效的績效考核，可以發現存在的問題，對企業人力資源下一步的規劃提供一定的幫助，并使人力資源的管理在與實際結合的過程中得到進一步完善[3]。

2.2 績效考核是決定員工調配和職位變動的依據

員工的工作動態可以通過績效考評進行評估，不僅可以判斷員工德才狀況，了解其擅長問題和工作中的短板，還可以針對其晉升方向提出相應的規劃，這些都需要對員工進行360°知識維度、能力維度等客觀因素評定，在評定的基礎上，針對員工的能力和專長進行推斷。所以績效考核是企業認知員工的手段，也是用人的先決條件。針對招聘人才而言，單位需要對應聘人員進行全面考核、客觀地分析其綜合素質，提供合理的職位，這樣才能很好地招聘到對單位有用的人才。

2.3 績效考核是確定勞動報酬的依據

在現代企業管理中，都是要求薪酬分配公平公正的原則，也是對員工勞動成果的考量。績效考核目前作為薪酬分配的主要基礎，而在員工晉升和加薪時，需要依據績效考核進行調整，主要在于員工的日常表現，而且也建立了一般的績效與薪酬掛鉤的制度，也產生了同工不同酬的情況。合理的薪酬不僅可以體現員工在單位的價值，還能使員工認可單位的發展方向，也激勵了員工的工作積極性，環境氛圍良好程度也得到了一定的提升。如果考核與員工關心的問題不形成連帶關系，那么就會形成反面效果，導致員工對工作缺乏積極性，影響整體的業績和效率[4]。

3 建議及對策

3.1 設計完善的績效考核體系

我國一些中小型企業發展時間較短，相應的考核體系缺乏專業性，而管理層人員也缺乏相應的管理經驗和專業知識，在整個企業的發展過程中，如果管理層人員的水平無法得到有效的提升，并不能與企業同步發展，那么就會影響企業的正常運行，導致企業發展停滯。針對以上問題，企業可以外聘一些經驗豐富的管理專家進行專業指導和培訓，進一步提升管理人員的管理水平。企業可以根據基層的實際情況制定出規范合理的工作說明，作為績效考核體系中的重要依據，主要包括企業戰略方向、職業規劃、目標達成情況等。從實際工作出發，制定出較為明確的企業戰略年度目標，而各部門的業務重點和完成率是體現員工在該領域價值的參照；在考核和制定績效考核內容時，一般選取定性指標在不同對象的權重等事項，結合實際進行合理的權重分配，以防止績效考核指標設計不符合實際情況，同時應事先制定考核標準和績效管理制度，對出現的偏差進行必要的控制。

3.2 制定合理的考核評價指標

（1）指標維度，即通常意義上的指標類別。主要是企業的實際狀況，制定的指標一般分為2種狀態，即靜態指標和動態指標。靜態指標在實際考核中一般以德、能、勤、績4大類進行評估；動態指標主要是指日常業務、階段性的重點工作和一些外勤任務等重點事項。為更好地了解員工的綜合素質，一般是將靜態考核指標進行細化，并將其分解為二級指標進行考核[5]。

（2）指標權重，通常指標權重是指各類考核指標在指標體系中的規劃情況，這項指標與分解的目標和價值有一定的聯系。在此項指標中，動態指標是需要以加、減分來實現考核總分值的，此項考核不計入單獨設置中；而靜態指標主要是以重點考核工作的業績和配合情況、對企業的認可等道德項目為主。一般4項比重在20%，25%，15%和40%進行劃分，而二級指標可以在此基礎上進行細化，將權重比例進行調配。其次，考核評價還需要與實際情況結合，可以體現上級對員工的公正評價。一般上級領導評價的比例在測評權重中占50%，其他權重≥20%，自評一項占比在20%。

（3）績效指標等級，指在考核指標的評價中得出的等級和分值。一般績效考核評價標準等級較多，那么評價的精確度越高，不過在一般企業中評價標準多代表其操作的難度就越大。一般專業人士建議在評價的精確度和操作的難度基礎上，評價的標準等級設置在5個以內，一般建議為4個（優、良、中、差），而等級的比例為 10，8，6，4。

3.3 克服績效考核中的主觀偏差

在績效考評中，考核者與被考核者需要對績效考評有一定的初步了解，不能對該制度存在歧義，主要目的是為了體現月工作的總結和個人能力情況。如果企業參考績效考核作為晉升的依據，需要就考核的標準與下屬或者人力資源部門進行良好地溝通，主要調整實際的考評指標，不要脫離實際的工作性質，而且需要上級和下屬雙方共同同意考評的內容及評價標準。通過實施考評評價，不僅可以使上級更清楚地了解下屬的工作完成情況，還能發現不足之處，一方面可以獎勵員工的完成情況，另一方面可以提出改進意見，在評價過程中給出下一步工作內容，這樣企業采用績效考評制度才能發揮其真正的作用。

4 結束語

制定一個完善的績效考核體系，不僅可以規劃其發展方向，還能動態地對部門、公司、企業等進行管理。而建立良好的績效管理系統并不是一朝一夕可以完成的，不僅需要對企業進行正確的認知和對管理進行系統的查篩，還需要各部門協同配合其管理問題，這樣還可以加強上下級之間良好有效地溝通。

［1］金海軍.MDL公司人力資源管理優化研究［D］.南京：南京郵電大學，2017.

［2］房宏君.科技人力資源管理倫理對企業績效影響研究［D］.大連：大連理工大學，2012.

［3］關云飛.高校教師人力資源管理模式創新研究［D］.長沙：中南大學，2009.

［4］后捷.事業單位人力資源管理中績效考核問題［J］.管理觀察，2017（32）：81-82.

［5］蔡冀洪.人力資源管理中績效考核問題研究［J］.人力資源管理，2017（1）：36-38.